METODOLOGIA PARA LA GESTIN Y MEJORA PROCESOS

LA GESTIN POR PROCESOS

las empresas son tan eficientes como lo son sus procesos

(Amozarrain, 1999)

Concepto de Proceso
Es una secuencia de actividades que una o varias personas desarrollan para hacer llegar una salida a un destinatario a partir de unos recursos (Alfonso Raso)

Entrada

Proceso

Salida

Concepto de Proceso
Lorino (1993), Harrington (1993), Zaratiegui (1999) y otros autores referidos en Medina Len & Nogueira Rivera (2001)

Secuencia ordenada y lgica de actividades repetitivas que se realizan en la organizacin por una persona, grupo o departamento, con la capacidad de transformar unas entradas (inputs) en salidas o resultados programados (outputs) para un destinatario (dentro o fuera de la empresa que lo han solicitado y que son los clientes de cada proceso) con un valor agregado.
Nogueira Rivera & Medina Len (2003)

Caractersticas de los Procesos

1. Generalmente, cruzan repetidamente las fronteras funcionales, forzando a la cooperacin. 2. Cada proceso tiene una salida global nica. 3. Tiene un cliente que puede ser interno o externo.

Caractersticas de los Procesos

Dos caractersticas esenciales:

Variabilidad. Cada vez que se repite el proceso hay ligeras variaciones en las distintas actividades realizadas que a su vez, generan variabilidad en los resultados del mismo. nunca dos output son iguales Repetitividad. Los procesos se crean para producir un resultado e intentar repetir ese resultado una u otra vez. Esta caracterstica permite trabajar sobre el proceso y mejorarlo. A ms repeticiones ms experiencia

Necesidad de gestionar las empresas tomando como base sus procesos.

Hoy en da, las tcnicas ms actualizadas en el Control de Gestin reservan un lugar especial a los conceptos de actividad y de proceso. El xito de toda organizacin depende, cada vez ms, de que sus procesos empresariales estn alineados con su estrategia, misin y objetivos. Detrs del cumplimiento de un objetivo, se encuentra la realizacin de un conjunto de actividades que, a su vez, forman parte de un proceso. Es por ello que el principal punto de anlisis lo constituye, precisamente, la gestin de la empresa basada en los procesos que la integran.

FUNCIONAL VS. MATRICIAL.

Segn Zaratiegui (1999) las organizaciones de tipo funcional generaron altos niveles de eficiencia en las operaciones especializadas abordadas por cada funcin, a menudo en detrimento de la eficiencia global de la empresa y de una comunicacin poco fluida entre las distintas funciones.; mientras que las organizaciones de tipo matricial, un gran avance en teora, diseadas para optimizar el empleo de las capacidades humanas, integrarlas en equipo ad hoc para cada proyecto o nueva actividad, y para reforzar y emplear a fondo los conocimientos disponibles en la empresa, encontraron muchas dificultades en su aplicacin prctica.

IMPORTANCIA Y VIGENCIA.
Segn Trischler (1998), para elevar la competitividad de las empresas se estn tomando en consideracin dos planteamientos fundamentales: el enfoque de la gestin en base a los procesos y la eliminacin de los despilfarros derivados de dichos procesos, cuando estos no aportan valor aadido.

Los procesos han adquirido una importancia tal que, en la actualidad:

forman parte de las denominadas buenas prcticas gerenciales. representan una de las perspectivas del CMI. constituyen uno de los criterios de evaluacin del modelo de calidad. representan una de las cinco claves del Benchmarking Los productores de clase mundial utilizan la Gestin por Procesos como un arma competitiva. constituye una de las premisas bsicas para lograr la Gestin de la Calidad Total. busca la satisfaccin de los clientes. La norma de calidad ISO.

La norma de calidad ISO

Est basada en el modelo de procesos. Esta norma plantea que: "la empresa deber definir y gestionar mltiples procesos interrelacionados conducentes a la prestacin de servicios"; definiendo procesos como: "cualquier actividad que recibe inputs y los transforma en outputs."

LA GESTIN POR PROCESOS

El enfoque por proceso se fundamenta en:
La orientacin al cliente.

El cambio de la estructura organizativa de jerrquica a plana.

Los departamentos funcionales pierden su razn de ser y existen grupos multidisciplinarios trabajando sobre el proceso. Los empleados se concentran ms en las necesidades de sus clientes y menos en los estndares establecidos por su jefe. Utilizacin de tecnologa para eliminar actividades que no aadan valor.

LA GESTIN POR PROCESOS

Por qu el enfoque de la gestin por procesos?
Segn Trischler (1999) para elevar la competitividad de las empresas se estn llevando a cabo en la actualidad dos planteamientos fundamentales: el enfoque de la gestin en base a los procesos eliminacin de los despilfarros (no aportan valor aadido) El anlisis del valor aadido en los procesos, se lleva a cabo descomponiendo los mismos en pasos o etapas que se representan en forma de diagrama denominados (tal como es).

Gestin por Proceso VS Gestin Funcional

La Gestin de Procesos coexiste con la administracin funcional, asignando "propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una gestin interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfaccin.

Determina qu procesos necesitan ser mejorados o rediseados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos.

Gestin por Proceso VS Gestin Funcional

GESTION POR FUNCIONES Departamentos especializados Departamento forma organizativa Jefes funcionales Jerarqua - control Burocracia - formalismo Toma de decisiones centralizada Informacin jerrquica Jerarqua para coordinar Cumplimiento desempeo Eficiencia: Productividad Cmo hacer mejor las tareas Mejoras de alcance limitado GESTION POR PROCESOS Procesos valor aadido Forma natural organizar el trabajo Responsables de los procesos Autonoma - Autocontrol Flexibilidad - cambio - innovacin Es parte del trabajo de todos Informacin compartida Coordina el equipo Compromiso con resultados Eficacia: competitividad Qu tareas hacer y para qu Alcance amplio - transfuncional

Fuente: http://www.gestiopolis.com. Gestin por procesos (2003).

Metodologas para gestionar por procesos

Velln Martnez (2002) 1. Identificacin de los factores clave del cliente. 2. Identificacin de los factores clave del negocio. 3. Catalogacin de todas las actividades/tareas, y evaluacin segn su impacto en conseguir los anteriores factores clave. 4. Agrupacin de actividades en procesos. 5. Definicin para cada proceso de cuales son sus entradas (materiales y de informacin) y cuales son los procesos que las emiten. 6. Definicin de cuales son sus salidas y cuales son los procesos que las reciben (clientes internos). 7. Fijacin de indicadores en las entradas y salidas mas criticas segn los requisitos del cliente interno, que son los requisitos del cliente externo interiorizados en la empresa. 8. Asignacin de responsables a los procesos. 9. Implantacin de toda esta jerarqua horizontal mediante grupos de clientes- proveedores internos. Metodologa ARP Paneque Sosa (2002) I- Identificacin de los procesos clave. II- Desarrollo de los procesos. 1. Formar una unidad operativa de procesos. 2. Identificar un primer censo de procesos principales de la organizacin. 3. Establecer una cartera de prioridades para planificar la realizacin del anlisis de cada proceso. 4. Delimitar claramente el proceso a estudiar. 5. Definir el punto de partida. 6. Motivar la participacin de las reas implicadas. 7. Descripcin del proceso seleccionado. 8. Identificacin de documentos. 9. Separacin del proceso en diferentes bloques y circuitos parciales. 10. Asociar los documentos matriculados a los circuitos. 11. Evaluacin. 12. Diagramacin del proceso. II- Actividades orientadas a la racionalizacin de los procesos. 1) Definicin global del proceso. 1.1. 1.2. 1.3. Definicin funcional. Lmites del proceso. Responsable del proceso. I- Actividades para analizar un proceso.

2) Destinatarios y objetivos del proceso. 2.1. Destinatarios del proceso. 2.2. Objetivos y flujos de salida. Caractersticas de calidad. 3) Componentes del proceso. 3.1. Personas que intervienen y recursos del proceso. 3.2. Actividades del proceso. 4) Representacin grfica del proceso.

Metodologas para gestionar por procesos

Amozarrain (1999) Metodologa para Gestin y mejora de procesos Nogueira Rivera (2002). I- Anlisis del proceso. 1. Formacin del equipo y planificacin del proyecto. 2. Listado de los procesos de la empresa. 3. identificacin de los procesos relevantes. 4. Seleccin de los procesos claves. 5. Nombrar al responsable del proceso. II- Diseo del proceso. 6. Constitucin del equipo de trabajo. 7. Definicin del proceso empresarial. 8. Confeccin del diagrama As-Is. 9. Anlisis del valor aadido. 10. Establecer indicadores. III- Implantacin del proceso. 11. Implantacin, seguimiento y control. 1. Identificacin de los procesos internos de la organizacin. Formacin del equipo y planificacin del proyecto. - Formar equipo de trabajo interdisciplinar. - Planificar las reuniones. Identificacin de los procesos de la empresa. Priorizacin de los procesos. Seleccionar los procesos claves. Nombrar al responsable del proceso. 2. Implantacin de los procesos Diseo o rediseo del proceso. - Constitucin del equipo de trabajo - Delimitar el proceso y subprocesos - Establecer los objetivos bsicos del proceso - Identificar y resolver los problemas - Establecer indicadores - Implantar el proceso 1. Gestionar por procesos. Desarrollo del concepto de organizacin (Misin y Visin) Definicin de los procesos clave y prioritarios. Establecimiento de un sistema de indicadores. Establecimiento de planes de actuacin a largo, medio y corto plazo. 2. Implantacin de la gestin por procesos. Liderazgo de la direccin. Participacin de los empleados. Formacin.

Otros conceptos importantes

Proceso relevante
Es una secuencia de actividades orientadas a generar un valor aadido sobre una entrada, para conseguir un resultado que satisfaga plenamente los objetivos, las estrategias de una organizacin y los requerimientos del cliente.

Otros conceptos importantes

Proceso clave
Son aquellos procesos extrados de los procesos relevantes que inciden de manera significativa en los objetivos estratgicos y son crticos para el xito del negocio.

Otros conceptos importantes

Actividad
Es todo lo que se puede describir con verbos Una actividad es un conjunto de tareas elementales: Realizadas por un individuo o grupo. Que utilizan una experiencia especfica. Efectuadas a partir de un conjunto de entradas (inputs). Que permiten suministrar una salida (output), a un cliente interno o externo.

Otros conceptos importantes

Indicador Es un dato o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolucin de un proceso o de una actividad.

Otros conceptos importantes

Proceso Estratgico Aquel que es indispensable para cumplir con los objetivos, metas, posicionamiento y estrategia declarada de la organizacin.

Otros conceptos importantes

Proceso de Apoyo o de Soporte Aquel que no siendo fundamental para la satisfaccin de las necesidades de los elementos externos, podra ser necesario para viabilizarla.

Otros conceptos importantes

Proceso Operacional Procesos destinados a llevar a cabo las acciones que permiten desarrollar las polticas y estrategias definidas para la empresa para dar servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los directores funcionales, que deben contar con la cooperacin de los otros directores y de sus equipos humanos.

Para emprender un programa de mejora de procesos se debe tener en consideracin:

Las actividades internas de cualquier proceso las realizan personas, grupos o departamentos de la organizacin. Esta secuencia de actividades se puede esquematizar mediante un Diagrama de Flujo. Los clientes de los procesos, en funcin de sus expectativas, juzgarn los resultados del proceso. Entre las caractersticas ms relevantes de los procesos se encuentran la variabilidad y repetitividad, siendo esta ltima la que justifica que valga la pena invertir tiempo en mejorarlo, pues el efecto del esfuerzo invertido se multiplica prcticamente por la cantidad de veces que se repita el proceso.

Para emprender un programa de mejora de procesos se debe tener en consideracin:

La variabilidad de los procesos se aprecia en las ligeras desigualdades que se obtienen en los resultados luego de aplicar en diversas ocasiones el proceso, repercutiendo en la satisfaccin del cliente. Los grficos de Control son una herramienta usada para estudiar este fenmeno en sistema de transformacin. Los procesos se crean para producir un resultado y repetirlo ms de una vez. A ms repeticiones ms experiencia y cada mejora introducida aportar ms en funcin del nmero de veces que el proceso se repita. Los elementos que van a permitir describir un proceso son: Entradas y salidas del proceso, proveedores, clientes y otros grupos de inters implicados, la secuencia de actividades, los recursos e indicadores.

Para emprender un programa de mejora de procesos se debe tener en consideracin:

Existe consenso en centrar su estudio a partir de los procesos clave. Estos procesos claves, tienen un nico responsable y se pueden mejorar, ya sea de forma gradual, adoptando una filosofa de mejora continua (Ishikawa, 1985; Deming, 1989; Lorino, 1993; Goldratt, 1995/a/ y 1995/b/; Stoner, 1995; Grieco, 1997; Harrington, 1997; Surez Mella et al., 2001) como radical, aplicando las tcnicas de la Reingeniera de Procesos (Hammer & Champy, 1993; Krajewski & Ritzman, 2000), en el caso que se requieran mejoras significativas. Amozarrain (1999) plantea que todos los procesos claves y relevantes tienen que satisfacer el ciclo de Deming: P, D, C, A

Para emprender un programa de mejora de procesos se debe tener en consideracin:

Con tales empeos la aplicacin sistemtica del Benchmarking constituye un aspecto de gran utilidad, para evaluar su comportamiento (Bendell et al., 1993), de manera que con el tiempo se convierta en algo natural y cotidiano. Todos los procesos tienen que tener indicadores que permitan visualizar de forma grfica la evolucin de los mismos.

Todos los procesos tienen que ser auditados para verificar el grado de cumplimiento y eficacia de los mismos. Para esto es necesario documentarlos mediante procedimientos.

Objetivos del procedimiento propuesto

1. Crear procesos que respondan a las estrategias y prioridades de la empresa. 2. Conseguir que todos los miembros de la organizacin se concentren en los procesos adecuados. 3. Mejorar la efectividad, eficiencia y flexibilidad del proceso para que el trabajo se realice mejor, de una forma ms rpida y ms econmica. 4. Crear una cultura que haga de la gestin de procesos una parte importante de los valores y principios de todos los miembros de la organizacin.

Metodologas existentes para la mejora de los procesos empresariales.

Mtodo sistemtico o cientfico de mejora de procesos. Ishikawa.1985

Metodologa ARP (Anlisis y Racionalizacin de Procesos). Vilalta.1997

Manual de Diseo de Procesos. Universidad Miguel Hernndez de Elche.1997 Gua para la identificacin e implantacin de los procesos. Amozarrain. 1999

Mejora de Procesos de Negocio para organizaciones. Empresa STX Arena. 2000

Revisin y Ajuste de los Procesos de Servicio, Procedimientos y Estndares. Grupo Hotelero Sol Meli, Direccin de Calidad, Divisin Cuba. 2001 Metodologa para la Institucionalizacin del Enfoque y Gestin de procesos en una Organizacin. Gonzlez Mndez. 2002. Metodologa para el Diagnstico y la Identificacin de Oportunidades de Mejora de Procesos. Ruiz Ugalde. 2002 Procedimiento para el mejoramiento de los procesos operacionales hoteleros. Negrn Sosa. 2002.

1- Formacin del equipo y planificacin del proyecto FASE I. ANLISIS DEL PROCESO FASE II. DISEO DEL PROCESO FASE II

2- Listado de los procesos de la empresa

3- Identificacin de los procesos relevantes

4-Seleccin de los procesos claves

5- Nombrar al responsable del proceso

6- Constitucin del equipo de trabajo

7- Definicin del proceso empresarial

8- Confeccin del diagrama As-Is

9- Anlisis del valor aadido

10- Establecer indicadores

11- Implantacin, seguimiento y control

Fase I. Anlisis del proceso. Etapa 1: Formacin del equipo y planificacin del proyecto. Equipo de trabajo interdisciplinario. Compuesto por no ms de siete u ocho personas, f (tamao de la empresa), y en su mayora, miembros del consejo de direccin. Deben poseer conocimientos en sistema y herramientas de gestin. Contar con la presencia de algn experto (interno y/o externo) con amplios conocimientos sobre la Gestin por Procesos. Nombrar a un miembro del consejo de direccin como coordinador del proyecto. Debe establecerse una planificacin para las reuniones, teniendo en cuenta las fases y etapas definidas.

Fase I. Anlisis del proceso.

Etapa 2: Listado de los procesos de la empresa.

Sesin para recoger una lista de todos los procesos y actividades que se desarrollan en la empresa, teniendo en cuenta las premisas siguientes:
El nombre asignado a cada proceso debe ser sencillo. Asimismo, el proceso tiene que ser fcilmente comprendido por cualquier persona de la organizacin. La totalidad de las actividades desarrolladas en la empresa deben estar incluidas en alguno de los procesos listados. En caso contrario deben tender a desaparecer. Se recomienda que el nmero de procesos oscile entre 10 y 25, pues la identificacin de pocos o demasiados procesos incrementa la dificultad de su gestin posterior.

Se puede tomar como referencia otras listas afines al sector en el que se encuentra la empresa.

Tipo de Procesos
Procesos Estratgicos: aquellos que aportan directrices a todos los dems procesos Procesos operativos o claves: Tienen un impacto en el cliente creando valor para este. Procesos de soporte: dan apoyo a los procesos claves
Para visualizar la interrelacin entre los procesos se construyen los Mapas de Procesos

Mapa de Procesos de la Empresa

En esta etapa se procede a confeccionar el Mapa de Procesos General de la Empresa como un mtodo efectivo para visualizar los procesos a todos los niveles; ordenados por sus jerarquas y relaciones, lo que proporciona a la direccin sobre todo:

Una visin integrada de las actividades que la empresa necesita para cumplir sus obligaciones ante el mercado
Una ayuda imprescindible para planificar nuevas estrategias o el despliegue de nuevas polticas. Este aspecto se hace especialmente relevante cuando la innovacin (tecnolgica o de reingeniera) tiene un papel destacado en esas nuevas polticas.

Para la elaboracin del Mapa de Procesos

Zaratiegui (1999) por considerarla la ms amplia e integradora. La aplicacin de este modelo se basa en las premisas siguientes:
La empresa acepta previamente una clasificacin genrica de los procesos en tres categoras: estratgicos, operacionales y de apoyo o soporte. La empresa analiza el ncleo de sus actividades, identifica sus procesos y los coloca en cada uno de esos tres grupos.

La empresa relaciona los procesos en secuencias ordenadas.

Gestin Estratgica

Proces os Estrat gicos

Gestin de Procesos

Gestin Comercial y Marketing

Gestin de Calidad

Atencin a clientes individuales

Gestin Medio Ambiental

Alojamiento A+ B
Proce sos Opera cional es

Gestin de otros Servicios Animacin

Gestin de RR.HH
Proce sos de Sopor te

Gestin Financiera

Gestin de Compras Inventarios y Logstica Leyenda: Relacin Directa Relacin Indirecta

Aseguramiento

Mapa general de los Procesos de una Empresa Hotelera. Fuente: Elaboracin propia.

Fase I. Anlisis del proceso. Etapa 3: Identificacin de los procesos relevantes.

Una vez establecido el listado de los procesos de la empresa por el equipo de proyecto, se deber presentar al consejo de direccin para su revisin y aprobacin. Posteriormente, y como preseleccin de los procesos clave, se debe escoger los de mayor incidencia en el cumplimiento de objetivos de la empresa, que a su vez permite verificar la concordancia entre los implicados y seleccionar los procesos relevantes. Para ello, el equipo deber reflexionar acerca de los elementos que inciden en la seleccin de los procesos clave, que son: impacto en el proceso, repercusin en el cliente y posibilidad de xito a corto plazo (repetitividad y variabilidad).

Fase I. Anlisis del proceso.

Etapa 4: Seleccin de procesos clave.

Para el despliegue de esta etapa se propone aplicar la matriz de objetivos estratgicos / repercusin en clientes y procesos (Amozarrain, 1999), incorporndole una nueva dimensin relacionada con la posibilidad de xito a corto plazo. El equipo del proyecto deber realizar una valoracin de:

Ultima versin.
Repetitividad. Variabilidad.

Calcular el impacto proceso: Para cada proceso se har una valoracin de la importancia del mismo teniendo en cuenta su involucracin en los objetivos estratgicos y/o metas de la organizacin, evaluando la incidencia de cada proceso en el cumplimiento de los objetivos estratgicos. Repercusin en el cliente: Las decisiones de una empresa inciden, directa o indirectamente en los clientes. Naturalmente, este efecto ha sido considerado en la definicin de los objetivos estratgicos; sin embargo, se recomienda realizar una reflexin individualizada para cada proceso acerca de las consecuencias que un posible rediseo tendra en los clientes de la organizacin; as como, para conocer el impacto de cada uno de ellos en la satisfaccin de las expectativas del cliente.

Posibilidad de xito a corto plazo: Se deben abordar primero aquellos procesos que ms posibilidades tienen de alcanzar el xito en el menor tiempo posible.

Fase I. Anlisis del proceso.

Etapa 5: Nombrar al responsable del proceso. Una vez seleccionados los procesos clave y relevantes, el equipo de proyecto nombra un responsable para cada uno de ellos, delegando en estas personas el desarrollo de las etapas posteriores y, por consiguiente, el xito del proyecto. Por lo tanto, se debe nominar a personas reconocidas dentro de la organizacin y de ser posible, del propio equipo. Los responsables debern poseer autonoma de actuacin y atribuciones que sern puestas de manifiesto pblicamente.

Fase II. Diseo o rediseo del proceso.

Etapa 6: Constitucin del equipo de trabajo. Requisitos: 1. Que tengan experiencia en las actividades incluidas. 2. Que tengan capacidad creativa e innovadora. 3. Que exista una persona como mnimo por cada uno de los departamentos que realizan actividades en el proceso. 4. Se recomienda incluir alguna persona ajena a la gestin del proceso que acte como facilitador.

5. El nmero de componentes no debe superar las ocho personas.

6. Habra que establecer un plan de trabajo basado en la dedicacin parcial de los componentes del equipo y consensuarlo con sus jefes superiores.

Fase II. Diseo o rediseo del proceso.

Etapa 7: Definicin del proceso empresarial. El equipo debe definir el alcance del proceso empresarial objeto de estudio y su relacin con otros procesos que la organizacin utiliza para planificar, ejecutar, revisar y adaptar su comportamiento, de manera que todos estn de acuerdo con el trabajo que deben realizar. A ello contribuye, la confeccin de una ficha, denominada ficha del proceso, con los elementos siguientes: nombre, responsable, finalidad, objetivos, clientes, proveedores, otros grupos de inters, procesos relacionados y contenido.

Hoja de Definicin del Proceso Empresarial

Nombre del Proceso: Responsable del Proceso: Fecha:

Tipo de Proceso: Objetivos del Proceso:

Finalidad del Proceso:

Proveedores: Clientes: Otros Grupos de Inters implicados:

Entradas: Salidas:

Contenido del Proceso Inicio del Proceso: Fin de Proceso:

Subprocesos:
Procesos Relacionados:

Actividades incluidas:
Actividades relacionadas: Revisin de la informacin

Preparada por: Revisada por:

Fecha de terminacin: Fecha de revisin:

Tipo de proceso
El tipo de proceso es un sistema de clasificacin que ayudar al Equipo de Trabajo a captar y entender el alcance y el contexto de proceso objeto de estudio. La clasificacin recomendada se corresponde con los criterios expuestos anteriormente (Procesos Estratgicos, Operacionales o de Soporte). El empleo de este sistema de clasificacin le ayudar a coordinar los esfuerzos de diversos proyectos y a prevenir los conflictos entre los objetivos de los proyectos.

Ficha del Proceso

Para gestionar y mejorar un proceso es necesario en primer lugar describirlo adecuadamente. Los elementos que van a describir adecuadamente el proceso son:
Salida. Resultado del proceso Destinatario. Persona o conjunto de personas que reciben y valoran la salida del proceso Los intervinientes. Personas o grupos de personas que desarrollan la secuencia de actividades del proceso Secuencia de actividades. Es la descripcin de las acciones que tienen que realizar los intervienientes Recursos. Elementos materiales o de informacin que el proceso consume o necesita para poder generar la salida Indicadores. Son mediciones del funcionamiento de un proceso

Mapa de Procesos como una herramienta

de apoyo a la gestin empresarial.
El mapa de procesos no es una herramienta nueva, ya que antes se le conoca como diagrama de flujo aunque no estaban bien delimitadas sus aplicaciones. Sin embargo en estos momentos ha tomado un gran auge internacional por todos los elementos que al mismo se le han insertado; al definir la organizacin como un sistema de procesos interrelacionados. El mapa de procesos impulsa a la organizacin a poseer una visin ms all de sus lmites geogrficos y funcionales, mostrando cmo sus actividades estn relacionadas con los clientes externos, proveedores y grupos de inters, dando la oportunidad de mejorar la coordinacin entre los elementos claves.

Diferentes tipos de mapas

1. Mapa de procesos general de la empresa. 2. Caractyerizaci de un proceso especfico.

Mapa de procesos general de la empresa.

Zaratiegui (1999) propone clasificar los procesos en tres categoras: Procesos Estratgicos, Operativos u Operacionales y Procesos de Soporte. Propone adems la representacin de las interrelaciones que se establecen entre los procesos en un esquema que quedara aproximadamente como el que se muestra:

Gestin Estratgica

Proces os Estrat gicos

Gestin de Procesos

Gestin Comercial y Marketing

Gestin de Calidad

Atencin a clientes individuales

Gestin Medio Ambiental

Alojamiento A+ B
Proce sos Opera cional es

Gestin de otros Servicios Animacin

Gestin de RR.HH
Proce sos de Sopor te

Gestin Financiera

Gestin de Compras Inventarios y Logstica Leyenda: Relacin Directa Relacin Indirecta

Aseguramiento

Mapa general de los Procesos de una Empresa Hotelera. Fuente: Elaboracin propia.

Caracterizacin de un proceso especfico.

Los mapas que representan procesos son de gran utilidad para: Conocer cmo se llevan a cabo los trabajos actualmente. Analizar los pasos del proceso para reducir el ciclo de tiempo o aumentar la calidad. Utilizar el proceso actual como punto de partida para llevar a cabo proyectos de mejoramiento del proceso. Orientar a nuevos empleados. Desarrollar formas alternas de realizar el trabajo en momentos crticos. Evaluar, establecer o fortalecer los indicadores o medidas de resultados.

Web www.calidadlatina.com plantea que: una de las herramientas bsicas de la calidad utilizadas para apoyar el mejoramiento de proceso es el diagrama de flujo. El diagrama de flujo, tambin conocido como mapa de proceso, representa esquemticamente los flujos de entradas y salidas, como tambin la secuencia de actividades con sus respectivos flujos que son llevados a cabo para lograr un objetivo definido.

Formas de elaborar un mapa de un proceso

El mapa de procesos cruzados (crossfunctional process map).

El flujograma.

Mapa de tiempo

Mapa de flujograma
Es una fotografa esquemtica de un proceso en la que se utilizan smbolos con flechas para representar los pasos en orden secuencial. Es til cuando se inicia el anlisis de un proceso complejo, pues permite representar todos los pasos y elementos que intervienen en el mismo, de una forma simple. Una vez que se tiene el proceso definido, puede ser til hacer un mapa de procesos cruzados para iniciar un anlisis ms profundo del movimiento entre unidades y tiempo del ciclo.

Fase II. Diseo o rediseo del proceso.

Etapa 8: Confeccin del diagrama del proceso As-Is (tal como es). Este diagrama muestra las etapas a seguir para producir el output y para documentar las polticas, procedimientos e instrucciones de trabajo en uso y se puede realizar de dos maneras (Trischler, 1998): Primero, el lder del equipo prepara un diagrama preliminar de acuerdo a su experiencia y conocimiento personal del proceso, que puede ser confirmado por otras personas que conozcan el proceso y no formen parte del equipo. Finalmente, el equipo revisa y actualiza el diagrama en una sesin de grupo.

El segundo mtodo y ms utilizado, es aquel en el que el lder del equipo u otra persona capacitada organiza una sesin para desarrollar el diagrama partiendo de cero y en base a los conocimientos y experiencias que poseen los miembros del equipo acerca del proceso. Por ltimo, el lder del equipo realiza un repaso conceptual para asegurarse de que el diagrama es la imagen que mejor representa al proceso, pues este constituye la base para el anlisis del valor aadido.

Fase II. Diseo o rediseo del proceso.

Etapa 9: Anlisis del valor aadido. Trischler (1998) apunta como objetivo: ayudar a los directivos a maximizar el uso de los activos de la organizacin y minimizar o eliminar los despilfarros (diccionario de las actividades). Tcnicas de anlisis del valor aadido: anlisis del valor del proceso, proceso de mejora continua y reduccin del tiempo del ciclo.
Un programa de evaluacin del valor aadido responde a las cuestiones siguientes: El paso del proceso aporta valor al cliente?, contribuye a satisfacer sus necesidades?, es algo por lo que el cliente est dispuesto a pagar? El paso del proceso aporta valor a la empresa?, contribuye a conseguir alguno de los objetivos estratgicos? El paso del proceso aporta valor al proceso?, ayuda a los directivos a la toma de decisiones, a llevar a cabo sus tareas de planificacin y prevencin?

Diagrama tal como; (As-is)

El Diagrama del Proceso tal como es es la imagen que mejor representa el proceso a travs de sus etapas por lo que debe constituir la base para la documentacin y anlisis del mismo. La simbologa recomendada para la confeccin del Diagrama del Proceso tal como es se muestra

Smbolo

Significado
Paso de tipo operacin

Explicacin
Representa cualquier tarea del proceso que lleve implcita una accin fsica o intelectual (excepto las de inspeccin o almacenaje)
Se corresponde con tareas de verificacin del trabajo realizado en determinada actividad del proceso. Sus acciones ms comunes son; clasificar, observar, supervisar, auditar, probar, revisar, verificar, entre otras.

Paso de inspeccin

Paso de decisin

Representa cualquier punto de decisin. Siempre tendr al menos dos salidas

Se corresponde con una etapa del proceso que sita un producto, informacin o servicio en una zona de conservacin (archivo, almacn o refrigerador) o posicin (cola) para utilizarlo o proporcionar el servicio ms adelante.

Paso de almacenaje

Paso de demora

Corresponde a actividades que implican un retraso o pausa en el flujo del proceso Muestra la direccin y sentido del flujo del proceso y representa el progreso de los pasos en la secuencia. Se utiliza con el objetivo de especificar los documentos confeccionados, corregidos o consultados en cada etapa. Se utiliza para el caso de que el diagrama no se pueda hacer en una sola hoja.

Lnea de flujo

Documento

Conector de tareas

Paradigma Recurso Accin Objeto

Dentro de cada smbolo se coloca la descripcin de la actividad. Para simplificar su elaboracin se recomienda utilizar una tcnica basada en una estructura de frases sencillas para etiquetar las etapas del diagrama. Esta tcnica se conoce como Paradigma Recurso Accin Objeto (Trischler, 1998). Consiste en definir el sujeto de la accin, o sea, el que la realiza (Recurso); la accin a realizar representada por un verbo (Accin); y el objeto de la accin (Objeto). Por ejemplo: Contabilidad (Recurso) revisa (Accin) la orden del cliente (Objeto).

Fase II. Diseo o rediseo del proceso.

Etapa 10: Establecer indicadores. Los indicadores son fundamentales para:

1. Poder interpretar lo que est ocurriendo.

2. Tomar medidas cuando las variables se salen de los lmites establecidos. 3. Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias. 4. Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades. El equipo define los indicadores dando respuesta a las preguntas siguientes: qu se debe medir?, dnde es conveniente medir?, cundo hay que medir?, en qu momento o con qu frecuencia?, quin debe medir?, cmo se debe medir?, cmo se van a difundir los resultados?, quin y con qu frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtencin de datos? Una vez definidos los indicadores se debe concretar sus objetivos, de modo que estos sean coherentes con los objetivos bsicos del proceso y garanticen su cumplimiento.

Programa de evaluacin del valor aadido

Un programa de evaluacin del valor aadido es una herramienta esencial para mejorar la efectividad y la eficiencia de los procesos empresariales. Consiste en realizar un examen detallado de cada fase de los procesos, y as determinar si contribuye a las necesidades o los requerimientos de los clientes (o grupos de inters).Se realiza con el objetivo de optimizar los procedimientos que aportan valor aadido y minimizar o eliminar los que no aportan.

Programa de evaluacin del valor aadido

El primer paso que se debe realizar es la clasificacin de las actividades (las que aparecen en todos los diagramas As-is del proceso) en actividades que aportan valor aadido, o que no aportan. De forma prctica este paso se realiza al mismo tiempo que se construyen los diagramas As-is. Para la clasificacin de las actividades se propone rellenar los elementos que aparecen en los diagramas segn los criterios del cuadro:

Tipo de superficie

Muestra

Significado

Superficie blanca

Actividad que aporta valor aadido

Superficie rayada

Actividad que no aporta valor aadido

Superficie punteada

Actividad en la que interviene una entidad externa

Si

Se marca la actividad como que aporta valor aadido

El equipo de trabajo trata de maximizar el valor al cliente

El equipo de trabajo analiza el paso del proceso

Paso de decisin 1

Ap orta valor al clien te?

Se marca la actividad como que aporta valor aadido Si

El equipo de trabajo trata de maximizar el valor a la empresa

No

Aporta valor a la empresa?

Paso de decisin 2 Se marca la actividad como que aporta valor aadido Si

El equipo de trabajo trata de maximizar el valor al proceso

No Paso de decisin 3
Aporta valor al proceso (o al grupo de inters)?

No Se marca la actividad como que no aporta valor aadido El equipo de trabajo calcula los elementos que aportan valor

Pasos necesarios para evaluar el valor aadido de los procesos. Fuente: Elaboracin propia.

Trischler (1998) plantea que:

Generalmente la disputa se desarrollar en torno a una accin de control reguladora, tal como las aprobaciones, o en torno a situaciones que conlleven cuantificacin, movimiento u ordenacin del producto.

Por ejemplo:
no. Aprobaciones: Una firma en un documento puede aportar valor o Cuantificacin: Calcular algo suele aportar valor pero los clculos adicionales para verificar lo mismo no aportan nada. Movimiento y almacenamiento: El almacenamiento de material para preservar sus condiciones puede aportar valor pero otras acciones de movimiento y almacenamiento no. Orden: El ordenamiento de documentos en categoras en categoras para asignar trabajos a participantes individuales puede aportar valor en el caso de que se requiera una preparacin especial, pero los reordenamientos de los mismos documentos generalmente no aportan ningn valor. Inspeccin: Aunque generalmente se considera una buena prctica para controlar la calidad hay autores (Trischler, 1998) que consideran

Segn Trischler (1998): un anlisis del valor aadido indicar que entre un 60 y un 70% del tiempo y costo de un determinado proceso se pueden eliminar sin afectar su output.

Paso #1 El Equipo de Trabajo rene la informacin estadstica del proceso

Paso #2 El Equipo de Trabajo selecciona el mtodo de ramificacin

P aso #3 E l Equipo de Trabajo calcula el tiempo VA Nivel inferior Nivel superior

Paso #4 El Equipo de Trabajo calcula el coste VA Nivel inferior Nivel superior

Fase III. Implantacin del proceso.

Etapa 11: Implantacin, seguimiento y control. Posibles contramedidas para la resistencia al cambio: 1. Comunicar y hacer partcipes a las personas que se vern implicadas en la puesta en prctica del nuevo proceso. 2. Dar la formacin y adiestramiento necesarios. 3. Escoger el momento adecuado. 4. Desarrollar una implantacin progresiva, procurando iniciar sta con las personas ms receptivas y con las de ms prestigio entre sus compaeros. Recogida la informacin de los indicadores se procede al monitoreo para su anlisis. La monitorizacin se realiza mediante cuadros de mando o de informacin, que segn Heras (1996): son herramientas que muestran toda la informacin relevante de un indicador en un espacio reducido. Luego, se analizan los procesos clave y se toman acciones para su perfeccionamiento.

Establecer indicadores y estndares de comportamiento.

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar; por lo tanto, los indicadores son fundamentales para:

Poder interpretar lo que esta ocurriendo.

Tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.

Definir la necesidad de introducir un cambio y poder evaluar sus consecuencias. Planificar actividades para dar respuesta a nuevas necesidades.

El equipo define los indicadores dando

respuesta a las preguntas siguientes:

Qu debemos medir? Dnde es conveniente medir?

Cundo hay que medir?, en qu momento o con qu frecuencia? Quin debe medir? Cmo se debe medir? Cmo se van ha difundir los resultados?

Quin y con qu frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtencin de datos?

Accin

Evaluacin

Smbolo

Categora

Actualizar (inventarios)

VA

Rectngulo

Proceso de Control

Adquirir

VA

Rectngulo

Ejecucin

Analizar (ofertas, precio)

VA

Rectngulo

Proceso de Control

Aprobar

NVA

Rectngulo

Proceso de Control

Atender (emergencias)

NVA

Rectngulo

Ejecucin

Buscar

NVA

Rectngulo

Ejecucin

Comparar

VA

Rectngulo

Proceso de Control

Comprar

VA

Rectngulo

Ejecucin

Aproximacin de la Gestin por Procesos y de la metodologa propuesta a la Serie de Normas ISO 9000:2000

RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIN

C L I E N
ENTRADAS

C L

GESTIN DE LOS RECURSOS

I
GESTIN DEL PROCESO
PROCESOS
SALIDAS

N
T
A C P D

T E
MEDICIN, ANLISIS Y MEJORA

: Modelo de Proceso para la Gestin de la Calidad. Fuente: tomado de la ISO 9001:2000. Sistema de Gestin de la Calidad. Requisitos.

En la norma ISO 9001:2000, en la clusula 7, epgrafe 7.1, se plantea que toda organizacin debe evaluar sus proceso de la siguiente manera:
a) Determinar como influye cada proceso en la capacidad de cumplir con los requisitos del producto y/o servicio. b) Establecer mtodos y prcticas correspondientes a las actividades del proceso, en la extensin necesaria para alcanzar una operacin consecuente del proceso; c) Verificar que los procesos pueden ser operados de forma de lograr la conformidad del producto y/o servicio. d) Determinar e implantar los criterios y mtodos para controlar los procesos que tengan relacin con el logro de la conformidad del producto y/o servicio.

En la norma ISO 9001:2000, en la clusula 7, epgrafe 7.1, se plantea que toda organizacin debe evaluar sus proceso
de la siguiente manera:

e)

Determinar e implantar las disposiciones necesarias para la medicin, monitoreo y acciones de seguimiento que aseguren una eficaz operacin de los procesos y que el producto y/o servicio cumpla con los requisitos. f) Asegurar la disponibilidad de la documentacin y los registros del proceso que proporcionen criterios de operacin e informacin, a fin de apoyar la eficaz operacin y monitoreo de los procesos. Esta documentacin deber estar en un formato que se adecue a las prcticas de operacin de la organizacin y deber, cuando se requiera, incluir planes escritos de la calidad. g) Proporcionar los recursos necesarios para la eficaz operacin de los procesos.