Teoria de La Com Hum y Del Cambio LP

Materia: Teora de la Comunicacin Humana y del Cambio
Licenciatura en Psicologa Lic. Ps. Ariana Teresa Rangel Hernndez..
Criterios de Evaluacin de la Materia
Criterios de Evaluacin
Horiario de Clase: 9:10 p.m. - 10:30 p.m. Inicio y Fin de Modulo: 2-Mar-2011 al 14-Abr-2011 Catedratico: Lic. Ps. Ariana Teresa Rangel Hernndez. Aspectos a Evaluar: 2 Examenes Parciales Examen Final Tareas/Participacin Total
60% (30% c/u) 30% 10% 100%
Criterios de Evaluacin
La Materia es Teorica, por lo que la asistencia y puntualidad son muy importantes. Tendrn como mximo 5 minutos de tolerancia para entrar a la clase (9:15 p.m.), despes de esos 5 minutos ser considerado retardo. A los 3 retardos sera considerado como falta. A 4 faltas, perdern derecho a Calificacin de la Materia. No se aceptaran justificantes para las faltas.
Justificacin y Objetivo de la Materia
Justificacin de la Materia
El psiclogo como agente promotor del cambio, necesita contar con una visin audaz para identificar reas de trabajo donde pueda influir y generar cambios que mejoren su contexto, ya sea personal, familiar o social. El estudio de la Comunicacin humana es indispensable para identificar e intervenir en las problemticas
Objetivo de la Materia
Al trmino de la materia, el alumno ser capaz de: analizar las interacciones humanas para identificar el proceso de la comunicacin, sus niveles verbal y no verbal, los elementos implicados en este proceso, los patrones y las posibles incongruencias comunicacionales para promover el cambio.
Tema I: La influencia de la Comunicacin y el Cambio en la Resolucin de Problemas
La Comunicacin
La Naturaleza nos di dos ojos, dos odos y una boca para que pudiramos observar y escuchar el doble de lo que hablamos -Proverbio rabe-
Definicin de Comunicacin
La comunicacin es un proceso mediante el cual se transmite informacin, sentimientos, pensamientos y cualquier otra cosa que pueda ser transmitida. Decimos que la comunicacin es un proceso, porque se lleva a cabo en un lapso de tiempo. Se necesitan varios elementos y de tiempo suficiente para que ella, en efecto, se realice.
El Proceso de Comunicacin
La Comunicacin
La comunicacin es una de las principales herramientas para construir relaciones fuertes basadas en la confianza mutua. Las personas tienen muchas maneras de comunicarse y han desarrollado habilidades de comunicacin que han sido exitosas al considerar sus necesidades. Tener estrategias efectivas de comunicacin y de construccin de relaciones, ayudar en gran medida en tu trabajo
La Comunicacin
Algunas claves para construir la confianza en las relaciones, incluyen las siguientes: Lleve a cabo los compromisos y los acuerdos. Sea consistente. No tome personalmente las crticas Separe las diferencias de personalidad de la discusin de la solucin de problemas en el trabajo. Est abierto a las opiniones de otros. Sea claro en los asuntos. Oiga toda la historia antes de tomar decisiones. Sea paciente.
Escuchar Activamente
Al escuchar activamente, la persona que oye muestra que est atenta a la persona que habla, de manera verbal y no-verbal, recibiendo el mensaje, poniendo atencin al mensaje, entendiendo, y reaccionando y respondiendo al mensaje. Un buen escucha est atento, no juzga, entiende y da una opinin significativa (Young, Downs & Krams, 1993).
Las conductas verbales que pueden mejorar el escuchar activamente incluyen las siguientes (Green, Palfrey, Clark & Anastasi, 2000): Permita a la persona que habla expresar sus preocupaciones o sus sugerencias sin interrupcin. Estimule las preguntas y respndalas completamente. Clarifi que lo que le dicen con preguntas ms especficas (refl exin) tales como usted se siente frustrado porque siente que nadie est realmente oyendo lo que usted est tratando de decirles? Pregunte sobre los sentimientos.
Reconozca la tensin o las difi cultades, si es apropiado. Muestre entendimiento usando frases cortas tales como un huh, dgame ms y ya veo. Plantee de nuevo el mensaje, por ejemplo, al escuchar: ella es floja ste pudiera replantearse como usted se siente como si usted est haciendo todo el trabajo. Ofrezca comentarios de apoyo. Ofrezca informacin si se la piden. Use preguntas abiertas tales como dgame cmo piensa usted que el resultado de esta poltica afectar al personal?
Las conductas no-verbales para mejorar el escuchar activamente pueden incluir las siguientes: Asienta cuando est de acuerdo. Mantenga contacto visual a nivel de los ojos dela persona. Responda usando expresiones faciales, postura del cuerpo y tono de voz. Muestre expresin, atencin, preocupacin e inters por la persona que est hablando. Parezca paciente y sin apuro. Evite los bloqueos comunes para la comunicacin tales como garabatear, bostezar y chequear el reloj.
Hablar Efectivamente
Mientras que la comunicacin es a menudo estimulada por un buen escucha, tambin es necesario que un orador efectivo sepa utilizar la comunicacin de doble va. Las caractersticas de un orador efectivo son similares a aquellas a las de un escucha efectivo, pero desde una perspectiva un poco diferente.
Las conductas verbales que mejoran la comunicacin efectiva, pueden incluir las siguientes (Green y otros, 2000): Tenga disponible toda la informacin relevante. Hable clara y concisamente sin divagar. Haga preguntas y espere las respuestas. Trate de clarificar las frases y permtale al que escucha que haga preguntas para clarificar sin tomarlo personalmente. Reconozca las tensiones y las dificultades, si es apropiado. Permitale suficiente tiempo al que escucha para responder (un perodo de espera de ms de 3 segundos).
Ofrezca informacin tan concisa y tan completa como sea posible. Mantenga contacto visual a nivel de los ojos de la persona. Responda usando expresiones faciales, postura del cuerpo y tono de voz. Muestre expresin, atencin, preocupacin e inters por quien escucha. Reconozca cuando hay barreras para la comunicacin. Entienda que las creencias culturales pueden reducir el entendimiento de conceptos. Sea educado, honesto, fl exible y mantenga una norma de confidencialidad.
Use la conversacin social solamente al comienzo de la interaccin. D informacin claramente. Use el lenguaje comn, no la jerga. Reconozca las preocupaciones, los miedos y los sentimientos.
Barreras de la Comunicacin
Hay algunas barreras claras para la buena comunicacin, y ellas pueden incluir estas acciones o respuestas (Young y otros, 1993): ordenar menospreciar dar soluciones interrumpir juzgar etiquetar usar frases hechas falsas alabanzas reprender o sealar con el dedo amenazar o regaar
Solucin de Problemas
Una vez que se han dominado las habilidades para una buena comunicacin y escucha, y han construido relaciones estrechas, la solucin de problemas es un trabajo mucho ms fcil. La solucin de problemas es identificar una preocupacin o asunto y tomar medidas para corregirlos. Las medidas para la solucin de problemas incluyen identificar el problema, disipar cualquier confusin acerca de lo que es el problema y buscar soluciones. Cuando se buscan soluciones, es importante tener presente el conocimiento y los recursos que estn disponibles, y consultar con otros sobre posibles soluciones.
El Cambio
Hay que dejar de ser el que uno no es, para ser el que uno es -Fritz Perls-
Definicin de Cambio
Desde la psicologa, el "cambio" implica el estudio de las transformaciones estructurales y funcionales de los procesos mentales, cognitivos, emocionales y de conducta en las personas. Incluye tambin el estudio historiogrfico de sus propios cambios en la construccin del conocimiento, actitud que se logra desde una actitud crtica.
Definicin de Cambio
La definicin especfica, o especializada, del "cambio" depende, como en muchas otras disciplinas, del campo de especialidad desde el cual se aborde (por ejemplo: desde el desarrollo humano, desde la psicopatologa, desde lo psicosocial, desde lo intrapsquico), pero todos comparten la visin esencial de que el cambio implica desarrollo en lo positivo, o dficit del desarrollo cuando es negativo.
Algunos pasos para el cambio

Muchas veces se escucha en el consultorio comentarios como estos:. no s si voy a poder cambiar... o cmo voy a hacer para cambiar... Por ellos es que, de una manera sencilla y coloquial, se explican algunos de los pasos, de los momentos que se enfrentan en el proceso de cambiar:

*El cambio da miedo, por la incertidumbre que produce lo desconocido. Lo conocido da seguridades: lo seguro de lo conocido, que no es poco. Este miedo no es patrimonio individual, dichos populares expresan: ms vale malo por conocido que bueno por conocer, ms vale pjaro en mano que cien volando. Pero quedarse con lo conocido hace perder mucho. Hipoteca la vida, si no es ms bien una muerte en vida. Arriesgarse a cambiar, a transitar hacia lo desconocido implica costos: el que quiere celeste que le cueste.

*El proceso del cambio es similar a aprender a andar en bicicleta: antes de empezar uno tiene dudas, no sabe que va a poder hacerlo, ni cmo lo va a lograr. Se enfrenta al desafo de lograrlo, se equivoca, sea cae, y, sin saber cmo, aprende para siempre a andar...

*En el consultorio se observa reiteradamente cmo la maleta de viaje de expectativas, esperas, deseos, necesidades de los padres abren prospectivamente caminos de vida invisibles. Cuando esas expectativas, esperas, deseos, necesidades paternas no son constructivas propulsan a caminos de vida coartados, oscuros, cerrados, detenidos en el nico movimiento de ms de lo mismo. Revisar esas expectativas, esperas, deseos, necesidades paternas permite reconocer ciertos por qu del aqu y ahora, para modificar y enfrentarse a las reales expectativas, esperas, deseos, necesidades propias.

*Uno nace, se hace, y se modifica. Uno nace con determinadas caractersticas personales, otras se van haciendo, adquiriendo y modelando a lo largo del proceso de crecimiento. Algunas caractersticas se modelan de acuerdo a deseos, esperas, expectativas, necesidades, mandatos de personas significativas, que determinan con su impronta. Estos pueden entrar en conflicto con las caractersticas ms propias cuando hay mucha discrepancia entre lo de uno y lo de ese otro. Este proceso puede ser muy complejo.

*En las familias altamente patolgicas se produce un desdibujamiento nocivo -cuantitativa y cualitativamente- de ese que verdaderamente se es. El proceso del cambio conlleva el conocimiento y reconocimiento de cules son las verdaderas caractersticas propias, y cules son las que se termin aceptando, imitando, asimilando, incorporando identificatoriamente. El encuentro con el s mismo se da en el interjuego de ambos descubrimientos, hasta llegar a niveles de mayor coherencia intelectual-afectivo-conductual con lo que uno es, con quien uno es.

*En las familias altamente patolgicas se produce un desdibujamiento nocivo -cuantitativa y cualitativamente- de ese que verdaderamente se es. El proceso del cambio conlleva el conocimiento y reconocimiento de cules son las verdaderas caractersticas propias, y cules son las que se termin aceptando, imitando, asimilando, incorporando identificatoriamente. El encuentro con el s mismo se da en el interjuego de ambos descubrimientos, hasta llegar a niveles de mayor coherencia intelectual-afectivo-conductual con lo que uno es, con quien uno es.

*Cambiar implica necesariamente reconocer lugares, roles, formas de ser querido, formas de reaccionar, estilos de resolver problemas, de satisfacer deseos propios que se ha ido ocupando, resultado en parte de la vulnerabilidad del nio a necesariamente tener que tomar lo que ofrecen sus mayores. Es necesario conocer esas formas, lugares, roles que uno ocup y que se repiten, para poder transformar..

*Cambiar implica riegos: los de enfrentarse con las cosas desconocidas, incluso oscuras de uno: ambiguas, inciertas, ambivalentes, contradictorias, complejas. Y los del cambio que uno empieza a generar alrededor. En ese proceso se pueden perder, se suelen perder relaciones. Pero se abren las puertas hacia otras....

*El cambio produce cierto efecto domin. Se van cambiando ciertas caractersticas y se producen modificaciones internas nuevas, y alrededor. *El terapeuta -en este proceso- es como un remero que te ayuda a que lleves tu barco a tu propia orilla, cuando hay momentos en los que no sabs cmo hacer. Es como una llave que buscaste para que actives internamente, para que te abras y abras las puertas de lo que sos, de quien sos y de lo que quers ser y hacer. *Porque a veces no se sabe cmo hacerlo, ni que se puede
Tema II: La Comunicacin
La Comunicacin Humana
La vida del hombre sin el acto comunicativo seria inconcebible. El hombre por naturaleza es un ser gregario, que requiere de la interaccion con sus semejantes para su existencia. En este sentido la comunicacin ocupa un lugar privilegiado en la creacin y desarrollo de las sociedades. Para llevar a cabo de la comunicacin se requiere el uso de lenguajes. En sentido amplio, lenguaje es todo aquello que nos permite realizar la comunicacin.
1. Elementos Dinmicos
Lenguaje
Es la facultad o don humano que permite la creacin individuyal y la comunicacin social. Es potencia exclusivamente humana. Esta capacidad es innata al hombre, esto es, forma parte de su naturaleza, vinculada directamente con su capacidad de razonar.
Lenguaje
Mediante el lenguaje, el hombre puede simbolizar, es decir, representar la realidad con signos. El hombre no se relacion a de manera inmediata y directa con el mundo o con los demas hombres, solo se relaciona con el mundo a traves del lenguaje, que permite de la formulacion de los conceptos que, al referirse, tanto a los sujetos como a los objetos, hace posible el pensamiento y la comunicacin, el pensamiento por que solo es posible el acto de pensar, concebir y organizar de las ideas, a traves del leguaje, y la comunicacin, por que la cultura se aprende, se difunde, se asimila y se desarrolla tambien a traves del lenguaje.
Lenguaje
El hombre descubre el mundo y asi mismo a traves de los nombres de los objetos que lo rodean. Se distingue y se reconoce en sus mensajes a traves de lenguaje, que le permite la comunicacion con ellos asi mismo se integra a la sociedad, en la medida en que su pensamiento se vuelve mas complejo, lo cual le permite percibir, analizar e interpretar sus circunstacias de una manera mas plena y profunda.
Lenguaje
En terminos generales, el lenguaje incluye dos funciones: la cognoscitiva, que es la que nos permite razonar, adquirir conocimiento y desarrollarlo, y la comunicativa, orientada hacia la transmisin de mensajes de toda indole. Estas dos funciones aparecen en el hombre de manera simultanea. La realizacin del pensamiento seria imposible sin el lenguaje, pues las ideas se estructuran mediante el empleo de un cdigo.
Lenguaje
Hoy en dia se considera que el lenguaje no es un medio de comunicacin sino que es ademas, un manera de pensar, de estructurar un contenido. Lenguaje y pensamiento inseparables. Cuando estudiamos una segunda lengua, si realmente queremos asimilarla, tenemos que aprender a pensar en esa lengua. Estas dos funciones, elaboracin y transmisin de un mensaje, son las manifestaciones de la capacidad que tiene el hombre en transmitir al exterior sus propias
Lengua
La lengua es la realizacin del lenguaje. Es un sistema de signos lingsticos. Un sistema es un conjunto de elementos entre los que existen realaciones establecida por una serie de reglas internas que son propias de cada sistema. Cada uno de los elementos del conjunto constituye una estructura en la que el valor de cada termino depende del valor que posean los otros miembros. Las lenguas son estructuras con reglas propias, y solo en ellas los signos lingsticos que los componen adquieren un sentido y un valor, no es en si mismos, sino dado por los restantes elementos del sistema.
Lengua
Cada lengua posee un sistema especifico para articular sus elementos, en sus diferentes niveles fontico, sintactico, y semantico. De ah la dificultad para aprender un segundo idioma al querer trasladar las reglas del sistema de la lengua materna al funcionamiento especifico de la otra lengua.
Lengua
La lengua no es mas que una determinada parte del lenguaje, aunque esencial. Es a la vez un producto social de la facultad del lenguaje, y un conjunto de convenciones necesarias adoptadas por el cuerpo social para permitir el ejercicio de esa facultad por los individuos.
Habla
El habla es el uso particular que hace una hablante de su lengua. Asi com la lengua es una abstraccin, el habla es una realidad muy concreta, es la realizacin individual de la lengua. El habla es un acto individual de voluntad y de inteligencia, dicho de manera coloquial cada cual habla como quiere y como puede, de acuerdo con su origen, edad y educacin elige el vocabulario y las combinaciones que conoce para expresar su pensamiento personal.
Norma Lingstica
La norma lingstica es la reunion de hablas semejantes. Dentro de una lengua existe un termino medio en la forma de hablar, y que seria la realizacin comun de la mayoria de esos individuos. La norma seria lo usual, lo comun a varias hablas individuales. Una norma esta motiva por factores socioculturales y esta determinada por el uso social que en cada sector se le da a la lengua. La norma es el conjunto de usos sociales en el habla de una comunidad. La norma se puede ubicar entre el uso individual de la lengua (habla), y la lengua misma.
Norma Lingstica
Se puede decir que existe cierta correspondencia entre las clasificaciones propias de los grupos sociales y sus respectivas formas de hablar. Asi tendramos, a grosso modo, tres clasificaciones: alta, media y baja. Y dado que la norma lingstica es una convencin social, la tendencia esta encaminada hacia el reconocimiento de la norma culta de la sociedad.
Proceso de la Comunicacin
La mayoria de modelos de comunicacin coinciden en sealar el carcter dinmico de intercambio de informacin. Cuando se establece la comunicacin entre individuos a travs de aparatos, cada uno de los elementos que intervienen en el proceso desempean una funcin especifica. Asi por ejemplo, en una comunicacin telefnica el mensaje emitido por un hablante (transmisor/ emisor) es transformado en seales electricas por el telefono.
El telefono transforma la presion del sonido de la voz en una seal electrica que es conducida a traves de un hilo (canal) hasta el receptor, que la transforma en los sonidos que constituye el mensaje para que pueda ser entendido por el oyente (destino), y gracias a esto se produce la comunicacin a distancia. A lo largo de este proceso, se encuentra un conjunto de componentes que pueden ser distinguidos en forma precisa, por su ubicacin y su funcin.
Transmisor/Emisor: Es la persona que habla, que emite el mensaje. Receptor: Es el punto de destino del mensaje, es la persona que escucha. Sin embargo el papel de esta relacin varia, puesto que, dentro del marco de la comunicacin humana (conversacin), el transmisor y el receptor intercambian sus papeles alternativamente, segn quien habla y quien escucha.
El mensaje: En el sentido mas amplio, consiste en el potencial del lenguaje y conocimiento del ser humano; pero en el senttido mas estricto, consiste en una cadena de manifestaciones verbales (palabras) con una intencin y significado especficos para cada caso.
El Canal de Comunicacin: Es el mtodo que se utiliza para transmitir el mensaje. Puede ser oral, grfico, mmico, etc., pero indudablemente, el nico que nos lleva a un proceso coherente y legitimizado de interaccin es el oral.
Ruido: Durante la comunicacin puede haber interferencia, que hacen perder o disminuir la comprensin cabal de la informacin. Cuando se produce una confusin y el receptor percibe algo muy diferente del o emitido, la comunicacin resulta deficiente.
Retroalimentacin: Es el proceso de respuesta del que antes era emisor. Es a este nivel donde se puede constatar si el proceso de percepcin fue satisfactorio o si el mensaje real se perdi.
Los factores adicionales a este proceso estn representados por las influencias psicosociales que afectan al encuentro entre dos seres humanos.
TRANSMISOR. El transmisor puede empezr el proceso de la comunicacin eligiendo uno de los tres canales diferentes de comunicacin: el lenguaje oral, escrito o no-verbal, o alguna de sus posibles combinaciones.
MENSAJE. No importa que canal haya escogido el transmisor para enviar su mensaje; cuando este emerge a la realidad fsica en su camino hacia el receptor, sufre ciertas degeneraciones: puede bajar el volumen, puede tener que luchar con otros mensjaes por el dominio del medio en el cual esta viajando, puede ser distorsionado por condicones acversas en el medio, etc. Su camino puede ser duro y, consecuentemente, puede llegar al receptor en malas condiciones.
TRANSMISOR. Si en un sistema de comunicacin el transmisor es un ser humano, las emociones juegan un papel muy importante en el proceso, cuando la idea emerrge en forma de mensaje, ste est inevitablemente configurado segn sus sentimientos y emociones.
TRANSMISOR. Todas nuesttras ideas estn definitivamente influenciadas por las imgenes y pensamientos que se encuentran en nuestra mente: imgenenes y pensamientos desarrolados por nuestra experiencia, por nuestra herencia y por nuestra educacin.
TRANSMISOR. Un impedimento para el xito de la comunicacin puede ser la propia inhabilidad del transmisor para explicar sus pensamientos de una manera total. El proceso de describir una idea con palabras resulta casi siempre incompleto y, por lo tanto, imperfecto.
RECEPTOR. Cuando el receptor percibe unmensaje, debe hacer lo posible por recopilar toda la informacin que constituye este mensaje. Sin embargo, no hay receptor perfecto. Todo receptor presta mayor inters a alguna parte del mensaje y no pone atencin al resto del mensaje que est recibiendo.
RECEPTOR. Cuando un mensaje es parte de una conversacin ms larga y, como tal, ha sido precedido por otros mensajes, el receptor esperar percibir una cierta idea y, por lo tanto, no recibir el mensaje total. Los mensajes anteriores han prejuiciado al receptor con respecto a la clase de mensajes que puedan seguir. Consecuentemente, cuando el mensaje llega, alguna parte de ste no llena las expectativas que se tienen. Si slo se espera una parte del mensaje, slo se recibir una parte.
RECEPTOR. As como las ideas del transmisor son afectadas por su contexto al irse convirtiendo en mensaje, as el recepttro transmite al mensaje que recibe las caractersticas de su propio contexto.
RECEPTOR. As como el remitente influy sus ideas de acuerdo con sus emociones, as el receptor impone a los mensajes que recibe sus propios sentimientos y su estado de nimo actual.
RECEPTOR. Una vez que el receptor ha recibido el mensaje, trata de hacerlo encajar en su propio sistema de ideas. Para probar su validez o para explotar su valor, puede extrapolar esta idea y generar otras ideas similares. Esta extrapolacion del mensaje no necesariamente representa las intenciones del transmisor. Incluso se llega a distorcionar el mensaje y a hacer que el receptor no pueda asimilar cualquier otra interpretacin de la informacin que recibi.
1. Actividades Psquicas Implicadas
Actividades Psquicas Implicadas

Ms que un proceso, la comunicacin interpersonal es una madeja de procesos, incluyendo aqu la percepcin, la simbolizacin, el pensamiento, la decodificacin, el inters o desinters, la confianza o desconfianza, la evaluacin, etc.

La percepcin. Percibir es captar los objetos el mundo que nos rodea. Tericamente las imgenes (visuales, auditivas, conceptuales...) que recabamos son ciento por ciento objetivas. Pero de hecho tienen siempre algo de subjetivo; interpretamos los elementos del mundo exterior de acuerdo con nuestras experiencias pasadas y de acuerdo a nuestras necesidades, emociones y

Un mismo joven es visto diversamente por su novia, muy enamorada de l, y por su jefe que se impacienta por su ineficiencia. Una misma persona es percibida como rica por un obrero de salario mnimo, y como pobre por un magnate de las finanzas. Un hombre de 40 aos es viejo para un nio de 10 aos y joven para un anciano de 80 aos.

Percibir no es solo captar lo que tenemos delante; es combinar, organizar, interpretar, reconstruir y engranar los datos del medio ambiente con nuestra personalidad. Y como las personalidades son diferentes entre s y nicas, es normal que cada persona perciba el mundo de forma particular. (Prctica 1)

La simbolizacin. - un anillo de determinada forma es smbolo o signo de que una persona est casada. - una luz roja simboliza la orden de detener mi automvil. Vivimos en un mundo de smbolos. Ellos nos permiten hacer presentes las cosas ausentes.

Si el hombre ha podido progresar hasta el punto de construir un mundo diverso de la naturalez, es porque, a diferencia del animal, que vive en el aqu y ahora, el hombre es capaz de manejar la realidad a travs de smbolos, y con ello dilata su mundo, tanto espacial como temporal. Llanta El Animal El Hombre Llanta

Cada idea es un smbolo. Cada palabra es un smbolo. Nuestra capacidad para comunicarnos es nuestra capacidad para manejar smbolos. Como cada smbolo, aun perteneciendo a un grupo social, es producto de una elaboracin personal, por eso tiene un sello subjetivo en cada individuo; y es un error el identificar plenamente los objetos con las ideas que de ellos tenemos.

Baste considerar cmo diversas personas reaccionan diversamente ante estmulos tales como Marx, El Papa, Los protestantes, carne de cerdo... (Prctica 4)

La autoimagen. Muchas cosas nos afectan segn el concepto o imagen que tenemos de nosotros mismos. Si yo me creo Napolen, o me creo mdico sin serlo; o me creo mdico muy hbil siendo mdico mediocre o inexperto; si me creo gracioso siendo insulso; si creo que domino el ingls cuando cometo dos errores en cada frase; entonces mi relacin con los dems podr ser muy conflictiva.

Uno de los descubrimientos capitales de la psicologa moderna es que conocemos poco y mal nuestra propia personalidad.

Imagen de los dems y de la situacin. Los conceptos que nos formamos de nuestros interlocutores, y tambin las expectativas tcticas sobre ellos en las circunstancias concretas, determinan nuestra relacin con ellos.

Consideramos, por ejemplo, las implicaciones de los siguientes principios, cuando una persona los acepta y la otra los rechaza: - la mujer es la (nica) cocinera en el hogar. - mi mujer es mi mujer (posesin). - el hijo adolescente depende en todo y por todo de sus padres. - la ayudante domstica es una especie de esclava. - todo lo relacionado con la escuela de los hijos es competencia de la madre. - en la pareja matrimonial, todo amigo debe ser al mismo
La Personalidad en las Relaciones Humanas
Proyeccin Ps. En la Comunicacin

Una persona tmida y apocada no nos trata igual que una persona audaz y segura de s misma. Una persona enrgica dialoga en forma diversa que una persona dependiente y conformista. Un hombre exitoso y triunfador no se expresa igual que uno

La comunicacin es un acto exquisitamente humano, o ms bien un proceso, que involucra no slo la lengua y la boca, ni slo la lengua y la mente, sino a toda la persona; que pone en juego a dos o ms personalidades que son otros tantos cuerpos y espritus, con sus respectivos temperamentos, caracteres e historias individuales y sociales.

Todo ser humano al comunicarse se proyecta, ya sea que lo piense y se lo proponga, o que ni se lo proponga ni jams le haya pasado por la cabeza tal pensamiento.

No es posible tratar a fondo y con seriedad el tema de las relaciones humanas si se ignora el tema de la personalidad; no se mejorarn las relaciones humanas mientras no se mejoren las personalidades.
Qu es la personalidad? Su gnesis
El psiclogo entiende por personalidad: la sntesis de todas las caractersticas bio-psicosociales de un individuo humano. Es esta sntesis la que nos hace nicos e irrepetibles.
La herencia biolgica resulta del sistema de genes que nos transmitieron nuestros padres el da que nos engendraron. El medio ambiente est constituido or todas las influencias recibidas a travs de nuestra existencia, desde el seno materno: todo lo que hemos visto, odo, tocado, comido, bebido a travs de nuestra vida; los golpes que nos han dado, las buenas o malas palabras que nos han dicho nuestros familiares y dems personas desde la primera infancia, los premios y castigos recibidos de nuestros maestros, los libros que hemos ledo, los xitos que hemos
La persona es ms un proceso que un producto; es la realidad evolutiva en constante accin y reaccin con respecto al medio ambiente, siempre variable y siempre cambiante; es anclaje parcial en el pasado, pero tambin abertura constante a las perspectivas del futuro.
Es posible captar una personalidad en un momento dado. De este modo se elaboran perfiles psicolgicos de las personas. Suelen constar de una serie de rasgos de inteligencia, de carcter y somticos.
Las 4 caras del yo

La analoga del Iceberg
Las 4 caras del yo

Debemos distinguir, no slo dos, sino cuatro aspectos de nuestro yo: - lo que somos (yo real). - lo que creemos ser (yo consciente). - lo que los dems creen que somos (yo social). - lo que quisiramos ser (yo ideal).
Las 4 caras del yo

Nadie garantiza la coincidencia perfecta de los tres primeros entre s. Sabemos, eso s, que cuanto ms nos acerquemos a ella tanto mayor salud y equilibrio mental existir en nosotros; mientras que las diferencias entre el yo real, el yo consciente y el yo social son siempre fuente, y a la vez fruto, de tensiones, desequilibrios y neurosis.
Las 4 caras del yo

Semejante estado de cosas tiene un impacto en las relaciones humanas, tanto mayor cuanto menos superfical son; cuando las personas se involucran y se comprometen mutuamente; cuando ms que comunicar informacin y datos se comunican ellas mismas.
Aspectos involuntarios involucrados en la comunicacin
Aspectos involuntarios en la Comunicacin

En ocasiones el mensaje se ve afectado por tres tipos de ruidos que ocasionan que ste no sea recibido por el receptor, a continuacin se citan los tres tipos de ruidos:

Semntico: Este tipo de ruido se presenta cuando hay un mal manejo del lenguaje audiovisual que cambia el significado original del mensaje.

Mecnico: Este tipo de ruido se da debido a una falla operacional o tcnica, como lo es el mal manejo de iluminacin, micrfono, distorsin en el video o audio, entre otros elementos tcnicos que no permiten que el mensaje llegue adecuadamente.

Psicolgico: Este tipo de ruido puede ser voluntario o involuntario, este ltimo se da debido a que el receptor no capta el mensaje, puede ser que no sea de su inters o convicciones y es involuntario cuando se da debido a hechos ajenos que alteran emocionalmente al receptor.

Gordon (1990) comenta que si se identifican las barreras que hay en la comunicacin, como lo son los ruidos, interrupciones, interferencias, tabes, falsos conceptos, incapacidad para ordenar ideas, no responsabilizarse de lo que se dice, enviar doble mensaje, etc., es posible eliminarlos y hacer ms exitosa la interaccin de la comunicacin con las personas de nuestro entorno.
Tipos de Comunicacin
Hay tres tipos bsicos de comunicacin, las cuales son: Comunicacin Verbal. Este tipo de comunicacin se hace presente al hablar y escribir, pues se usan simbolos hablados y escritos que pueden ser comprendidos por personas alfabetizadas. En todo el mundo esta forma de comunicacin es muy importante
Comunicacin Verbal
Las comunicaciones verbales, segn J. Bada, se pueden clasificar del siguiente modo atendiendo al nmero de participantes:
- Singulares. Un receptor o ms no tienen la posibilidad inmediata de responder y, por tanto, de ejercer el papel de emisor, como sucede en el discurso poltico, la exposicin magistral o la cancin grabada.
Comunicacin Verbal
- Duales. Dos interlocutores pueden adoptar alternativamente los papeles de emisor y receptor. Son de este tipo las llamadas telefnicas, las entrevistas y el dilogo entre amigos. - Plurales. Tres o ms interlocutores pueden adoptar alternativamente los papeles de emisor y de receptor. Esta clase de comunicacin oral se da en situaciones como una reunin de vecinos, un debate en clase o una conversacin entre varios amigos
Comunicacin Verbal
Comunicacin Verbal
Aspectos que se deben de tomar en cuenta para realizar una comunicacin verbal eficaz: 1. Definicin. (Motivo de la intervencin, postura que defendemos y las razones que motivan nuestra intervencin. 2. Estructura. Mensaje bien ordenado y coherente. 3. nfasis. Trataremos de ensalzar aquellas palabras o frases que refuercen nuestra exposicin.
Comunicacin Verbal
4. Repeticin. Repetir todas aquellas palabras o frases que nos ayuden a captar la atencin de nuestro interlocutor, y as posibilitar una mejor comprensin de nuestro mensaje. 5. Sencillez. Procurar exponer nuestras ideas de la forma ms clara y sencilla y utilizar el vocabulario ms accesible para nuestro interlocutor.Tambin se tendr en cuenta la claridad, brevedad, cortesa y cercana.
Recomendaciones para hablar en Pblico
Comunicacin No Verbal
El uso de este lenguaje es en ocasiones para nosotros mismos o para reforzar o complementar los mensajes verbales. En este tipo de comunicacin se usa toda clase de lenguaje corporal para expresar alegra, disgusto, afecto, etc.
OSullivan (1995) comenta que la comunicacin no verbal se da porque en ocasiones nos comunicamos sin hacer uso de palabras, produciendo las siguientes fuentes: * Contacto visual (observar detenidamente el cuerpo y rostro de otra persona). * Boca (sonrisa, muecas). * Postura (sentarse, inclinarse, etc.)
* Ademanes (movimiento de los brazos y las manos al hablar). * Distancia corporal. * Aromas. * Piel (pigmentacin, rubor y la textura). * Pelo (peinado, largo y textura). * Ropa (con referencia a la moda).
Tipos de Comunicacin No Verbal

KINESTSICA (MOVIMIENTO)
*MOVIMIENTOS CORPORALES *ORIENTACIN DEL CUERPO *POSTURAS *GESTOS *EXPRESIONES FACIALES *MOVIMIENTOS DE CEJAS *MOVIMIENTOS DE OJOS, DIRECCIN DE LA MIRADA

PARALINGUSTICA (LENGUAJE) *VOLUMEN Y CUALIDAD DE LA VOZ *SILENCIOS, PAUSAS EN EL FLUJO DE LA CONVERSACIN *RISA *BOSTEZOS *RITMO Y VELOCIDAD DE LA CONVERSACIN *ERRORES...

PROXMICA (ESPACIAL) *ESPACIO PERSONAL (NECESIDADES ESPACIALES DE PROXIMIDAD-LEJANA) COLOCACIN RELATIVA EN LA INTERACCIN... ASPECTOS OLFATIVOS Y CUTNEOS
*PERFUMES, PEINADOS, PELUCA...
Dinmica
Comunicacin Interpersonal
En este tipo de comunicacin se necesita de dos personas para iniciar este proceso, donde tambin puede involucrar a grandes o pequeos grupos (teniendo lugar a travs de un medio artificial como lo son la radio, televisin, cine, etc.). Este tipo de comunicacin puede ser formal, informal o impersonal.
Comunicacin Intrapersonal
En este tipo de comunicacin tiene lugar dentro de una sola persona, donde se comunica a s misma, involucrando la formulacin (codificacin) de un mensaje que se llama pensar. De este tipo de comunicacin depender la efectividad de nuestros mensajes interpersonales.
La comunicacin de masas
En este tipo de comunicacin es institucionalizado e impersonal, donde el mensaje o mensajes se envian a travs de cualquier medio tecnologico a grandes grupos de personas o pblico masivo. En este tipo de comunicacin, la tecnologia esta siempre involucrada.
Por otra parte tambin se comentan los siguientes cuatro tipos de comunicacin que facilitarn nuestra relacin con los dems. 1. La comunicacin lineal. Es cuando la comunicacin se da en ambos sentidos entre dos personas. 2. La comunicacin Y invertida. Es cuando hay una persona en el nivel superior; como por ejemplo el jefe de una empresa, padre o madre de familia, el maestro, etc., quien se encarga de enviar la informacin hacia los otros que pueden o no interactuar con ellos.
lineal invertid a
3. La comunicacin circular o de rueda que parte del centro o de un punto clave que da vuelta para involucrar a todos los individuos, regresando siempre al origen. 4. La comunicacin de estrella que se da de la interaccin entre todos los miembros de un grupo de forma multidireccional dndose todas las posibilidades, formas e intervenciones entre los individuos.
estrella
Mc Quail (1997) comenta que cada nivel de comunicacin tiene problemas y prioridades particulares: * En el nivel interpersonal, la atencin se centra en el procesamiento (el recuerdo, comprensin, interpretacin) de la informacin (las noticias de los medios masivos de comunicacin y en los intercambios con el medio.
* En el nivel interpersonal o de grupo, los principales problemas son los de formas del discurso, pautas de interaccin, cuestiones de afiliacin (adhesin), jerarqua y control, establecimiento de lmites, conjunto de normas, influencia y difusin. * En los niveles superiores, los temas que se tratan son semejantes, pero en condiciones ms
* En las organizaciones formales se presta ms atencin a la eficiencia y control de la transmisin de informacin. En grupos y asociaciones, las cuestiones importantes son referentes a la interaccin, cooperacin y a la formacin de normas y patrones.
La Comunicacin
* Cada subgrupo califica los rostros que se reproducen a continuacin, aplicndole alguna caracterstica a sus expresiones. * Cada subgrupo decide que actitud habra que tomar para establecer una comunicacin con cada uno de los rostros representados. * Cada participante de forma individual elegir el rostro que ms se le parece, y se discute en los grupos para ver si coincide o no con la apreciacin de los dems.
Dinmica
Proceso de Interaccin
El proceso de comunicacin. Supone la intervencin activa y dinmica, de todos los elementos descritos a continuacin, creando una secuencia organizada en la que todos intervienen en mayor o menor grado, en uno o varios momentos de esa secuencia.
El mensaje. Formado por las diferentes ideas o informaciones, que se trasmiten mediante cdigos, claves, imgenes, etc., cuyo significado interpretar el receptor. El emisor y el receptor. El emisor es el sujeto que comunica en primer lugar o toma la iniciativa de ese acto de comunicacin, mientras que el receptor es el que recibe el mensaje.
El cdigo. Es el conjunto de claves, imgenes, lenguaje, etc., que sirven para trasmitir el mensaje. Debe de ser compartido por emisor y receptor.
El canal. Es el medio a travs del cual se emite el mensaje. Habitualmente se utiliza el oral-auditivo y el grfico-visual complementndose.
El contexto. Se refiere a la situacin concreta donde se desarrolla la comunicacin. De l depender en gran parte la forma de ejercer los roles por parte de emisor y receptor. Los ruidos. Son todas las alteraciones de origen fsico que se producen durante la trasmisin del mensaje
Los filtros. Son las barreras mentales, que surgen de los valores, experiencias, conocimientos, expectativas, prejuicios, etc. de emisor y receptor.
El feedback o la retroalimentacin. Es la informacin que devuelve el receptor al emisor sobre su propia comunicacin, tanto en lo que se refiere a su contenido como a la interpretacin del mismo o sus consecuencias en el comportamiento de los interlocutores.
Este proceso se desarrolla en un contexto concreto y con un cdigo especfico, utilizando al menos un canal determinado, con la intervencin de emisor y receptor, de forma que el primero trasmite un mensaje al segundo.
Veamos este proceso con ms detalle.
En primer lugar, el emisor debe tener unos objetivos definidos con claridad, y a partir de ellos, codificar las ideas, sentimientos o pensamientos que quiera trasmitir, adaptndolos al cdigo que se haya previsto utilizar, habitualmente el lenguaje, para poder trasmitir el mensaje.
En el momento de codificar el mensaje, ya se han activado los filtros, o incluso antes, cuando el emisor se plantea los objetivos de la comunicacin. Para la transmisin se emplea el canal que se considere ms adecuado, utilizando un cdigo comn con el receptor, para facilitar la comunicacin. A partir del feedback que el receptor devuelve al emisor, se comprobar si se est utilizando el cdigo adecuado.
Una vez que se trasmite el mensaje, van a entrar en escena los ruidos, dificultando que el mensaje llegue al receptor en las mejores condiciones.
La recepcin supone la llegada del mensaje al receptor, y en ella las dificultades pueden venir provocadas por los ruidos.
Tras recibirlo, el receptor decodifica el mensaje y lo interpreta a travs de un proceso interno, sobre la base de sus experiencias y conocimientos. En este momento entran en accin sus filtros, as como posibles problemas con relacin al conocimiento y el uso adecuado del cdigo.
Cuando se recibe el mensaje se pone en marcha lo que denominamos intencin, que se refiere a la pregunta que se hace el receptor sobre el significado real del mensaje, a partir de la utilizacin de todos los elementos y componentes que hemos visto que intervienen en este proceso de comunicacin.
Esta intencin sera el equivalente a los objetivos del emisor. En este momento, el mensaje original o los objetivos que con l pretenda el emisor estar distorsionado o, al menos, reducido y sesgado, respecto al recibido por el receptor.
El ltimo paso del proceso es la utilizacin del feedback o la retroalimentacin, con lo que el receptor se asegura que el contenido del mensaje que le llega es el que el emisor pretenda transmitir.
Errores en la Comunicacin. Al margen de otros problemas que se puedan producir durante el proceso de comunicacin, se pueden cometer dos tipos de errores: el error de conocimiento y el de transmisin.
El primero (error de conocimiento) se refiere a los dficits o faltas en la formacin del emisor, por una preparacin inadecuada o incompleta o simplemente, por no estar al tanto de los acontecimientos cotidianos. No es un error muy grave, pues no se achaca al emisor un nimo engaoso hacia el receptor.
Cuando se comete el segundo tipo de error (de transmisin), el receptor atribuye al emisor un nimo engaoso. Este error se considera ms grave que el anterior, pues su presencia contribuye a una catalogacin negativa del emisor, con la que el comunicador pierde su credibilidad.
Si en el primer caso el error haca referencia a lo que se dice, es decir, al contenido de la informacin, en este segundo el error se centra en el cmo se dice, es decir, la forma en que se presenta la informacin.
El error de trasmisin se relaciona con la intencin de la que hablbamos previamente, es decir, con la imagen que estamos transmitiendo a nuestros interlocutores, y a su vez, sta lo hace con las conductas del emisor, conductas que se concretan en tres tipos: verbales, no verbales y paraverbales.
Estos tres tipos constituyen los componentes conductuales de la comunicacin y sus diferentes combinaciones generan las impresiones que causamos en los dems.
Dinmica
Tema III: El Cambio
Si quieres cambiar al mundo, cmbiate a ti mismo.
Mahatma Gandhi
El Cambio
Cambio es el concepto que denota la transicin que ocurre cuando se transita de un estado a otro.
El Cambio
El cambio tiene diferentes facetas. Por ejemplo, puede ser deliberado (planeado) o accidental ( no planeado). La magnitud del cambio puede ser grande o pequea. En trminos de su alcance, puede afectar a gran escala, o solo a unas cuantas personas. Puede ser rpido (abrupto, revolucionario), o lento (evolutivo). El nuevo estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del antiguo estado de las cosas, o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma naturaleza con nuevos aspectos o caractersticas (cambio incremental o de primer orden).
El Cambio
El proceso del cambio planeado implica la presencia de tres elementos muy bien delimitados: * El Sistema (en el que se llevar a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organizacin, un pas e incluso toda una regin del mundo.
El Cambio
* El Agente de Cambio (responsable de apoyar tcnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya funcin bsica consiste en proporcionar al sistema el apoyo tcnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con xito. * Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones especficas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.
El Cambio
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas: * Diagnstico de la situacin. * Determinacin de la situacin deseada. * Determinacin de los cauces de accin a seguir. * Ejecucin de las acciones. * Evaluacin de los resultados.
El Cambio
Diagnstico de la situacin: Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visin clara de la situacin, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que as sea, hacia dnde deben orientarse los esfuerzos de cambio.
El Cambio
Determinacin de la situacin deseada:
En esta etapa se compara la situacin actual, a partir de los resultados del diagnstico, con la situacin ideal para, posteriormente determinar una situacin deseada. En ocasiones ambas son idnticas, pero muchas veces no. La diferencia entre sta ltima y la ideal consiste en lo que podramos llamar el factor de realismo, es decir, la situacin deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo ptimo.
El Cambio
Determinacin de los cauces de accin a seguir:
En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situacin que desea cambiar, con base en los resultados del diagnstico y la determinacin de la situacin deseada. Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:
El Cambio
* Desarrollo de Objetivos. Qu se espera lograr como consecuencia del cambio, en trminos de resultados observables y de preferencias cuantificables. * Elaboracin de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos. * Eleccin de los Medios Concretos de Accin. Identificacin de los elementos humanos involucrados en la accin. * Establecimiento de un plan de accin * Desarrollo de los instrumentos de control y evaluacin.
El Cambio
Ejecucin de las acciones:
La puesta en prctica de la estrategia conducente al cambio, en la que tambin deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar peridicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
El Cambio
Evaluacin de los resultados: Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de xito alcanzado y determinar qu factores o influencias explican esos resultados.
El Cambio
MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN
Lewin define el cambio como una modificacin de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable. Por ello siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que ayudan a que se efecte el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo.
El Cambio
Cuando ambas fuerzas estn equilibradas, los niveles actuales de comportamiento se mantienen y se logra, segn Lewin, un equilibrio cuasi- estacionario. Para modificar ese estado cuasi-estacionario se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tcticas. Lewin propone un plan de tres fases para llevar a cabo el cambio planeado:
El Cambio
Modelo del cambio planeado de Lewin:
1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su actual nivel de comportamiento.
2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hbitos, conductas y actitudes.
El Cambio
3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecnicos como la cultura las normas, las polticas y la estructura organizacionales.
El Cambio
Adems Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si: 1. Se determina el problema 2. Se identifica su situacin actual 3. Se identifica la meta por alcanzar 4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l. 5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual dirigindolo hacia la meta.
El Cambio
Cualquier proceso de cambio es doloroso para aquel que lo experimenta pues, implica abandonar hbitos, actitudes, rutinas o costumbres que quizs por aos ha significado su patrn de comportamiento y que en infinidad de ocasiones estn ligados a paradigmas o estereotipos que rigen su conducta.
El Cambio
Por su parte, la Dra. Emma Godoy afirma que para el hombre no es fcil vivir. Los animales traen una receta un plan prefijado, un instructivo que obra automticamente en cada situacin; en cambio el hombre ha de ser el autor de su destino. Es libre. Nosotros tenemos que inventarnos la existencia. Aqu estoy en medio del mundo, qu voy ha hacer conmigo? Pocos saben para qu quieren vivir..., a lo cual se le poda aadir que mucho menos son capaces de saber el significado del cambio o para qu quieren cambiar.
El Cambio
VENTANA DE JOHARI
El Cambio
Esta herramienta ayuda a establecer una mejor comunicacin y permite apreciar opiniones de otras personas sobre uno mismo, por lo cual se constituye en un importante medio de retroalimentacin. Por lo tanto, la ventana de Johari sirve para identificar: . Sentimientos, . Actitudes, . Motivaciones, . Opiniones, . Percepciones, . Apariencias,
El Cambio
A continuacin se explica las cuatro grandes reas de anlisis de la Ventana de Johari. AREA ABIERTA Es lo que uno y lo dems conocen y estn dispuestos a compartir sin titubear. Dentro de esta rea se encuentra uniformemente distribuido el control de la informacin que se necesita para relacionarse o comunicarse eficazmente. Por ejemplo le gusta jugar tenis. Todos los das va a clase con su raqueta y le han visto jugar en torneos internos adems de ser parte fundamental de su tema de conversacin.
El Cambio
AREA OCULTA
Es lo que una persona conoce sobre si misma y que los dems ignoran. Adems, dicha persona no desea compartir esa informacin. Por ejemplo cuando cursaba sus estudios primarios, en un concurso de declamacin olvido frente a su grupo la poesa, lo cual le ocasion un gran malestar.
El Cambio
Para explicar con mas claridad la ventana de Johari, se puede recurrir a un pensamiento de Oralia Chapa, que a la letra dice:
Pensamos en ti.... El que no sabe y sabe que no sabe, Es humilde, ensale. El que sabe y sabe que sabe, Es un sabio, escchale. El que sabe y cree que sabe, es un soberbio, hyele. El que sabe y no sabe que sabe, Esta dormido, despirtalo
El Cambio
Dinmica
El Cambio 1 y Cambio 2
DIFERENCIA ENTRE "CAMBIO-1" Y "CAMBIO-2"
A lo largo de la historia se han formulado teoras sobre la "persistencia" o bien teoras sobre el "cambio", pero no una "Teora de la Persistencia y del Cambio". Persistencia y cambio han de ser considerados conjuntamente, a pesar de su naturaleza aparentemente opuesta.
Cuando observamos a una persona, una familia o un sistema social ms amplio inmersos en un problema de un modo persistente y repetitivo, a pesar del deseo y de los esfuerzos realizados para alterar la situacin, surgen simultneamente dos preguntas: - Cmo es que persiste esta indeseable situacin?
Existen dos tipos diferentes de cambio: uno que tiene lugar dentro de un determinado sistema, que en s permanece inmodificado, y otro, cuya aparicin cambia el sistema mismo. Al primer tipo de cambio lo llamaremos "cambio de primer orden" o CAMBIO-1 y al otro, "cambio de segundo orden" o CAMBIO-2.
En el Cambio-1, los parmetros individuales varan de manera continua pero la estructura del sistema no se altera. En el Cambio-2, el sistema cambia cualitativamente y de una manera discontinuo. Se producen cambios en el conjunto de reglas que rigen su estructura u orden interno.
La capacidad de aprender est relacionada con el cambio de segundo orden (CAMBIO-2). Los sistemas que tienen la capacidad de variar de manera cualitativa son mucho ms capaces de adaptarse a las alteraciones de su ambiente que los sistemas que slo admiten cambios de primer orden (CAMBIO-1).
El Cambio-1 se basa en gran medida en la retroalimentacin negativa, que equilibra las desviaciones y mantiene el sistema en un nivel constante. El Cambio-2 se basa en la retroalimentacin positiva, que aumenta las desviaciones e inicia as el desarrollo de nuevas estructuras.
Si cuando una familia solicita ayuda por la aparicin de sntomas en alguno de sus miembros, el objetivo del terapeuta es conseguir que la familia vuelva a la situacin que exista antes de la crisis, el cambio que estamos produciendo es un Cambio-1. Si, al contrario, el objetivo es crear nuevas pautas de conducta, nuevas estructuras familiares y el desarrollo de mejores aptitudes para resolver los problemas, lo que se est proporcionando es un Cambio-2.
Pongamos un ejemplo: una persona que tenga una pesadilla puede hacer muchas cosas dentro de un sueo: correr, esconderse, luchar, gritar, etc. Pero ningn cambio verificado de uno de estos comportamientos a otro podr finalizar la pesadilla. A esta clase de cambio lo denominaremos como CAMBIO-1. El nico modo de salir de un sueo supone un cambio del soar al despertar. El despertar, desde luego, no constituye ya parte del sueo, sino que es un cambio a un estado completamente distinto. Esta clase de cambio la denominaremos CAMBIO-2,- es por tanto, cambio del cambio.
Pongamos un ejemplo: una persona que tenga una pesadilla puede hacer muchas cosas dentro de un sueo: correr, esconderse, luchar, gritar, etc. Pero ningn cambio verificado de uno de estos comportamientos a otro podr finalizar la pesadilla. A esta clase de cambio lo denominaremos como CAMBIO-1. El nico modo de salir de un sueo supone un cambio del soar al despertar. El despertar, desde luego, no constituye ya parte del sueo, sino que es un cambio a un estado completamente distinto. Esta clase de cambio la denominaremos CAMBIO-2,- es por tanto, cambio del cambio.
Resistencia al Cambio
Es una reaccin esperada por parte de las personas u organizacin que obstaculizan un cambio y se da cuando se percibe una amenaza que traen consigo alguna modificacin estructural.
* Clima de baja confianza * Miedo al fracaso. * Resistencia a experimentar. * Poca flexibilidad. * Aumento de las responsabilidades. * Temor a no poder aprendernuevas destrezas.
* Miedo a lo desconocido. * Falta de informacin Desinformacin. * Factores histricos. * Amenazas al estatus. * Amenazas al poder. * Amenazas a los incentivos.
Factores que intervienen en la resistencia al cambio
Enfrentando la Resistencia al Cambio Actitudes a considerar para enfrentar la resistencia al

*Escuchar las expresiones de resistencia y manifestar empata. *Generar informacin sobre hechos, necesidades, objetivos y efectos del cambio. *Ajustar el modo de implantacin del cambio. *Reducir incertidumbre e inseguridad. *Hay que buscar la raz de la resistencia.
cambio:
*No imponer el cambio. *Hacer un cambio participativo. *Establecer el dilogo e intercambiar y confrontar percepciones y opiniones. *Realizar cambios continuamente, an cuando sean pequeos. *Crear un compromiso comn. *Plantear el costo-beneficio del cambio.
El Cambio
Dinmica El Legado
El Cambio
Dinmica: El Legado Encontraron divertido o interesante el ejercicio? Les fue fcil ponerse de acuerdo en la solucin? Por qu? En que se basaron para hacer la seleccin? Hubo participantes que se opusieran a cambiar sus selecciones? A qu se deba esto?
Todos los seres humanos, indistintamente de su edad, estn expuestos a una serie de situaciones que implican o demandan en ellos la capacidad de afrontar y resolver situaciones que presentan un conflicto. Muchas personas adolecen de la capacidad de encontrar una gama amplia de soluciones ante las situaciones que considera conflictivas o problemticas, pues en su repertorio comportamental y cognitivo no ha construido o ejercitado estas habilidades.
Las personas que carecen o no ejercitan estas habilidades, experimentan el fenmeno conocido como Visin de Tnel, el cual consiste en la incapacidad de enfocar la atencin en otra cosa distinta que no sea el problema. Esta incapacidad incluye, evidentemente, a las soluciones posibles del problema.
Lo cierto es que ante cada situacin que se presenta, existe siempre una gama de alternativas que pueden traer paz a la persona que se encuentra emocionalmente perturbada por alguna situacin que considere irresoluble.
Confucio dijo hace mas de dos mil aos Si tus problemas tienen solucin, no te preocupes; si tus problemas no tienen solucin, no te preocupes. En esta milenaria frase se resume la simpleza de la solucin de problemas, lo nico que necesita el individuo es la tranquilidad emocional para lograr encontrar la o las soluciones racionales pertinentes para hacer frente al problema.
El entrenamiento en la solucin de problemas es un proceso cognitivo y comportamental que ayuda al sujeto a hacer disponibles una variedad de alternativas de respuesta para enfrentarse con situaciones problemticas; y a la vez incrementa la probabilidad de seleccionar las respuestas ms eficaces de entre las alternativas posibles.
Como explica Gavino (1997), (...) el entrenamiento en solucin de problemas es un mtodo (...) que enfatiza la importancia de las operaciones cognitivas para comprender y resolver los conflictos intra e interpersonales. Dentro de las ventajas de estas tcnicas se encuentran las siguientes: Es una estrategia que se utiliza tanto para prevenir problemas como para fomentar la autonoma. Se usa fundamentalmente en psicologa educativa aplicndola a grupos de nios y/o adolescentes
Tcnicas Dirigidas al Entrenamiento en Solucin de Problemas.
La literatura en psicologa ofrece una variedad amplia de maneras de trabajo para el entrenamiento en solucin de problemas. He aqu una de ellas.
Entrenamiento en cinco pasos: Esta tcnica surge de la combinacin de ciertos elementos comunes en todos los tratamientos y entrenamientos de solucin de problemas (ESP) y han sido extrados del libro de Aurora Gavino Tcnicas de terapia de Conducta. Estos pasos son cinco, a saber: 1. Orientacin y sensibilizacin hacia los problemas. 2. Definicin y formulacin del problema. 3. Generacin de soluciones alternativas. 4. Identificacin y valoracin de las consecuencias. Toma de decisiones.
Primer Paso: Orientacin y sensibilizacin hacia los problemas. En l se focaliza la atencin del sujeto hacia las situaciones problemticas, incrementando su sensibilidad hacia las mismas. La intervencin se centra en modificar las creencias, expectativas, y valoraciones sobre los problemas, en controlar las ideas que el sujeto maneja sobre su propia capacidad para solucionarlos; as como tambin en minimizar el malestar que esto conlleva. Se plantea pues, que los problemas son normales e inevitables, y que se pueden
Segundo Paso. Definicin y formulacin del problema. El objetivo de esta etapa es definir el problema en trminos operativos, de manera que esto ayude a la generacin de soluciones relevantes. Para tal finalidad, se pueden utilizar tres estrategias: 1. Operacionalizacin del problema : delimitar el problema real, y descomponer una situacin compleja en una cadena o secuencia de situaciones problemticas. 2. Seleccin de datos relevantes: recabar informacin sobre el problema, como por ejemplo quin esta implicado; qu, dnde, cundo, y por qu sucede; cmo respondo, etc. 3. Establecimiento de metas y objetivos: qu puede hacerse realmente.
La persona debe definir el problema y abarcar toda la informacin que desee obtener respecto a la situacin que le preocupa. Todo ello debe de realizarse en lenguaje concreto, evitando inferencias y suposiciones.
Tercer Paso: Generacin de soluciones alternativas.
El objetivo del ESP es que la persona encuentre una gama amplia de respuestas para su problema; razn para la cual, la tormenta de soluciones es una buena opcin, pero ella debe de ser guiada por una serie de reglas, para llegar a buen trmino.
Reglas: Principio de aplazamiento del juicio: la crtica se prohibe, por lo que cualquier alternativa es vlida, y el razonamiento sobre la solucin se postergar. Principio de la variedad: se dar rienda suelta a la imaginacin, generando as la mayor variedad de opciones posibles. Principio de la cantidad: entre mayor sea la cantidad de opciones que se manejen mejor, de entre ellas siempre se obtendrn una serie importante de opciones que sean
Cuarto Paso: Identificacin y valoracin de las consecuencias. Toma de decisiones. En esta fase, se seleccionar la o las alternativas que contribuyan a la solucin del problema. Para ello el individuo debe de tomar en cuenta las consecuencias a corto, mediano y largo plazo para todas y cada una de las soluciones que ha planteado. Luego se ha de razonar crticamente sobre cada una de las soluciones que plante tomando en cuenta las consecuencias que ha identificado para cada una de ellas. Es conveniente que le asigne un puntaje a cada una de las soluciones, con ello, podr, posteriormente, seleccionar las que obtengan un puntaje extremo y ponerla en prctica.
Quinto Paso: Ejecucin de la solucin y verificacin. El objetivo de este paso es poner en prctica la alternativa que se ha escogido, y evaluar la efectividad de la misma. En esta evaluacin ha de tenerse en cuenta: Ejecucin de la Solucin. Autoobservacin de los propios comportamientos y resultados. Autorregulacin y Autoevaluacin: la persona debe de comparar el resultado de su solucin con lo que esperaba realmente; con el objetivo de continuar con la aplicacin de la alternativa, o bien, encontrar el por qu de la falta de xito.
Pensamiento Lateral. Edward De Bono. Objetivo: El Pensamiento Lateral tiene como objetivo el cambio en la estructura de los modelos. Los modelos son las disposiciones u ordenaciones de la informacin en la mente, en general se refiere a cualquier concepto, idea, pensamiento o imagen. El Pensamiento Lateral trata de descomponer las estructuras de los modelos con el fin de que las diferentes partes de stos se ordenen en forma distinta. El Pensamiento Lateral es una actitud mental y un mtodo para usar informacin.
Pensamiento Lateral. El trmino "Pensamiento Lateral" puede ser utilizado en dos sentidos: Especfico: En conjunto con tcnicas sistemticas utilizadas para cambiar conceptos y percepciones y generar unos nuevos. General: Explorando mltiples posibilidades y aproximaciones en lugar de persistir en una nica
Versus Se mueve solo si hay una Se mueve para crear nuevas

PENSAMIENTO VERTICAL direccin en que moverse direcciones
PENSAMIENTO LATERAL
Se basa en la secuencia de ideas

Cada paso ha de ser correcto Se usa la negacin para bloquear bifurcaciones y desviaciones
Puede efectuar saltos

No es preciso que lo sea
No se rechaza ningn camino
PENSAMIENTO VERTICAL
PENSAMIENTO LATERAL
Se excluye lo que no parece relacionado con el tema Las categoras, clasificaciones y etiquetas son fijas Sigue los caminos ms evidentes
Se explora incluso lo que parece completamente ajeno al tema
No lo son Sigue los caminos menos evidentes
Es un proceso finito
Es infinito
Tecnicas del Pensamiento Lateral: Focalizar: Concntrate o cambia tu enfoque para mejorar tu creatividad Desafa: Traspasa libremente los limites de las formas aceptadas de operar. Busca entradas al azar: Utiliza entradas desconectadas para abrir nuevas lneas de
Tecnicas del Pensamiento Lateral:
Provocacin: Parte de una frase provocativa hacia ideas tiles Recolecta Selecciona las mejores idas previas y dales forma para que sean utilizables
Qu es esto?
Un sombrero!
Qu es esto?
Una serpiente que se ha comido a un elefante.
Consejo: No poner limites donde no los hay.
La prxima vez que tenga que resolver un problema, pregntese:

Qu hiptesis me estoy planteando que no tengo que plantearme? Qu limitaciones innecesarias me estoy poniendo?
Establecer algunos limites. Una cosa son las limitaciones innecesarias, las hiptesis que no estn en el problema. Otra muy distinta es que muchas veces hay que fijar un marco en el que encontrar una solucin. Leonardo da Vinci deca: "Los espacios pequeos disciplinan la mente. Los
Se encuentra asociado al hemisferio derecho de la llamada corteza cerebral.
Se localiza en todas las zonas anatmicas descritas en las cuatro formas de pensamiento anteriores.
El Pensamiento Lateral.
De qu color es la felicidad? De qu color es el lunes? De qu color es diciembre? A qu huele el color verde? A qu sabe el color rojo?
El preguntar e imaginar... imaginar y preguntar
El Pensamiento Lateral. Conclusiones.
La formalizacin terica del pensamiento Lateral permite entender de una manera muy clara los mecanismos del pensamiento inventivo y creador. La incorporacin de este Pensamiento a nuestros esquemas mentales nos permiten aplicar nuevos conceptos a la solucin de problemas.
El Pensamiento Lateral. Conclusiones.
A la generacin de nuevas ideas, al diseo, a la innovacin, al mejoramiento de los procesos y muchas actividades en las que se requiera creatividad con el objetivo de optimizarlos. El Pensamiento Lateral no es una virtud innata del ser humano, si queremos usarlo con xito hay que entenderlo, cultivarlo y practicarlo.
El Pensamiento Lateral. El pensamiento lateral es un mtodo de pensamiento que puede ser empleado como una tcnica para la resolucin de problemas de manera creativa. Se trata de una forma de organizar los procesos de pensamiento que busca una solucin por vas estratgicas y no comunes que generalmente son ignoradas por el pensamiento lgico. De esta forma, el pensamiento lateral, cuyo trmino fue creado por Edward Bono, se caracteriza por producir ideas que estn fuera del patrn de pensamiento habitual.
El Pensamiento Lateral. De Bono propone varios mtodos para desarrollar el pensamiento lateral de forma consciente. Aqu van 3 de los ms destacados. 1. Palabra aleatoria: Elige un objeto al azar, o una palabra en el diccionario, y ascialo con la situacin que ests tratando de resolver.
El Pensamiento Lateral. 2. Provocacin: Ofrece alguna alternativa provocadora para la situacin que ests considerando. No tiene por qu ser la solucin, ni siquiera tienen por qu ser una buena idea en s misma, pero nos ayudar a desplazarnos hasta un nuevo escenario en el que surgirn nuevas ideas. 3. Desafo. Simplemente pon en cuestin la manera en que las cosas se han hecho siempre. No se trata de demostrar que la situacin actual es errnea, sino de explorar fuera de las reas de
Ejercicio Pensamiento Lateral:
Une los 9 puntos con 4 lineas, sin pasar 2 veces por el mismo punto y sin despegar el lapiz de la hoja.
Solucin Ejercicio Pensamiento Lateral:
Gestin del Cambio

Cuando los cambios son percibidos negativamente, se observa una serie de fases y estados emocionales que suelen presentarse en este orden: 1. INMOVILIDAD En el primer momento, muchas personas se sienten confusas y desorientadas. Son presa de una especia de estado de shock que las paraliza.
Gestin del Cambio

2. NEGACIN
Todo cambio comporta una prdida, esto induce a muchas personas a negarlo. Habr quienes lo acepten, pero experimentarn en cualquier caso una fuerte predisposicin a continuar "como si nada hubiera pasado". Puede incluso que se piense que "son tonteras", que no tienen nada que ver con la "realidad".
Gestin del Cambio

3. COLERA Al principio, la inmovilidad y la negacinen cierran a las personas en una actitud ms bien pasiva. Pero pasado este primer momento, puede aparecer una respuesta ms activa, en forma de rabia e indignacin. La frustracin que se experimenta, alimenta ahora la exasperacin. La clera puede dirigirse hacia aquel que ha trado la noticia o bien hacia las personas que parecen ser las causantes del cambio
Gestin del Cambio

4. NEGOCIACIN Una vez agotada la fase de la indignacin, los afectados pueden iniciar intentos de negociacin. Con esta nueva actitud, se persigue lo mismo que en la fase anterior: intentar salvar la situacin precedente. Es as mismo posible que durante esta fase se hagan maniobras dilatorias con el objeto de ganar tiempo y postergar el cambio.
Gestin del Cambio

5. ANGUSTIA Despus de los intentos de negociacin, empieza otra etapa caracterizada por un aumento del estado de ansiedad y angustia. Sin embargo, su percepcin de la nueva situacin todava es poco realista. Unos pueden creer que la nueva situacin es peor de lo que es en realidad, incluso, tener la impresin de que se estn enfrentando a una catstrofe.
Gestin del Cambio

6. TRISTEZA
La etapa de la angustia retrocede cuando empieza a surgir la tristeza. Aqu se encuentra la nostalgia que resulta de la constatacin de la prdida. Es la afliccin que produce la evidencia de que la situacin precedente se ha hecho irrecuperable.
Gestin del Cambio

7. DEPRESIN
Durante la fase de depresin, lo que se siente es una sensacin de fracaso, desamparo e incluso desesperacin. Las personas ms desconfiadas pueden tener la impresin de que todos se han vuelto en su contra. Durante esta fase la gente se hunde.
Gestin del Cambio

Cambios percibidos positivamente. Cuando una persona percibe el cambio como algo positivo tambien pasa por las siguientes fases: 1. Optimismo En el primer momento no se perciben demasiado bien las dificultades y la magnitud de los retos que debern afrontarse. Eso puede producir un exceso de euforia y optimismo
Gestin del Cambio

2. Exceso de confianza. Bajo la influencia de este optimismo inicial uno puede ingenuamente creer que todo ser fantstico, fcil y asequible. Podr aparecer entonces un exceso de confianza y en tales condiciones es fcil dar pasos en falso. 3. Desconfianza A medida que el cambio se produce, empiezan a constatarse las dificultades que plantea. Entonces la confianza inicial puede debilitarse, con el riesgo de pasar a tener una percepcin negativa del cambio.
Gestin del Cambio

4. Reafirmacin de la confianza. Si la realizacin de cambio evoluciona bien, la gente empieza a verlo ms factible y eso restablece la confianza sobre la capacidad para llevarlo a cabo.
Gestin del Cambio

La Jerarqua de Maslow y la Resistencia al Cambio. Maslow explica la resistencia de las personas a cualquier cambio mediante los cinco niveles importantes de necesidad: 1. Fisiolgicos 2. Seguridad: (proteccin, inseguridad) 3. Social. 4. Estima
Gestin del Cambio

Las personas que se encuentran fijas en el nivel 2 (seguridad), son los ms reacios al cambio. El temor domina este nivel. Existen dos estrategias bsicas para vencer esta profunda resistencia al cambio: * Desarrollando una correcta estrategia decomunicacin * Tratando de elevar el nivel medio de lasnecesidades, alcanzando los niveles 3, 4 y 5de la
Gestin del Cambio

Las personas que se encuentran fijas en el nivel 2 (seguridad), son los ms reacios al cambio. El temor domina este nivel. Existen dos estrategias bsicas para vencer esta profunda resistencia al cambio: * Desarrollando una correcta estrategia decomunicacin * Tratando de elevar el nivel medio de lasnecesidades, alcanzando los niveles 3, 4 y 5de la
El Cambio en las Organizaciones
El Cambio y las Organizaciones

La nica forma viable de cambiar una organizacin es cambiar su cultura. Entendiendo esto por los sistemas de relaciones dentro de los cuales las personas viven y trabajan.
Basado en los objetivos definidos por la alta direccin.
El Cambio y las Organizaciones

Las organizaciones deben adoptar culturas flexibles para obtener mayor eficiencia y eficacia y alcanzar la innovacin necesaria para sobrevivir a los cambios y transformaciones del mundo actual
Perspectiva exacta del adaptabilidad medio ambiente Integracin entre los participantes sentido de identidad
Concepto de Cambio
Los cambios organizacionales no pueden hacerse al azar o improvisacin, sino que deben planearse
Proceso de Cambio
* Analizar las fuerzas que crean la necesidad de cambios en la organizacin Estas fuerzas pueden ser: exgenas (economa globalizada, tecnologa, consumidores, competencia, etc) endgenas (decisiones y actividades internas, demandas de nuevos procesos y tecnologas, nuevos productos o servicios, exigencias de los empleados, etc) * Analizar la brecha de desempeo * Generar diagnostico de cambio para ver que es lo que se necesita cambiar en la empresa
Etapas de Cambio
Desarrollo
Desarrollo
El desarrollo de la organizacin puede hacerse por medio de estrategias de cambio
El Cambio en las Organizaciones Cambios Estratgicos.

Cuando la velocidad del cambio en el entorno excede la velocidad del cambio al interior de su empresa, el desastre es inminente
Lou Pritchet, Vicepresidente Ejecutivo Procter & Gamble
La velocidad en que vivimos hoy
Lo nico constante es el cambio
El Cambio en las Organizaciones Administracin del Cambio.

Que es el cambio?
Transformacin del estado actual de las cosas hacia un estado previsto deseado. Rompimiento de la inercia en la forma de ser y de hacer las cosas. Pensar, sentir o hacer algo diferente.
El Cambio en las Organizaciones Cambio Interno Transicin.

CAMBIO Es situacional; es externo a la persona. Ejemplo: Un nuevo edificio, un nuevo jefe, funciones nuevas, una poltica nueva.
TRANSICIN
Es el proceso psicolgico por el que pasan las personas para aceptar la situacin nueva. La transicin es ms lenta que el cambio. Puede ocurrir en cada intento de cambio pero no es automtica
El Cambio en las Organizaciones Fases de la Transicin.
Administracin del Cambio.
Principios Dirigir sistemticamente el lado humano Empezar por la cima Involucrar a todos los niveles Evaluar el terreno Hacer el caso formal
Crear propiedad Comunicar el mensaje Dirigir la cultura Prepararse para lo inesperado Hablar con los empleados
Modelo de Cambio.

* La motivacin.
Elementos que contribuyen con el cambio
* Las recompensas.
Elementos que contribuyen con el cambio.

La motivacin. Los estmulos que recibe la persona que lo guan a desempearse de mejor o peor manera en su trabajo, los estmulos pueden venir de cualquier parte no necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que tambin pueden ser de su familia o amigos.
Estrategias a adoptar para motivar a los trabajadores.

1. Identificar al sujeto que se necesita motivar.
2. Estudiar sus hbitos y su conducta ante las dems personas y tratar de indagar con las personas allegadas a l como es en su vida familiar.
3. Con el estudio de su conducta ya se puede dar un diagnostico de cmo es su personalidad y se ven cuales son
El Cambio en las Organizaciones Estrategias a adoptar para motivar a los

trabajadores.
4. Al tener ya caracterizado al sujeto se prosigue a elegir el estmulo adecuado para que mejore su rendimiento los estmulos pueden ser: aumento de salario, ms vacaciones, prestaciones extras, regalos de la empresa, ayuda a su familia, cambio de turnos a uno menos pesado, mandarlo a capacitaciones, etc. Este estmulo debe de estudiarse muy bien en base al ciclo motivacional. 5. Darle seguimiento al comportamiento de la persona para ver como est a respondido al estmulo y saber si es necesario cambiarlo
Reacciones al no alcanzar la satisfaccin. * Desorganizacin del comportamiento * Agresividad * Reacciones emocionales * Alineacin, apata y desinters
Elementos que influyen en la satisfaccin laboral.

* Ambiente Confortable * Ambiente La Motivacin * Comunicacin * Comunicacin Organizacional * Cultura Organizacional * Incentivos * Motivacin Del Empleado
El Cambio en las Organizaciones Elementos que contribuyen con el cambio.

Las recompensas. En primer lugar, es probablemente que el dinero sea ms importante para personas que estn formado una familia, que para personas que ya llegaron. Competitividad de los sueldos y salarios con la industria y zona geogrfica a las que pertenecen. Semejanza de sueldos de los diversos administradores de las compaas Bonos que reflejen su desempeo individual
Elementos que contribuyen con el cambio.

Las recompensas. En la teora de la motivacin estn recompensas intrnsecas y extrnsecas
implcitas las
Recompensas intrnsecas: incluyen el sentimiento de haber alcanzado un logro o incluso la autorrealizacin Recompensas extrnsecas: Se encuentran prestaciones, reconocimiento, smbolos de estatus y desde luego dinero
El Cambio en las Organizaciones Elementos que contribuyen con el cambio. Las

recompensas. Planes de ahorro

Oportunidades de recreacin Guarderas Transporte de personal subsidiado Servicios de alimentacin Subsidios educativos (becas)
Estacionamiento Traslados y cambios de residencia Uniformes Compra de mercanca Aguinaldo o bonos de Navidad Actividades sociales Horario de trabajo flexible
El Cambio en Psicoterapia
Cambio en Psicoterapia y Variables Inespecficas
El cambio psicolgico generado por una experiencia de ayuda profesional constituye un proceso complejo en el cual interactan una gran diversidad de factores.
Investigaciones en psicoterapia han mostrado la existencia de factores especficos, asociados a aspectos tcnicos del enfoque predominante, y de factores inespecficos, es decir aquellos aspectos comunes a los enfoques (Opazo, 2001), relacionados con aspectos del consultante, del terapeuta y de la relacin entre ambos (Francs, Sweeney & Clarkin, 1985; Garfield, 1981).
Safran (1994, en Romero, Bejarano & lvarez, 2000), realiz un anlisis respecto a la investigacin en psicoterapia concluyendo que slo el 15% del cambio psicolgico en terapia es atribuible a factores especficos, mientras que un 45% se atribuira a factores de la relacin teraputica. Dentro de estas variables inespecficas, se ha encontrado que la relacin teraputica, y particularmente la alianza teraputica, tiene una gran influencia sobre el resultado del proceso
Frank sostiene que existen aspectos comunes que permiten comprender la influencia teraputica y en sus estudios identifica los siguientes elementos comunes a todas las psicoterapias: Establecimiento y mantencin de una relacin significativa entre consultante y terapeuta; Provisin de una importante cuota de confianza y esperanza para aliviar el sufrimiento; oferta de nuevas informaciones, y por lo tanto, nuevas posibilidades de aprendizaje; Facilitacin de la activacin emocional; Aumento de las sensaciones de dominio y autoeficacia; e Incremento de las oportunidades
Adems de estos aspectos, Frank (1982) destaca el estado de "desmoralizacin" en que llegaran los consultantes al momento de consultar, que corresponde a un sentimiento de desesperanza en el que el paciente ha cado a causa de sus problemas y de la vivencia de sus propios lmites. As, la esperanza de recibir ayuda tendra una influencia curativa directa sobre la persona, disminuyendo este nivel de desmoralizacin.
Bandura (1977), por su parte, desarroll una propuesta, en parte complementaria a la de Frank (1982). El eje central de su teora es la autoeficacia como efecto inespecfico, planteando que la confianza de la gente sobre su propia eficacia determina la forma de conducta, metas y la forma de resolver problemas.
La terapia puede influir en la valoracin de la propia disposicin al cambio, enviando al consultante informacin mediante cuatro formas de intervencin: (a) las que ensean al consultante nuevas formas de comportamiento, (b) las que animan a vivir nuevas experiencias, (c) las que le permiten directamente sentir cosas nuevas, y (d) las que en general facilitan su respuesta emocional (Krause, 1992; Winkler, Avendao, Krause & Soto, 1993). Segn este enfoque, si la terapia es exitosa aumenta la capacidad del consultante para resolver problemas; de este modo, las experiencias que resultan del aumento de esta capacidad fortalecen a su vez el sentimiento de disposicin al
Karasu (1986) plantea un modelo teraputico a partir del anlisis de los aspectos comunes de las distintas tcnicas o intervenciones teraputicas. Concluye que existen tres 'agentes de cambio', que se pueden encontrar en todos los mtodos teraputicos, slo que con distinta ponderacin: vivencia afectiva, dominio cognitivo y regulacin conductual. Estos agentes actan del siguiente modo:
(1) Mediante la induccin de una vivencia afectiva se puede llevar al cliente a un estado que se considera como preparacin para el cambio, un nuevo input cognitivo.
(2) En la categora de dominio cognitivo se transmiten nuevos patrones de percepcin y de pensamiento que repercuten en la auto-percepcin y en la autocomprensin. (3) La regulacin conductual incluye tcnicas de modificacin de la conducta. Las experiencias positivas logradas a travs de las nuevas conductas refuerzan el cambio.
Variables inespecficas: del consultante, del terapeuta y de la relacin. Krause (1992) ha identificado cinco condiciones del consultante, previas al inicio de la psicoterapia, que resultan relevantes para que se produzca el cambio. Estas condiciones son:
(a) experiencia de los propios lmites;

(b) aceptacin de la necesidad de ayuda;
(c) cuestionamiento de los modelos explicativos
Variables inespecficas: del consultante, del terapeuta y de la relacin.
(d) transformacin de la conceptualizacin de los propios problemas y sntomas, y desarrollo de metas para la terapia; y (e) expectativas del consultante respecto del rol o funcin del terapeuta, respecto del propio rol y respecto de la estructura (y del setting) de la relacin de ayuda.
Entre las variables ms frecuentemente abordadas en la literatura y cuyo estudio ha arrojado algn grado de asociacin con los resultados psicoteraputicos, se pueden destacar: variables demogrficas, diagnstico clnico, expectativas, y disposicin personal (Winkler & cols., 1989).
Variables demogrficas
Las Variables demogrficas corresponden a gnero, edad y nivel socioeconmico.

Diagnstico clnico El diagnstico clnico, como variable inespecfica del consultante, incluye: (a) caractersticas de personalidad y estilo de funcionamiento; (b) tipo de perturbacin; y (c) complejidad de los sntomas.
Creencia y expectativa
La creencia y expectativa acerca de la terapia con las que el consultante llega al tratamiento pueden influir en los resultados y en la mejora percibida por los consultantes (Auld & Murray, 1955; Frank, 1959).
Disposicin personal Frances y cols. (1985) han observado que los consultantes que tienen una disposicin negativa a la situacin de tratamiento y que se encuentran relativamente intransigentes a los esfuerzos del terapeuta por establecer la alianza teraputica, obtienen resultados pobres. As, la disposicin positiva al tratamiento y al cambio favorecera el logro
Variables del Terapeuta. Las caractersticas del terapeuta interactan de forma compleja con las caractersticas del consultante, lo que dificulta la discriminacin acerca de lo que realmente aporta cada uno de estos actores al proceso psicoteraputico (Roussos, 2001). Entre los primeros trabajos empricos realizados sobre el tema, se pueden mencionar los de Luborsky y cols. (1979) y los de Strupp (1978), en los que se comenz a investigar de forma sistemtica el rol del terapeuta.
Actitud.
Strupp (1978) plante que el terapeuta debe tener una actitud tal que favorezca un clima teraputico facilitador del cambio, la que debe incentivar la autoexploracin del consultante, estar basada en respeto, aceptacin, comprensin, calidez y ayuda. Implica hacer esfuerzos deliberados por no criticar, no juzgar, ni reaccionar emocionalmente frente a las provocaciones, lo que crea un marco y una atmsfera positiva. De este modo, la actitud de respeto por el consultante constituye la actitud bsica que el terapeuta debe mantener (Gondra, 1984). Esta actitud bsica de respeto se relaciona con las posibilidades que tenga el terapeuta de fuentes de satisfaccin y seguridad personal extrateraputicas (Brammer, 1979, Fromm-Reichmann, 1958).
Habilidades.
Ruiz (1998) entiende a las habilidades teraputicas como distintas aptitudes y actitudes que debe tener en cuenta un terapeuta para dedicarse a la prctica clnica; que estn centradas en su persona y son independientes de su postura terica (Lucero, Caqueo & Galera, 2003). Distingue Ruiz (1998), adems, requisitos previos necesarios para llevar a cabo esta prctica: (a) el inters genuino por las personas y su bienestar; (b) el conocimiento de uno mismo o autoconocimiento; (c) el compromiso tico; y (d) las actitudes que favorecen la relacin teraputica, tales como calidez, cordialidad, autenticidad, empatia y aceptacin positiva incondicional.
Habilidades. Segn Brammer (1979), algunas de estas habilidades necesarias corresponden a la capacidad de entender, escuchar, guiar, reflejar, confrontar, interpretar, informar y resumir. Siendo el nivel de involucramiento del paciente y su percepcin de las habilidades facilitadoras del terapeuta cuestiones de gran incidencia en la obtencin de logros (Kolb & Bleuter, 1985); y las creencias acerca del terapeuta de incidencia en el proceso y tiempo de trmino (Hynan, 1990).
Habilidades. De modo complementario, autores concluyen que percepciones negativas del terapeuta, ya sea como menos confiable, menos experto, menos atractivo y menos hbil estaran asociadas a mayores ndices de desercin (Kokotovic & Tracey, 1987; Me Neill & Lee, 1987; Epperson & Bushway, 1983).
Personalidad
Bleuer, Crago y Arrizmendi (1986; en Vargas & Villablanca, 1999) mostraron que la personalidad del terapeuta puede contribuir en gran medida al cambio y que los psicoterapeutas que poseen una personalidad sana obtienen mejores resultados teraputicos. El terapeuta debe poseer una personalidad madura, evidenciar un alto nivel de autoconocimiento y tener satisfechas sus necesidades bsicas, como caractersticas esenciales para lograr resultados teraputicos positivos (Strupp, 1978).
Nivel de Experiencia.
La experiencia del terapeuta ha sido una de las variables ms estudiadas dentro del mbito de investigacin de las variables del terapeuta.
Existen estudios en los que se ha encontrado una relacin directa entre edad y experiencia del terapeuta con su estilo comportamental. A mayor edad y experiencia, los terapeutas tenderan a actuar con ms empatia y exploracin; conductas que se han encontrado altamente relacionadas con cambios positivos en los consultantes.
Nivel de Experiencia.
La diferencia entre terapeutas inexpertos y terapeutas experimentados est en que los primeros adoptan slo espordicamente actitudes confrontacionales e interpretativas (Navarro y cols., 1987), y adems en que los segundos presentan mayor tolerancia hacia las expresiones de emociones negativas que los principiantes (Feixas & Mir, 1993).
Bienestar emocional
Howard, Orlinsky y Trattner (1970) plantean que los terapeutas ms concientes de sus limitaciones personales y de su propia responsabilidad emocional hacia sus consultantes, pueden ser ms sensitivos y ms capaces de responder teraputicamente a los problemas emocionales del paciente.
Jimnez (2004) plantea que el nivel de ajuste emocional del terapeuta se relaciona con el xito teraputico, sealando que un terapeuta perturbado puede no slo impedir el crecimiento de su paciente, sino tambin inducir cambios negativos en l. A pesar de esto, un cierto grado de conflicto psicolgico en el terapeuta

Teoria de La Com Hum y Del Cambio LP

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Materia: Teora de la Comunicacin Humana y del Cambio

Licenciatura en Psicologa Lic. Ps. Ariana Teresa Rangel Hernndez..

Criterios de Evaluacin de la Materia

60% (30% c/u) 30% 10% 100%

Justificacin y Objetivo de la Materia

Tema I: La influencia de la Comunicacin y el Cambio en la Resolucin de Problemas

Algunos pasos para el cambio

Algunos pasos para el cambio

Algunos pasos para el cambio

Algunos pasos para el cambio

Algunos pasos para el cambio

Algunos pasos para el cambio

Algunos pasos para el cambio

Algunos pasos para el cambio

Algunos pasos para el cambio

Algunos pasos para el cambio

Tema II: La Comunicacin

1. Actividades Psquicas Implicadas

Actividades Psquicas Implicadas

Actividades Psquicas Implicadas

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La Personalidad en las Relaciones Humanas

Proyeccin Ps. En la Comunicacin

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Las 4 caras del yo

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Aspectos involuntarios involucrados en la comunicacin

Aspectos involuntarios en la Comunicacin

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Recomendaciones para hablar en Pblico

Tipos de Comunicacin No Verbal

Tipos de Comunicacin No Verbal

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*PERFUMES, PEINADOS, PELUCA...

Tema III: El Cambio

Si quieres cambiar al mundo, cmbiate a ti mismo.

Enfrentando la Resistencia al Cambio Actitudes a considerar para enfrentar la resistencia al

Versus Se mueve solo si hay una Se mueve para crear nuevas

Se basa en la secuencia de ideas

Puede efectuar saltos

No se rechaza ningn camino

Se explora incluso lo que parece completamente ajeno al tema

No lo son Sigue los caminos menos evidentes

Una serpiente que se ha comido a un elefante.

La prxima vez que tenga que resolver un problema, pregntese:

Se encuentra asociado al hemisferio derecho de la llamada corteza cerebral.

El preguntar e imaginar... imaginar y preguntar