GESTION DE TALENTO HUMANO I

CAPITULO 11: ESTABLECIMIENTO DE PLANES SALARIALES ESTRATEGICOS Autor: Gary Dessler

La remuneracin de los empleados se refiere a todas las formas de retribuciones destinadas a los trabajadores, la cual derivan de su empleao.

FACTORES BSICOS PARA DETERMINAR LOS RANGOS SALARIALES

Tiene dos componentes principales: Los pagos monetarios directos - Aumento del tiempo - Por Desempeo

Los pagos monetarios indirectos

ASPECTOS LEGALES DE LA REMUNERACION

LEY DE NORMAS LABORALES JUSTAS DE 1938 Contiene disposiciones relativas a los salarios mnimos, la jornadas mximas de trabajo, pago de horas extras, igualdad de pago y proteccin para los menores de edad que trabajan. EXENTO / NO EXENTO Algunas categoras estn exentas de la ley: trabajadores ejecutivos de confianza.->Exento salario mnimo y horas extras. Empleados que ganan hasta 23660 al ao si pueden recibir el pago de tiempo extra.

ASPECTOS LEGALES DE LA REMUNERACION

LEY DE IGUALDAD EN EL PAGO DE 1963 Esta prohibido pagar a los empleados de un genero un salario mas bajo que a los de genero opuesto por el mismo trabajo.

LEY DE IGUALDAD DE REMUNERACIN

A trabajo igual corresponde igual remuneracin, sin discriminacin en razn de nacimiento, edad, sexo, etnia, color, etc. Se tomaran en cuenta la especializacin y la practica para el pago de la remuneracin.

INFLUENCIA DE LOS SINDICATOS EN LAS DECISIONES RELATIVAS A LA REMUNERACION

Las leyes de las relaciones laborales y sindicales afectan el diseo de los planes salariales. La Ley Nacional de relaciones Laborales de 1935 otorgo proteccin jurdica a los sindicatos Los sindicatos negocian temas relacionados con el salario, licencias con goce de sueldo, la seguridad de los ingresos, ajuste al costo de vida y prestaciones de servicios mdicos.

INFLUENCIA DE LOS SINDICATOS EN LAS DECISIONES RELATIVAS A LA REMUNERACION Junta Nacional de Relaciones laborales. Reglas: la necesidad de involucrar a los lideres de los sindicatos en el elaboracin del paquete de remuneracin.

ESTRATEGIA COMPETITIVA, POLITICAS CORPORATIVAS Y REMUNERACION

La gerencia tiene que producir una estrategia de recompensa ajustada Tarea bsica del patrn: Disear un conjunto de retribuciones La estrategia de remuneracin del patrn: Polticas Salariales

COMPRENSION SALARIAL
Los salarios de los empleados mas antiguos son mas bajos que los trabajadores que entran hoy en la empresa, es producto de la inflacin. GEOGRAFIA

Los patrones manejan de varias maneras las diferencias en el costo de vida

EJEMPLO IBM
- Ejemplo de Renovacin organizacional - En la dcada del 90 no logro explotar nuevas tecnologas y perdi a sus clientes. - Transformacin de GANADOR TORPE a GANADOR LIGERO - El salario se basaba en un viejo sistema de factor de puntos - 4 cambios principales

NUEVO PLAN ESTRATEGICO DE REMUNERACION

1. 2.

Las reglas del mercado Menos puestos, evaluados de manera diferente y en rango amplios

3. Los gerentes administran 4. Grandes ganancias para los participantes

ESTABLECIMIENTO DE TARIFAS SALARIALES

El proceso de establecer niveles de remuneracin al tiempo que se asegura la equidad externa e interna, consta de cinco pasos: Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por puestos comparables. Determinar el valor de cada puesto en la organizacin mediante la valuacin de puestos Agrupar puestos similares en grados de remuneracin. Asignar un valor a cada grado de remuneracin mediante las curvas salariales. Ajustar los niveles de sueldo.

1.

2.
3. 4. 5.

PASO 1: LA ENCUESTA SALARIAL

Se utilizan de 3 formas: 1. Usan los datos para determinar el valor de Puestos de Referencia 2. Los patrones asignan el valor directo del mercado al 20% o mas de sus puestos. 3. Las encuestas renen datos sobre prestaciones como seguro, incapacidad por enfermedad y vacaciones

PASO 2: VALUACION DE PUESTOS

Comparacin Formal y sistemtica de puestos para determinar el valor de un trabajo con relacin a otro

PRINCIPIO BASICO Los puestos que requieren mayores responsabilidades y obligaciones deben pagar sueldos mas altos

PASO 2: VALUACION DE PUESTOS

PROCEDIMIENTO BASICO Comparar unos puestos con otros FACTORES COMPENSABLES Hay 2 mtodos para comparar los puestos: METODO INTUITIVO: Decidir que un puesto es mas importante que otro sin indagar mas en las razones. FACTORES COMPENSABLES: Factores que establecen las comparaciones y determinan el salario

PREPARACION PARA LA VALUACION DE PUESTOS

Pasos: - Identificar la valuacin de un puesto no debe ser difcil - Lograr que los empleados cooperen con la valuacin - Se nombra un comit de valuacin de puestos FUNCIONES Identifica 10 o 15 puestos de referencia Elige los factores compensables Valuar el valor de cada puesto

METODO DE VALUACION DE PUESTOS

METODO DE JERARQUIA

1.Obtener informacin acerca de los puestos 2. Seleccionar y agrupar los puestos 3. Seleccionar factores compensables 4. Jerarquizar los puestos 5. Combinar las clasificaciones

METODO DE VALUACION DE PUESTOS

CLASIFICACION DE LOS PUESTOS

Los puestos se concentran en grupos, todos los puestos tienen un valor aprox. Similar en lo referente a los salarios. Grupos o Clases Puestos similares Categora Puesto con grado parecido de dificultad

CLASIFICACION DE LOS PUESTOS

FORMAS DE CLASIFICAR LOS PUESTOS POR CATEGORIAS Preparar descripciones de clases o categoras Colocar los puestos.

1. 2.

MTODO DE PUNTOS

Se utiliza para evaluar puestos en el que se identifican un numero de factores compensables y luego se determina el grado en que cada uno de ellos esta presente en cada puesto.

MTODO DE VALUACIN DE PUESTOS: COMPARACIN DE FACTORES

Mtodo muy utilizado para clasificar puestos de acuerdo con una variedad de factores de habilidad y dificultad, para despus sumar tales clasificaciones y llegar a una clasificacin numrica general para cada uno de los puestos.

VALUACIONES DE PUESTOS COMPUTARIZADAS

Casi todos los sistemas computarizados cuentan con dos componentes principales:
1.

Primero, utilizan un cuestionario estructurado, el cual contiene reactivos como ingrese el numero total de empleados que se reportan con el titular de ese puesto. Segundo, todos los sistemas usan modelos estadsticos, los cuales facilitan que el programa de computadora determine el valor de los puestos en forma mas o menos automtica al asignar puntos o jerarquas por comparacin de factores a elementos, como el numero de empleados que se reporta con los titulares de los puestos, el valor de los puestos de referencia y el salario

2.

Una vez que el comit ha utilizado la valuacin de puestos para determinar el valor relativo de cada uno, puede dedicarse a asignarles rangos salariales; sin embargo, por lo regular agrupa los puestos en escalafones salariales. Desde luego, el comit podra asignar solo rangos salariales a cada puesto individual, pero en el caso de una empresa grande, un plan de ese tipo seria difcil de administrar, ya que de seguro habra rangos salariales diferentes para cientos o incluso miles de puestos. Asimismo, aun en el caso de organizaciones mas pequeas existe la tendencia a tratar de simplificar lo mas posible las estructuras de sueldos y salarios. Por lo tanto es probable que el comit agrupe puestos similares en escalafones salariales. As pues, en lugar de tener que manejar cientos de rangos salariales, solo habra que enfocarse en, por ejemplo 10 o 12.
Escalafn salarial: Se compone de puestos con un grado de dificultad aproximadamente equivalente.

PASO 3. AGRUPACIN DE PUESTOS SIMILARES EN ESCALAFONES SALARIALES

PASO 4. FIJACIN DEL VALOR A CADA ESCALAFN SALARIAL: LAS CURVAS SALARIALES Consiste en asignar tarifas salariales a los escalafones salariales. Por lo general, se utiliza una curva salarial para asignar tarifas a cada escalafn salarial o a cada puesto. Curva salarial: Muestra la relacin entre el valor del puesto y el salario promedio pagado por ese puesto.

PASO 5. AFINAR LOS RANGOS SALARIALES

La afinacin de los rangos implica:
1.

Elaborar rangos salariales. Corregir los rangos que estn fuera de la lnea.

2.

Rangos salariales: Es una serie de pasos o niveles dentro de un escalafn salarial, que por lo general se basan en los aos de servicio prestados. Correccin de tarifas que estn fuera de la lnea: Cuando la remuneracin promedio para un puesto es demasiado bajo, la solucin es evidente: aumentar los salarios de los empleados al mnimo del rango de la tarifa para su escalafn salarial.

FIJACION DE SALARIOS PARA PUESTOS GERENCIALES Y PROFESIONALES

El proceso para disear planes de remuneracin para gerentes o profesionales es similar en muchos aspectos al desarrollo de un plan para cualquier empleado. No obstante, los puestos gerenciales destacan factores mas difciles de cuantificar que los puestos de produccin y de oficina, como el juicio y la solucin de problemas. Asimismo, se pone mayor nfasis en pagar a los gerentes y a los profesionales con base a sus resultados ( en su desempeo o en lo que son capaces de hacer ), mas que en demandas laborales estticas como las condiciones de trabajo.

REMUNERACIN DE EJECUTIVOS Y GERENTES

Consiste de 4 elementos bsicos:
1.

2.

3.

4.

Un sueldo base: abarca el salario fijo, as como los bonos garantizados como el 10% del salario al final del cuarto semestre fiscal. Incentivos a corto plazo: Consisten de dinero en efectivo o bonos en acciones por el logro de metas a corto plazo, como los incrementos anuales en los ingresos por ventas. Incentivos a largo plazo: buscan motivar al ejecutivo para que tome medidas y eleve el valor de las acciones de las organizaciones. Prestaciones y privilegios para los ejecutivos: Consideran tambin los planes de jubilacin y seguro de vida complementarios, asi como seguro medico sin deducible o coseguro.

CMO SE DETERMINA EL SALARIO DE LOS EJECUTIVOS?

El salario del director general lo establece el consejo de administracin tomando en cuenta factores como la estrategia del negocio, las tendencias corporativas y mas importante, a donde esperan llegar a corto y largo plazo. Otro estudio concluyo que el salario de los directores generales depende de la complejidad y la facilidad para predecir las decisiones que toman.

ELEMENTOS DEL SALARIO DE EJECUTIVOS

El salario es el elemento bsico de la remuneracin de los ejecutivos; es el elemento en el que la organizacin basa sus prestaciones, incentivos y gratificaciones. La remuneracin de ejecutivos pone mas nfasis en los incentivos por desempeo que en los planes salariales de los dems empleados, pues los resultados organizacionales reflejan las contribuciones de los ejecutivos de manera ms directa que las de los empleados de niveles mas bajos.

VALUACIN DE PUESTOS GERENCIALES

Es importante para valorar los puestos gerenciales y ejecutivos en la mayora de las organizaciones grandes. El mtodo bsico consiste en clasificar a todos los puestos ejecutivos y gerenciales en una serie de escalafones, a los cuales se vinculan una serie de rangos salariales. Una opcin es ordenar los puestos ejecutivos y gerenciales, agrupando a los que tengan el mismo valor.

REMUNERACIN BASADA EN LAS COMPETENCIAS

El equipo de remuneracin compara los puestos utilizando factores compensables como el esfuerzo y la responsabilidad, les permite: 1. Comparar os puestos entre s. 2. Asignar tarifas salariales internamente equitativas para cada puesto. As, la tarifa salarial para el puesto depende sobre todo del trabajo propio y no de quien lo hace.

QU ES LA REMUNERACIN BASADA EN LA COMPETENCIAS?

Significa que la empresa paga al empleado segn su rango, su cobertura y sus habilidades y conocimientos, no por el ttulo del puesto que ocupa.
1.

Se distingue por varias cosas: Primero, los empleados desarrollan competencias laborales por medio de la experiencia en el mismo puesto o en puestos similares. Segundo, la remuneracin basada en las competencias vincula el salario del individuo con sus habilidades y Tercero, la remuneracin esta mas orientada hacia el puesto.

2. 3.

POR QU UTILIZAR LA REMUNERACIN BASADA EN LAS COMPETENCIAS?

Tres buenas razones: Para respaldar sistemas de trabajo de alto desempeo. Para respaldar las metas estratgicas. Para respaldar la administracin del desempeo.

OTRAS TENDENCIAS EN LA REMUNERACIN

En las empresas ya no basan tanto sus salarios en la antigedad, sino en la contribucin de los empleados, as como en su desempeo y su valor para el negocio. Ahora ponen menos atencin en las obligaciones del puesto, pero mas en la habilidades y las competencias del individuo, a la vez que verifican si sus contribuciones se ajustan a las necesidades estratgicas de la firma.

4 tendencias:

Las bandas anchas: implica reducir los escalafones salariales a solo unos cuantos niveles o bandas amplias, cada una con un rango relativamente amplio de puestos y niveles salariales. Valor comparable: se refiere a la obligacin que tiene el patrn de otorgar a los hombres y a las mujeres salarios iguales por trabajos con un valor comparable. As, un valor comparable implicara la comparacin de puestos muy diferentes, como enfermeras y mecnicos de camiones o secretarias y tcnicos. Vigilancia de los salarios ejecutivos por parte del consejo de administracin Administracin automatizada de la remuneracin: Por lo general, el patrn determina momentos durante el ao (llamados revisiones focales) en los que todos los gerentes de la empresa revisan el desempeo de los empleados, lo vinculas con las limitaciones presupuestarias y formulan recomendaciones de incrementos salariales para el siguiente ao.

USO DEL MTODO DE LA COMPARACIN DE FACTORES PARA VALUAR PUESTOS

Es un mtodo cuantitativo de valuacin de puestos. Es mas exacto, complejo y uno de los mas usados. Se trata de un mejoramiento del mtodo de jerarqua.

PASOS PARA LA VALUACIN DE PUESTOS

1.- Obtener informacin sobre los puestos: a) se redactan las descripciones de los puestos b) se desarrollan las especificaciones en funcin de los factores que se ha decidido usar para la valuacin: Los requisitos mentales, los requisitos fsicos, los requisitos de habilidades, la responsabilidad y las condiciones laborales.

PASOS PARA LA VALUACIN DE PUESTOS 2.- Seleccionar puestos clave de referencia. El comit de valuacin selecciona los puestos, los cuales sern los empleos de referencia representativos.

PASOS PARA LA VALUACIN DE PUESTOS

3.- Clasificar los puestos clave para el factor. Los valuadores que clasifiquen los puestos clave respecto a cada uno de los cinco factores (requisitos mentales, requisitos fsicos, requisitos de habilidades, responsabilidad y condiciones laborales) Se basa en descripciones y especificaciones de los puestos.

PASOS PARA LA VALUACIN DE PUESTOS

4.-Distribuir los rangos salariales por factores. Los miembros del comit tienen que dividir los sueldos que se paga a cada puesto clave, distribuyndolo entre los cinco factores

PASOS PARA LA VALUACIN DE PUESTOS

5.-Clasificar los puestos clave de acuerdo con los salarios asignados a cada factor. Cada miembro del comit hace primera una distribucin trabajando en forma independiente. Luego el comit se rene y llega a un consenso en cuanto a la cantidad de dinero que se asignar a cada factor por cada uno de los puntos clave.

PASOS PARA LA VALUACIN DE PUESTOS

6.- Comparar los dos conjuntos de clasificaciones para eliminar los puestos clave intiles.Clasificacin original: la que como queda clasificado cada puesto en relacin con cada uno de los cinco factores compensables. Clasificacin refleja: respecto a cada puesto, los salarios asignados a cada factor.

PASOS PARA LA VALUACIN DE PUESTOS

7.- Construir la escala de comparacin de puestos. Cuando se haya identificado los puestos clave autnticos y tiles, se establece una escala para comprar los puestos. 8.- Uso de la escala comparar puestos. Ahora se podr acomodar todos los dems puestos que quiere valuar, factor por factor, dentro de la escala de comparacin de puestos.

Una variacin: mtodo bsico para comparar factores, la principal ventaja de este cambio sera que su sistema ya no quedara cerrado en sus tarifas salariales actuales. Cada puesto se podra comparar con otro, factor por factor. Desventaja: es que el mtodo de comparacin de factores es muy complejo. Es fcil explicarles a los empleados la escala para comparar factores pero es difcil ensearles como construirla.

CONCLUSIONES

Se puede sealar que una empresa sin importan cual sea su actividad o giro debe de tener un adecuado mtodo de valuacin de puestos para poder definir los salarios que le otorgara a sus trabajadores ya que no puede estar por debajo de los salarios del mercado ni de las disposiciones de la ley. Debe de tener un equilibrio y esto depender de las polticas de cada empresa en particular para ajustar sus tabuladores salariales, tomado en cuenta lo que necesita.

CONCLUSIONES

Es importante realizar un adecuado anlisis de puestos para que en base a las actividades y requerimientos designadas se tenga un equilibrio en los factores de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y ambiente de trabajo que son los que se toman en cuenta para poder otorgar un salario justo y de acuerdo a las labores que desempeara el trabajador.