EMPRESA

conjunto coherente de elementos humanos e instrumentales, integrados en una entidad para el cumplimiento de ciertas finalidades producir bienes y/o servicios en cantidad, calidad y oportunidad generar excedentes

trabajo operativo

iniciativa

capital

trabajo directivo

G ente E quipos M ateriales A mbiente

G * E * M * A = EMPRESA
PROPOSITO
CANTIDAD DE PRODUCCION

CALIDAD DEL PRODUCTO

COSTOS DE OPERACION

TRABAJO BIEN HECHO!!

RIESGO
POSIBILIDADQUE LAS COSAS NO SALGAN COMO ESPERAMOS O DESEAMOS

IMPLICA QUE PODEMOS OBTENER UN RESULTADO DIFERENTE AL QUE HEMOS ESTADO BUSCANDO
TRABAJO MAL HECHO TRABAJO INCONCLUSO

TRABAJO DEMORADO

RIESGO

Es el potencial de prdidas que impone una situacin anmala sobre el sistema o proceso productivo

El Riesgo hace que el logro de los objetivos operacionales, sea incierto

CLASIFICACION DE LOS RIESGOS

ESPECULATIVOS
* PERDIDAS * GANANCIAS

OPERACIONALES
* PERDIDAS * NO PERDIDAS

TIPOS DE RIESGOS
INHERENTE
EL QUE POR SU NATURALEZA NO SE PUEDE SEPARAR DE LA SITUACION DONDE EXISTE

INCORPORADO
AQUEL QUE NO ES PROPIO DE LA SITUACIN EN LA QUE SE ENCUENTRA

MAGNITUD DEL RIESGO

VALOR ESPERADO DE LA PERDIDA

V.E.P = C X P

ANALISIS DEL RIESGO

PROBABILIDAD
PUEDE ESPERARSE EN ALGUN MOMENTO

MAGNITUD DEL RIESGO

500 RIESGO MUY ALTO DISCONTINUAR OPERACIONES RIESGO ALTO CORRECCION INMEDIATA RIESGO SUBSTAN CIAL CORRECCION PROGRAMABLE MUY SERIA 80 100 60

EXPOSICION
MUY RARA ANUAL)

CONSECUENCIAS POSIBLES
> US$10 MILL. MUCHAS MUERTES CATASTROFE

400 300 200

MUY PROBABLE RARA (ALGUNAS AL AO) INUSUAL PERO PROBABLE > US$ 1 MILLON ALGUNAS MUERTES

DESASTRE

INUSUAL (1/MES) OCACIONAL (1/SEMANA)

> US$ 100.000 UNA MUERTE

POCO PROBABLE FRECUENTE (DIARIA) IMAGINABLE PERO POCO PROBABLE

> US$ 10.000 INCAPACIDAD PERMANENTE > US$ 1.000 INCAPACIDAD TEMPORAL > US$ 100 ATENCION 1 AUXILIOS

SERIA 40 RIESGO INDICA MANTENERSE ALERTA

IMPORTANTE 20 NOTIFICABLE

CONTINUA

PRACTICAMENTE IMPOSIBLE

10

RIESGO PUEDE SER ACEPTABLE

MAGNITUD DEL RIESGO

RIESGO MUY ALTO DISCONTINUAR OPERACIONES RIESGO ALTO CORRECCION INMEDIATA RIESGO SUBSTAN CIAL CORRECCION PROGRAMABLE

FACTORES DE LA EFECTIVIDAD DEL COTROL

500

REDUCCION DEL RIESGO COSTO DEL CONTROL

FACTOR DE JUSTIFICACION
100

400 300 200 10 PEQUEA 80 100 60 20 25

80

30

60 50

100 40 300 30 1.000 20

VALOR ALTO

RIESGO INDICA MANTENERSE ALERTA

40

50 EFECTIVA 75

3.000

10.000

10 8 6

JUSTIFICADO

20

100

RIESGO ELIMINADO

30.000 100.000

5 4

DUDOSO VALOR

10 3 RIESGO PUEDE SER ACEPTABLE 8 2

RIESGO ACEPTABLE

ES EL MAXIMO DE POTENCIAL DE PERDIDAS QUE PUEDE ACEPTARSE EN UN PROCESO PRODUCTIVO O FAENA, SEGN CALIFICACION DE PERSONAS PRUDENTES, CON CONOCIMIENTOS, EXPERIENCIAS Y HABILIDADES.

EL CONCEPTO MATEMATICO DEL RIESGO

Matemticamente, el RIESGO es una Probabilidad.
Por lo tanto, para que exista riesgo tiene que ser: mayor que 0 y menor que 1. Si el RIESGO, se hace 0, desaparece, NO HAY RIESGO Si el RIESGO, se hace 1, ocurre el acontecimiento, ya no hay riesgo por que no hay probabilidad

EL CONCEPTO DE CONTROL DEL RIESGO

Cuando se aplica CONTROL al riesgo, existen variadas alternativa. Mientras ms CONTROL, menor la probabilidad de ocurrencia del riesgo, hasta llegar a 0 ocurrencia, si el CONTROL es 100%
Por otro lado, si le aplicamos 0% de CONTROL, significa que hemos ACEPTADO el riesgo tal cual est.

ES MEJOR PREVENIR O, POR LO MENOS, PROTEGER, ANTES QUE VERSE EN LA

OBLIGACION DE INTENTAR REMEDIAR

O CURAR.... ES POSIBLE QUE LLEGUEMOS

DEMASIADO TARDE !!!

papel de la gerencia

Control de Riesgos

Una de las principales preocupaciones de la Gerencia, es mantener un nivel aceptable de ganancias sobre el capital invertido

...sin embargo :
SE OTORGA ESCASA IMPORTANCIA AL CONCEPTO DE RIESGO Y PERDIDAS LA INFORMACION SOBRE LAS PERDIDAS QUE ESTAN OCURRIENDO ES INCOMPLETA O INADECUADA ESTAN MUY ARRAIGADOS LOS METODOS TRADICIONALES DE CONTROL LOS PROGRAMAS DE CONTROL DE PERDIDAS SE ORIENTAN SOLO A EVITAR LESIONES

papel de la gerencia
Plan Estratgico de Control de Riesgos

Control de Riesgos

Su objetivo es incrementar la efectividad del Plan de Direccin Estratgica de la Empresa. Est destinado de modo primordial a orientar el comportamiento de las personas. Pretende el desarrollo efectivo, la operacin y el control de los sistemas gerenciales, para evitar que continen las desviaciones en el desempeo. Comprende acciones sistemticas para detectar las causas que generan desempeos bajo los niveles considerados como aceptables. Es una herramienta de la Direccin para examinar todas las reas de prdidas de la Empresa.

Control de Riesgos Operacionales ROL DE LA GERENCIA

El xito de cualquier empresa depende slo del inters y el compromiso de toda la gente que trabaja en ella
EL INTERES Y COMPROMISO DE LA GENTE, DEPENDE DE UNA DIRECCION COHERENTE Y UN FUERTE LIDERAZGO DE LA LINEA DE MANDO

direccin
proceso que se ocupa de:
sealar las metas especficas
idear formas de accin

hacer cumplir los encargos evaluar los desempeos proveer retroinformacin organizar el trabajo incentivar

direccin
orientar la accin reforzar y coordinar armonizar y cohesionar

completar el quehacer

arquitecto

LIDER
ejecutor personal

conocimiento
conceptual prctico
(conocer + comprender)

saber

Requerimientos del Lder

actitudes
valricas volitivas

aptitudes
cualidades

querer
(desear + actuar)

poder
(iniciar + continuar)

superior

medio

primera lnea

HABILIDADES

deteccin

anlisis

RIESGO

control

seguridad del sistema de produccin.

eficiencia y continuidad de las operaciones

INCIDENTE
Acontecimiento no deseado que resulta

en prdidas o deterioro de la eficiencia y

eficacia de gestin de la empresa amagando el logro de sus objetivos.

CUASI PERDIDA

INCIDENTE

ACCIDENTE

FALLA OPERACIONAL

SUCESO QUE RESULTA EN DAO FISICO A LAS PERSONAS Y/O A LA PROPIEDAD

Generalmente involucra un contacto con una fuente de energa cuya potencia supera la capacidad lmite de resistencia del cuerpo humano o de las estructuras.

ACCIDENTE

ACONTECIMIENTO QUE SIN HABER CAUSADO DAO FISICO A PERSONAS O A LA PROPIEDAD, DETERIORA LOS RESULTADOS OPERACIONALES AL AFECTAR LA CANTIDAD, LA CALIDAD O LOS COSTOS DE PRODUCCION.

FALLA OPERACIONAL

CUASI PERDIDA

ACONTECIMIENTO NO DESEADO CUYA OCURRENCIA NO ARROJA PERDIDAS VISIBLES O MEDIBLES; NO OBSTANTE, SI SE REPITE BAJO CIRCUNSTANCIAS UN POCO DIFERENTES, PUEDE TERMINAR EN ACCIDENTE O EN FALLA OPERACIONAL

Proporcin entre clases de INCIDENTES INCIDENTE 1

10 30
Lesin CTP Lesiones STP

Daos a la Propiedad
Cuasi Prdidas Fallas Operacionales

600

> 600

FALTA/FALLA CAUSAS CAUSAS INCIDENTE PERDIDAS DE CONTROL BASICAS DIRECTAS

PERDIDAS
PERSONAS PROPIEDAD PRODUCTIVIDAD
PROVECHO

INCIDENTE
accidente
Falla operacional Cuasi-prdida

incidente
Acontecimiento, suceso o evento no deseado que causa prdidas
ACCIDENTE: Daos Fsicos a las personas y/o daos a la propiedad
FALLA OPERACIONAL: Prdidas no daos

CUASI PERDIDA: A punto de suceder Lo importante es su POTENCIAL

Lesiones Incapacitantes Lesiones no Incapacitantes Daos a E*M*A

INCIDENTES

Cuasi- prdidas detenciones paralizaciones derroches

1 10 30 600

Mucho ms de 600

Todos los ACCIDENTES son INCIDENTES ....... Pero no todos los INCIDENTES son ACCIDENTES !!

CAUSAS DIRECTAS
ACTOS SUBESTANDARES

CONDICIONES SUBESTANDARES

CAUSAS BASICAS
FACTORES PERSONALES
CONOCIMIENTOS/ HABILIDADES APTITUD FISICA/ MENTAL MOTIVACION/ INCENTIVOS

FACTORES DE TRABAJO
PROCEDIMIENTOS DE OPERACIN DISEO/ PROYECTOS DE INGENIERA SISTEMA DE MANTENIMIENTO ADQUISICIONES/ ABASTECIMIENTO DESGASTE NORMAL/ ABUSO

FALTA/ FALLA DE CONTROL

PLANES DE GESTION DE LA EMPRESA ESTANDARES OPERACIONALES
DESEMPEO DE LOS MANDOS DIRECTIVOS U OPERATIVOS

C I R C U I T O D E D E S A R R O L L O

MODELO DE CONTROL
I
C I R C U I T O D E M A N T E N I M I E N T O

s S
A

Identificar

S Standar

M E
C

A Asignar
M Medir

E Evaluar
C Corregir / Confirmar

I S
C I R C U I T O D E S A R R O L L O

ASIGNAR
C I R C U I T O M A N T E N I M I E N T O

A M
E C

ERRORES

SUCESOS PELIGROSO

EFECTOS

ACTOS SUBESTANDAR

Dao a la gente Dao a la Propiedad

RIESGO

INCIDENTES

Detenciones Menor Calidad Derroche de Recursos Atrasos Mayor Costo Paralizaciones Seguros ms Caros Relaciones Laborales

CONDICION SUBESTANDAR

..... Y MAS

FACTORES PERSONALES

FALLA DE CONTROL

NO SABER NO QUERER NO PODER ESTRES

ACTO SUBESTANDAR

PROCEDIMIENTOS ADQUISICIONES MANTENCION MAL USO ABUSO INGENIERIA DESGASTE

CONDICION SUBESTANDAR

FACTORES DEL TRABAJO

G*E*M*A
SISTEMA PRODUCTIVO DE LA EMPRESA FALLA DE CONTROL

ESTANDARES PLANES DE OPERACION

DESEMPEO DIRECTIVO Y OPERATIVO

GEMA
EL SISTEMA PRODUCTIVO DE LA EMPRESA

FALLA DE CONTROL

P
PLANES

N
DESEMPEO

ESTANDARES

ACCIONES CLAVE DEL CONTROL

PREVENIR

PROTEGER

PALIAR

EVITAR QUE SE PRODUZCA EL SUCESO PELIGROSO

ACTUAR SOBRE EL INTERCAMBIO DE ENERGIA

REDUCIR LA GRAVEDAD DE LA PERDIDA

Etapas del Control

ANTES DEL INCIDENTE (PREVENIR ) Liderazgo de la Administ. Comunicaciones Inspecciones de las Instalac. Observaciones del Desemp. Procedimientos de Trab. EN EL INCIDENTE (PROTEGER) Equipos de Proteccin Pers. Limitaciones de Energa. Proteccin de Maquinarias Refuerzo de Estructuras POST INCIDENTE (PALIAR) Preparacin para Emerg. Primeros Auxilios Brigadas de Rescate. Sistemas de Extincin

Instancias de Control Operacional

Pre - Contacto

Contacto

Post - Contacto

INSTANCIAS DE CONTROL DE RIESGOS OPERACIONAL

Pre-incidental * INSPECCIONES * CHARLAS OPERACIONALES * ADQUISICIONES/ INGENIERIA *METODOS DE TRABAJO

Incidental

* FUENTES DE ENERGIA * PROTECCION PERSONAL

Post-incidental

* CONTROL DE DERRAMES * AUXILIO DE EMERGENCIAS

LA CLAVE DE LA ACCION PREVENTIVA ES LA INFORMACIN

CAMBIOS EN LAS CONDICIONES RESIDENTES DEL SISTEMA O PROCESO SE ALTERA EL NIVEL DE

CUASI PERDIDA

SUCESO NO
ACCIDENTE

RIESGO
EXISTENTE

PRDIDA

DESEADO
FALLA OPERACIONAL

INHIBIDORES

CONTROL OPERATIVO

Modelo General de Control de los Riesgos

CONTROL ADMINISTRATIVO

continuidad de marcha seguridad mxima de los procesos productivos,

con un nivel de prdidas mnimo o absorbible por la organizacin

hacer funcionar las actividades productivas en condiciones de riesgo aceptable, desde el punto de vista tico, econmico y moral
Uno de los resultados de un trabajo bien hecho!!!

La Estructura de la Administracin de Riesgos

auditora planes de transferencia planes de control y retencin control

eliminar

tratar

financiamiento retener transferir

Identificacin y evaluacin del riesgo

Principios de Direccin aplicables al Control Operacional CARACTERISTICAS FUTURAS DEFINICION RESISTENCIA A LOS CAMBIOS

INTERS RECIPROCO RECONOCIMIENTO

POCOS CRITICOS

Principio Directivo de las Caractersticas Futuras

De no mediar cambios, el desempeo futuro de la organizacin, tender a ser similar al que ha tenido en el pasado.

Principio Directivo de la Definicin

La eficacia de las decisiones depende de la definicin del problema real

Principio Directivo de la Resistencia a los Cambios

Las personas se resisten a los cambios , en proporcin directa a la magnitud que ellos tengan.

Principio Directivo del Inters Recproco

Las personas tienden a interesarse en los resultados que se necesitan obtener,en la medida que se satisfagan tambin sus propios intereses.

Principio Directivo del Reconocimiento

Los resultados tienden a mejorar, en la medida que se reconoce el aporte de la gente, a la obtencin de esos resultados

Principio Directivo de los Pocos Crticos

En cualquier grupo de ocurrencias un pequeo nmero de causas, incide sustancialmente en los resultados

80 : 20

estrategia
modelo de trabajo que integra en forma ordenada y coherente el objetivo de largo plazo y las metas, polticas y planes de accin esenciales, definiendo con precisin y exactitud, la visin y misin del negocio en que est, o quiere estar, la empresa.

filosofa

objetivo polticas planes de accin

Estrategia de Negocios

asignacin de la accin directiva

desarrollo de sistemas de informacin procesos de avance estratgico

filosofa
objetivo estratgico polticas

DECLARACION DECLARACION EXPLICITA, EXPLICITA, NO NO NECESARIAMENTE NECESARIAMENTE ESCRITA ESCRITA ESPECIFICA ESPECIFICA RASGOS RASGOS Y Y VALORES VALORES FUNDAMENTALES FUNDAMENTALES DEFINIENDO DEFINIENDO UN UN MARCO MARCO DECISIONAL DECISIONAL PERMANENTE PERMANENTE
DESCRIBE DESCRIBE LA LA SITUACION SITUACION FUTURA FUTURA DESEADA DESEADA Y Y LOS RESULTADOS EN EL ORDEN ECONOMICO LOS RESULTADOS EN EL ORDEN ECONOMICO Y Y SOCIAL SOCIAL QUE SE ESPERAN DE TAL SITUACION QUE SE ESPERAN DE TAL SITUACION CRITERIOS CRITERIOS U U ORIENTACIONES ORIENTACIONES PARA PARA PROGRESAR PROGRESAR HACIA HACIA EL OBJETIVO ESTRATGICO. EL OBJETIVO ESTRATGICO. SON SON LAS LAS RESTRICCIONES RESTRICCIONES IMPUESTAS IMPUESTAS AL AL OBJETIVO OBJETIVO ESPECIFICAN ESPECIFICAN LO LO QUE QUE DEBERA DEBERA HACERSE HACERSE PARA PARA LOGRAR LOGRAR EL EL OBJETIVO OBJETIVO ESTRATGICO. ESTRATGICO. DEBEN DEBEN RESPETAR RESPETAR LAS LAS POLITICAS POLITICAS Y Y SATISFACER SATISFACER ESTANDARES ESTANDARES DE DE DESEMPEO DESEMPEO PROCESO PROCESO DESTINADO DESTINADO A A COMPARTIR COMPARTIR RESPONSABILIDADES RESPONSABILIDADES DIRECTIVAS PARA IMPLANTAR LA ESTRATEGIA. DIRECTIVAS PARA IMPLANTAR LA ESTRATEGIA. OTORGA OTORGA AUTORIDAD, AUTORIDAD, CORRELACIONA CORRELACIONA FUNCIONES. FUNCIONES.

planes de accin
asignacin de accin directiva sistemas de informacin procesos de avance

DESARROLLO DESARROLLO INDISPENSABLE INDISPENSABLE PARA PARA FACILITAR FACILITAR LA LA TOMA TOMA DE DE DECISIONES DECISIONES Y Y LA LA COORDINACION COORDINACION

PROCEDIMIENTO PROCEDIMIENTO PARA PARA IMPULSAR IMPULSAR Y Y GARANTIZAR GARANTIZAR EL EL PROGRESO PROGRESO DE DE LA LA ESTRATEGIA. ESTRATEGIA.

CAUSAS
FALTA/FALLA CAUSAS DE CONTROL BASICAS CAUSAS DIRECTAS

versus
INCIDENTE PERDIDAS

CONTROL
I
S M E C

Identificar
Standard

Medir
Evaluar Confirmar/ Corregir

FALLA DE CONTROL

CAUSAS BASICAS

filosofa

objetivo

polticas planes de accin

PA

FP

FT

asignacin de la accin directiva desarrollo de sistemas de informacin procesos de avance estratgico

filosofa

objetivo estratgico

P E C R O
DE DE DE DE

lan stratgico ontrol iesgos peracionales

poltica de proteccin de los recursos planes de accin para el control de riesgos

ASIGNACION ASIGNACION DE DE LA LA ACCION ACCION DIRECTIVA DIRECTIVA

DESARROLLO DESARROLLO SISTEMAS SISTEMAS DE DE INFORMACION INFORMACION PROCESOS PROCESOS DE DE AVANCE AVANCE ESTRATGICO ESTRATGICO

etapas de direccin estratgica

DIAGNOSTICAR FORMULAR IMPLEMENTAR IMPLANTAR EVALUAR

diagnstico
indicadores
externos o del entorno internos o de la organizacin

oportunidades amenazas
responsabilidades sociales

fortalezas debilidades
valores/preferencias de los directivos

ELEMENTOS DE DIRECCION ESTRATEGICA FORMULACION DE LA

ESTRATEGIA
DEFINICION DEL NEGOCIO

OBJETIVOS PRELIMINARES

SITUACION DEL ENTORNO

OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

PENSAMIENTO ESTRATEGICO

ANALISIS

DECISIONES

SITUACION COMPETITIVA
FORTALEZAS Y
DEBILIDADES

PROBLEMAS CLAVES

* *

RESOLUCION DE LOS

OBJETIVO

ESTRATEGICO

PROBLEMAS

RECURSOS Y
CAPACIDADES

ESTRATEGICAS

OPCIONES

EVALUACION DE LAS OPCIONES

* *

POLITICAS

PLANES DE ACCION

ANALISIS DEL DESEMPEO ANTERIOR

DETERMINACION DE LA ESTRATEGIA ACTUAL

planes de accin para el Control de riesgos Operacionales

1. Liderazgo y Compromiso Directivo 2. Contratacin y Seleccin del Personal 3. Entrenamiento de la Lnea de Mando 4. Entrenamiento del Personal Operativo 5. Comunicaciones Individuales 6. Comunicaciones con grupos 7. Promocin del Desempeo Excelente 8. Seguridad Fuera del trabajo 9. Inspecciones de las Condiciones Fsicas 10. Observacin del Desempeo 11. Anlisis de Tareas Crticas 12. Investigacin de Incidentes 13. Anlisis Tcnico de Incidentes 14. Procedimientos, Normas y Reglas

planes de accin para el Control de riesgos Operacionales

15. Controles a los Proyectos de Ingeniera 16. Controles a las Adquisiciones 17. Controles para la Salud Ocupacional 18. Equipamiento para Proteccin Personal 19. Control de Emergencias Operacionales 20. Control sobre Empresas Contratistas 21. Resguardo de la Responsabilidad Legal 22. Proteccin del Medio Ambiente 23. Proteccin y Vigilancia de la Propiedad 24. Responsabilidad por el Producto 25. Sistemas de Informacin 26. Evaluacin de la Eficacia de los Controles 27. Financiamiento de las Prdidas

implantacin
requisitos del xito

unidad adaptacin cobertura estndares participacin continuidad/compatibilidad

evaluacin
del desempeo en el plan

la incidencia de los factores personales si la accin directiva es coherente el desempeo versus los recursos las desviaciones y/o las distorsiones las necesidades de formacin y desarrollo qu personas/reas merecen reconocimiento la correlacin entre desempeo y resultados

CONTROL DIRECTIVO

PROGRAMA DE CONTROL DE PERDIDAS

ITEMES CRITICOS

DESEMPEO

OBJETIVO ESTRATEGICO

Beneficios

del control de riesgos operacionales

Provee una cobertura de proteccin ms real y efectiva al recurso humano Ataca los errores, omisiones y debilidades del trabajo directivo que genera prdidas operacionales y no slo la lesin ocupacional, que es uno de sus sntomas. cambia el enfoque de control de los riesgos operacionales desde parcial y negativo, a otro ms integral y positivo, donde cada nivel de mando, asume su responsabilidad.

Elaboracin de un Inventario de Itemes Crticos

Defina los procesos de produccin que son crticos para el resultado Identifique las reas, equipos, materiales y tareas que componen cada proceso

Elaboracin de un Inventario de Itemes Crticos

3 4 5

Identifique los riesgos asociados con cada uno de los temes crticos Analice y evale cada riesgo, estimando el Valor Esperado de la Prdida [VEP] Estructure el Inventario ordenando los temes en funcin del VEP.

el proceso es crtico
si la ocurrencia de incidentes puede:

daar al G*E*M*A componente discontinuar la marcha afectar la calidad del producto incrementar los costos retrasar las entregas

rea crtica
espacio fsico o sector, bien delimitado, donde est instalado y funciona un proceso unitario de produccin, del cual depende de modo directo y vital la seguridad operacional.

equipo crtico
aquel cuya falla afecta de modo directo la seguridad del proceso
son equipos: la maquinaria esttica, las instalaciones, las herramientas, los equipos para manejo de materiales y para transporte de personas.

material crtico
materias primas, insumos, productos en proceso o elaborados, de cuyo abastecimiento en trminos de cantidad, calidad y/u oportunidad, depende la continuidad de marcha de un proceso y el nivel de las prdidas a l asociadas.

tarea crtica
una secuencia de pasos u operaciones que al ser realizada de manera errnea potencia significativas prdidas en el resultado del proceso.

RIESGO ASOCIADO
(inherente o incorporado)
potencial de resultados, negativos y diferentes a lo buscado o deseado, que pueden darse durante el funcionamiento de un proceso o sistema productivo.

el riesgo aceptable
es aquel que no entraa un potencial significativo de daos ni fallas operacionales en las condiciones imperantes, segn calificacin de personas prudentes, con conocimientos, experiencia y habilidades.

Un riesgo es aceptable cuando los controles estn activos y son eficaces.

C consecuencias
magnitud o gravedad ms probable de la prdida operacional, si varan los resultados, con respecto a lo planeado o deseado.

probabilidad

expectativa que se desarrolle toda una secuencia de causas y efectos, hasta terminar en un resultado distinto al deseado.

magnitud del riesgo

valor esperado de la prdida

V.E.P = C X P

CRITERIO PARA LA ESTIMACION

CONSECUENCIAS [C]
CLASE VALOR TIPO CRITERIO * Muerte de un Trabajador. * Incapacidades Permanentes. CLASE

del

V.E.P.
CRITERIO

FACTORES DE ANALISIS Y EVALUACION DEL RIESGO

PROBABILIDAD [P]
VALOR TIPO

A 4

Mayor

* Dao material irreparable y extenso. * Prdidas de Produccin superiores a KUS$ 200

A 4

Alta

* El 0,1 % de las veces que haya exposicin al riesgo incontrolado, ocurrir el incidente y las prdidas estimadas.

* Incapacidades Temporales (ms de una jornada)

Seria

* Dao material parcial reparable. * Prdidas de produccin entre KUS$ 100 y KUS$ 200 * Lesiones personales no incapacitantes.

Media

* El 0,01 % de las veces que haya exposicin al riesgo incontrolado.

Menor

* Dao material que no altera el funcionamiento; reparacin programable. * Prdidas de produccin inferiores a KUS$ 100.

Baja

* El 0,001 % de las veces que haya exposicin al riesgo incontrolado.

Matriz V.E.P.
C O N S E C U E N C I A S
16 MAYOR 8 4

8 SERIA

4 MENOR

ALTA

MEDIA

BAJA

PROBABILIDAD

VEP

AREA MATRIZ

RANGO CRITICIDAD

CONTROLES

16
8 2-4 1

SUPERCRITICO ALTAMENTE CRITICO

muy frecuentes

frecuentes

MODERADAMENTE poco frecuentes CRITICO NO CRITICO

ocasionales

Inventarios de Riesgos Crticos UTILIDADES

Identificar el 20% de temes que incide en el 80% de los resultados. Reconocer los controles existentes Definir los controles que faltan Dosificar los controles necesarios

Definir el tratamiento del riesgo y sus requisitos

Un Plan de Accin crtico para la

Administracin de Riesgos

INVESTIGACION de INCIDENTES

Es parte del Programa de Control de Riesgos y Prdidas de la COMPAIA

ES UNA ACTIVIDAD PROFESIONAL

El tiempo que se dedica a investigar es desperdiciado cuando no se establecen los HECHOS y sus CAUSAS BASICAS

no siempre se le otorga IMPORTANCIA

definicin definicin
actividad operativa que aplica un mtodo

para recopilar y evaluar toda evidencia relevante sobre los hechos, sus causas, consecuencias y soluciones.

...es un proceso!!

PROPOSITO
OBTENER INFORMACION COMPLETA Y OPORTUNA ACERCA DE LOS HECHOS RELACIONADOS CON LA OCURRENCIA DEL INCIDENTE Y, SOBRE ESA BASE

ESTABLECER LAS CAUSAS QUE EXPLICAN CON SUFICIENCIA EL PORQUE DE LA EXISTENCIA DE ESOS HECHOS Y CIRCUNSTANCIAS;

TODO ELLO, CON EL OBJETO DE APLICAR LOS CONTROLES QUE EVITARAN EN FORMA DEFINITIVA LA REPETICION DE ESE SUCESO.

Investigar los incidentes significa convertir los problemas en oportunidades...!!

quin investiga?
la lnea de supervisin, en funcin de la gravedad potencial

INCIDENTE

catastrfico

mayor

serio

menor

direccin superior

mando medio

primera lnea

EL PROCESO...

pasos
1 reportar el suceso 2 recolectar la evidencia 3 analizar y concluir 4 implantar controles

P P P P

recoleccin y evaluacin de la evidencia

ersonas

osiciones artes y iezas

apeles

fuentes de evidencia

p e r s o n a s
ACTITUD MENTAL POSITIVA QUINES SON TESTIGOS?
* SELECCION DEL LUGAR * ESTABLECER LA COMUNICACION * OBTENER LA PRIMERA VERSION * AMPLIAR LA INFORMACION INICIAL * EVALUAR LA EVIDENCIA OBTENIDA

EL PROCESO DE LA ENTREVISTA

PRECAUCIONES
* IDENTIFICACION DE TESTIGOS * PERSONALIDAD DEL TESTIGO * REGISTRO DE LA EVIDENCIA

fuentes de evidencia

posiciones
FOTOGRAFIA Y VIDEO GRABACION
RECONSTRUCCION DE ESCENARIOS

MAPAS CROQUIS

DIAGRAMAS

extraccin de partes y piezas

fuentes de evidencia
Proceso que sigue un plan y aplica un mtodo para conducir un completo examen de toda la evidencia fsica existente en el lugar, con el propsito de extraer toda la informacin disponible en relacin con E*M*A, antes que sea movida o sacada del lugar.

ANALIZAR

PROBAR

COMPONENTES DE EQUIPO Y MATERIALES PARTES DE ESTRUCTURAS DAADAS PARTES SOSPECHOSAS DE FALLA INTERNA COMPONENTES CON DISEO DEFICIENTE PARTES MAL MONTADAS O SOPORTADAS PARTES CON FALTA DE LUBRICACION CONTROLES E INDICADORES DE POSICION/OPERACION PARTES DE FUENTES DE POTENCIA COMPONENTES SUSTITUIDOS O MODIFICADOS OBJETOS AJENOS Y PARTES CON DISTINTA APARIENCIA DERRAMES Y MANCHAS DE FLUIDOS PARTES CON SIGNOS DE FUGAS O FILTRACIONES

fuentes de evidencia

papeles
CLASIFICAR Y PRESERVAR
REGISTROS DE PRODUCCION LIBROS DE NOVEDADES ORDENES DE COMPRA REGISTROS DE INVESTIGACION REGISTROS DE PERSONAL PAUTAS DE MANTENCION

IDENTIFICAR Y RECOLECTAR

POLITICAS CORPORATIVAS PROCEDIMIENTOS DE OPERACION

CONOCEMOS:
* LOS HECHOS * LAS CIRCUNSTANCIAS * LAS PRDIDAS * SU GRAVEDAD * COMO OCURRIO

proceso determinacin de las causas

DEFINICION DEL SUCESO

PERO... cul es el incidente?

PLANES ESTANDARES DESEMPEO

ACTOS SUBESTANDAR

CONDICIONES SUBESTANDAR

FACTOR PERSONAL

FACTOR SITUACIONAL

informe de la investigacin
EL INFORME REFLEJA LA CALIDAD DE UNA INVESTIGACION PROFESIONAL

El formulario de informe de incidente provee un marco de trabajo bsico para el plan investigacin de las prdidas constituye, adems, un marco de referencia para la extensin de la investigacin INFORMACION DE IDENTIFICACION DESCRIPCION DEL INCIDENTE ANALISIS DE CAUSAS POTENCIAL DE GRAVEDAD Y REPETICION PLAN DE ACCIONES PREVENTIVAS REVISION EL NIVEL DIRECTIVO SUPERIOR

inspecciones planeadas

PROCESO PRODUCTIVO

E QUIPO
INGENIERIA

MATERIALES AMBIENTE
MANTENCION

condiciones subestndares

COMPRAS

PROCEDIMIENTOS
MAL USO

DESGASTE NORMAL ABUSO

FALTA/FALLA DE CONTROL
C/F-82

condicin subestndar
todo cambio que se incorpore, o se manifieste en la condicin fsica normal de E*M*A, y signifique una desviacin de los requisitos establecidos para asegurar el funcionamiento operacional.

LA CONTINUA CREACION DE CONDICIONES SUBESTANDARES, INCORPORA RIESGO A LAS OPERACIONES, AMAGANDO EL RESULTADO DEL SISTEMA PRODUCTIVO.

inspecciones

DETECTAR ANALIZAR EVALUAR ELIMINAR

a travs de las...

CLASES de INSPECCION

inspeccin de las condiciones de fsicas y del funcionamiento

NO PLANEADAS GENERALES ESPECIFICAS

PLANEADAS
la INSPECCION PLANEADA es una actividad operativa que se realiza de modo sistemtico y permanente, con el fin de detectar, analizar y controlar los riesgos incorporados a E*M*A que pueden afectar el funcionamiento de los procesos productivos, comprometiendo los resultados.

modelo operativo

planeamiento

preparacin

ejecucin

registro e informe

seguimiento

evaluacin

PLANEAMIENTO
examen analtico de las alternativas de realizacin de la actividad

elaboracin de un inventario de riesgos crticos

en las reas, los equipos y en los materiales. decidir la atencin que se otorgar a cada item del inventario y definir frecuencias de inspeccin. asignar estndares de desempeo.

evaluacin de los factores crticos

revisin de las experiencias y resultados anteriores

programar la ejecucin de las inspecciones.

es organizar la inspeccin en forma concreta y especfica

preparacin

A B C

revisar informes de inspeccin anteriores y otros antecedentes disponibles. preparar y/o complementar cartillas o pautas de inspeccin.

definir secuencia y oportunidad de la inspeccin en particular.

ejecucin
existe una gran diferencia entre VER las condiciones fsicas y de funcionamiento operacional que presenta E * M * A, y OBSERVAR con actitud inquisitiva e imaginacin objetiva cualquier anormalidad.
...constituye esto un RIESGO?, ...qu PODRIA ocurrir?

busque las anormalidades utilice la lista o cartilla de verificacin

consulte a los trabajadores

adopte medidas de control inmediatas.

registros e informes de inspeccin

deben facilitar el seguimiento deben aportar informacin relevante son un MEDIO para retroalimentar el sistema de controles sobre los riesgos
tipos de

registro
reportes especiales informes de operaciones libros de novedades rdenes de trabajo

seguimiento
permite comprobar la efectividad y la permanencia de los controles establecidos como resultado de las inspecciones planeadas.

en el terreno mismo segn plazos medir el avance

trabajo bien hecho

el que se efecta cumpliendo el procedimiento establecido como correcto
involucra satisfacer todos los requisitos que se le han impuesto a su ejecucin y producto.

La mayor proporcin de todos los errores cometidos por los trabajadores, constituyen problemas que slo la lnea de supervisin est en condiciones de resolver. En la prctica, los factores generadores del error estn fuera del control del propio trabajador.

tareas
INVENTARIO DE TAREAS CRITICAS

anlisis
tareas super-crticas tareas altamente crticas
moderadamente crticas
procedimientos normas reglas

tareas

tareas de criticidad menor

Anlisis de las Tareas Crticas

Cuando en la ejecucin de tareas que son crticas para el proceso productivo, el desempeo de la Gente satisface lo que determinen las Reglas, las Normas y los Procedimientos de Operacin vigentes en la empresa, slo entonces existe garanta, que se realizar un trabajo bien hecho.

Anlisis de las Tareas Crticas

Consiste en registrar la ejecucin de la tarea en su forma actual y, luego, en someterla a examen inquisitivo, con la finalidad de idear e implementar la forma ms sencilla y eficaz que se conoce, o es factible,para obtener los resultados operacionales deseados

PROCESO PROCESO del del ANALISIS ANALISIS de de TAREAS TAREAS

DEFINICION DE CONCEPTOS
UNA SECUENCIA DEFINIDA DE PASOS, ACTIVIDADES U OPERACIONES, REALIZADA POR UNO O MAS TRABAJADORES, PARA CONSEGUIR UN RESULTADO

TAREA

PROCEDIMIENTO

DESCRIPCION DETALLADA - PASO A PASODEL MODO DE PROCEDER PARA EJECUTAR COMPLETAMENTE UNA TAREA

NORMA

DESCRIPCION DE LOS REQUISITOS QUE SE DEBEN CUMPLIR PARA CONSEGUIR UN OBJETIVO RECURRENTE

REGLA

PRECEPTO O MANDATO QUE SE HA DE ACATAR PARA ASEGURAR UN DETERMINADO RESULTADO

ANALISIS de las TAREAS CRITICAS

Modelo Operativo
LA TAREA DESDE EL INVENTARIO DE RIESGOS CRITICOS

1
2 3 4

SELECCIONAR

REGISTRAR
EXAMINAR DISEAR DECIDIR

EL PROCEDIMIENTO ACTUAL DE EJECUCION DE LA TAREA

EL CONTENIDO DE LA TAREA MEDIANTE TCNICAS DE ANALISIS

CONTROLES SOBRE LOS RIESGOS OPERACIONALES ASOCIADOS A LA EJECUCION DE CADA PASO DE LA TAREA EL INSTRUMENTO A UTILIZAR PARA EXPLICITAR LOS CONTROLES: PROCEDIMIENTO? NORMA? - REGLA?

PROCESO del ANALISIS de TAREAS

1
A B

SELECCIONAR LA TAREA

EXISTENCIA DE UN INVENTARIO DE LAS TAREAS CRITICAS

: MOLIENDA TRADICIONAL * PROCESO * OCUPACION : OPERADOR DE MOLIENDA * TAREAS :
OPERAR BOMBAS OPERAR MOLINO DE BOLAS

DEFINICION DE LAS METAS DE ANALISIS

OPERAR CICLONES OPERAR CORREAS TRANSPORTADORAS OPERAR ALIMENTADOR DEL CILINDRO OPERAR MOLINO DE BARRAS PONER EN MARCHA/DETENER PROCESO DE MOLIENDA OPERAR MONITOR TAMAO DE PARTICULAS

CARGAR MOLINO DE BARRAS

PROCESO del ANALISIS de TAREAS

REGISTRAR EL PROCEDIMIENTO ACTUAL

A POR OBSERVACION DIRECTA B ANOTACIONES CLARAS Y CONCISAS * Grficos * Diagramas C DESCOMPONER LA TAREA EN PASOS

PROCESO del ANALISIS de TAREAS

EXAMINAR MEDIANTE TCNICAS DE ANALISIS

A Identificacin y evaluacin de riesgos asociados al sistema G*E*M*A B Tcnica del interrogatorio C Verificacin de la eficiencia

Tcnica del Interrogatorio

PROPOSITO LUGAR SUCESION PERSONAS MEDIOS

preguntas preliminares
ELIMINAR

Qu se hace en realidad? Por qu hay que hacerlo?

Dnde se hace? Por qu se hace all? Cundo se hace? Por qu en ese momento? Quin lo hace? Por qu esa(s) persona(s)? Cmo se hace? Por qu de ese modo?

los pasos innecesarios de la tarea siempre que sea posible

u de nuevo la sucesin de pasos, para obtener un mejor resultado

COMBINAR

ORDENAR

SIMPLIFICAR la operacin

Tcnica del Interrogatorio

PROPOSITO LUGAR
SUCESION PERSONAS

preguntas de fondo

QU SE HACE? POR QU SE HACE? QU OTRA COSA PODRIA HACERSE? QU DEBERIA HACERSE? DONDE SE HACE? POR QU SE HACE ALLI? EN QU OTRO LUGAR PODRIA HACERSE? DONDE DEBERIA HACERSE? CUANDO SE HACE? POR QU SE HACE EN ESE MOMENTO? CUANDO PODRIA HACERSE? CUANDO DEBERIA HACERSE?

QUIN LO HACE? POR QU LO HACE ESA PERSONA? QU OTRA PERSONA PODRIA HACERLO? QUIN DEBERIA HACERLO?
COMO SE HACE? POR QU SE HACE DE ESE MODO? DE QU OTRO MODO PODRIA HACERSE? COMO DEBERIA HACERSE?

MEDIOS

PROCESO del ANALISIS de TAREAS

DISEAR LOS CONTROLES NECESARIOS

ELIMINAR

B CAMBIAR O COMBINAR C SIMPLIFICAR

MEDIANTE LA BUSQUEDA DE ORIENTACIONES Y ALTERNATIVAS DE EJECUCION DE LA TAREA

FORMAS MAS PRACTICAS - EFICACES - ECONOMICAS - SEGURAS

PROCESO del ANALISIS de TAREAS

5
A B C

DECIDIR EL INSTRUMENTO
IDEAR EL NUEVO METODO REGISTRARLO PARA COMPARACION CON EL METODO ACTUAL SOMETERLO A EXAMEN

DECIDIR
PROCEDIMIENTO? NORMA? REGLAS?

en funcin del VEP y de las necesidades de operacin

anlisis de la tarea

seleccionar registrar examinar disear decidir

instrumentos de tratamiento

procedimientos normas reglas

implantacin de controles

planear el cambio instruir observar charlas/reuniones actualizar

LA ACEPTABILIDAD DEL RIESGO

PROBLEMA DE LAS PERSONAS

Por qu las personas hacemos las cosas de una determinada manera? incluso: en forma deficiente ms rpido que lo aconsejable con mayor potencial de prdidas con dificultades con mayor esfuerzo que el requerido arriesgando hasta su propia vida arriesgando la vida de otros exponindonos a sanciones

POR QUE?

En cambio hay muchas otras personas que normalmente realizan sus acciones as:
en forma correcta siguiendo una metodologa con un bajo riesgo a un bajo costo preocupndose de su integridad fsica preocupndose de los dems preguntando lo que no saben ayudando a otros preocupados de la calidad proponiendo mejoras

POR QU?

HABITOS!!

 QUE ES UN HABITO ?
La reiteracin de un acto tantas veces repetido, que lo internalizamos de tal manera, que pasa a ser parte de nosotros mismos...siempre
por lo tanto:

hay hbitos positivos y lamentablemente hbitos negativos

 COMO SE ADQUIERE UN HABITO ?

Un hbito se adquiere con la participacin del conocimiento, la capacidad y la actitud

HABITO = CONOCIMIENTO + CAPACIDAD + ACTITUD

CONOCIMIENTO...

ES SABER QUE HACER

CAPACIDAD... ES SABER COMO HACERLO

ACTITUD...

ES QUERER HACERLO

 CUAL ES LA LOGICA ?
AUTOGENERARSE O

AYUDAR A GENERAR

HABITOS

POSITIVOS !!

 EN QUE FAVORECE AL TRABAJADOR EL ADQUIRIR HABITOS POSITIVOS ?

Cumple correctamente con su trabajo Considera todos los aspectos relevantes Es mejor considerado por la jefatura Es mejor considerado por sus compaeros Es una persona confiable Tiene mayores posibilidades de ascenso Adquiere mayor estabilidad en su trabajo Se siente mayormente realizado Siente orgullo por su trabajo Sirve de ejemplo a sus hijos y... mucho ms

EL TRABAJADOR, ENFRENTADO AL RIESGO

DECISION

CORRECTA
EL TRABAJO SE EFECTUA SIN CONTRATIEMPOS

INCORRECTA
POTENCIALES PERDIDAS

LA DECISION CORRECTA:
Esta decisin slo puede ser tomada cuando el trabajador... SABE PUEDE QUIERE realizar el trabajo en forma eficiente

LAS DECISIONES INCORRECTAS, QUE TERMINAN EN INCIDENTES...

AFECTAN LA PRODUCTIVIDAD

PRODUCCION PRODUCTIVIDAD

=
COSTOS

capacidad fsica y mental mantenimiento

conocimiento y habilidades direccin y liderazgo motivacin

ingeniera

procedimientos

adquisiciones y abastecimiento

maltrato o abuso

estrs fsico y mental

desgaste

Factores Personales
problemas de capacidad fsica o mental falta de conocimiento y/o habilidades motivacin incorrecta

Control Sistemtico
reclutamiento y seleccin del personal capacitacin y desarrollo del personal liderazgo y promocin del desempeo excelente salud ocupacional

estrs fsico o mental

Observacin del

Desempeo
actividad operacional que realiza el supervisor para verificar que cada tarea crtica se ejecuta segn un procedimiento vigente, establecido como correcto.

formas de observar el

desempeo
informal planeada
ocasional intencional

completa selectiva

modelo operativo

planeamiento

preparacin

ejecucin

registro

seguimiento

evaluacin

planeamiento
inventario de tareas crticas grado de atencin estndares de ejecucin programacin

preparacin
seleccionar al trabajador decidir avisar o no revisar antecedentes revisar procedimiento decidir la oportunidad

ejecucin
aplicar una secuencia ubicarse correctamente
evitar distracciones captar los detalles

hacer un contacto personal

registro
* * * derecho a saber *
formato prctico y sencillo libros de novedades reportes de operaciones

seguimiento
a travs de observaciones periodicidad registrar resultados derecho a saber

COMUNICACION

ES TODO LO QUE HACEMOS PARA

ENTENDER Y SER ENTENDIDOS

COMUNICACION
FACTORES QUE INTERVIENEN EN EL PROCESO DE LA COMUNICACION

EMISOR/ COMUNICADOR/ TRANSMISOR

MENSAJE o SEAL

CANAL
RECEPTOR o
DESTINATARIO

RUIDOS O
INTERFERENCIAS

CANAL CODIGO

RECEPTOR
DECODIFICA

MENSAJE

EMISOR

INTERPRETA

RUIDOS
INTERPRETA DECODIFICA

EMISOR
MENSAJE CODIGO CANAL

RECEPTOR

la comunicacin es:
* TRASPASAR INFORMACION DE UNO A OTRO * COMPROBAR QUE LAS PERSONAS COMPRENDEN LO QUE SE LES DICE * UN PROCESO CONTINUO QUE SE REALIZA COMUNMENTE EN FORMA ORAL * ANTE TODO, SABER ESCUCHAR

caractersticas del

COMUNICADOR
* NATURALIDAD EN SU EXPRESION CORPORAL * SIMPLE Y METODICO AL EXPLICAR * SINCERIDAD EN SUS MENSAJES * AMABLE CON TODAS LAS PERSONAS * ENTUSIASTA Y DINAMICO AL COMUNICAR * SEGURIDAD Y DOMINIO SOBRE EL TEMA * PACIENCIA PARA ESCUCHAR A LOS OTROS * TOLERANCIA ANTE LOS ERRORES HONESTOS * CAPACIDAD PARA RECONOCER Y ACEPTAR * DIFERENCIAS DE PERSONALIDAD

COMUNICACION

principios bsicos de la comunicacin

P eriodicidad E nerga D osificacin R epeticin Otra forma

comunicaciones en un Plan de Control

de Riesgos
INSTRUCCION PARA EL TRABAJO

las

* individuales

CONTACTO PERSONAL PLANEADO CHARLAS OPERACIONALES REUNIONES PARA ANALISIS DE RESULTADOS

* con grupos

METODO de los PASOS

EXPLICACION DEMOSTRACION COMPROBACION EJECUCION

planeamiento de la INSTRUCCION EN EL TRABAJO

A. B. C. D. E.

identifique y seleccione las necesidades

revise procedimientos, normas y reglas defina los objetivos de la IT

prepare un esquema de la tarea programe la ejecucin de la IT

CONTACTO PERSONAL PLANEADO ENTREVISTA ESTRUCTURADA SU PROPOSITO ES INTERCAMBIAR: * informacin * percepciones personales * evaluar desempeos * dar reconocimientos * identificar problemas * generar auto-ayuda ES UNA CONVERSACION QUE SE ORIENTA A EVIDENCIAR Y FORTALECER EL LIDERAZGO DEL SUPERVISOR

CONTACTO PERSONAL PLANEADO

ESTRUCTURA * saludo * charla introductoria * pregunta inicial para gatillar * desarrollo del tema principal * comprobacin del entendimiento * resumen de puntos claves * programacin del prximo CPP * agradecimientos y despedida

Comunicacin con Grupos

Es todo contacto que se realiza durante un tiempo determinado para tratar temas especficos, en funcin de un objetivo que se ha fijado previamente y, para cuyo logro, se sigue una metodologa.

CHARLAS OPERACIONALES

informar instruir motivar

aspectos que son crticos ptima ejecucin de la tarea buen resultado final del esfuerzo grupal

REUNIONES DE ANALISIS DE RESULTADOS

4 PASOS PARA PREPARARLAS

>> defina los objetivos >> preprese usted >> disponga el lugar >> anuncie la reunin

REUNIONES DE ANALISIS

Plan de Reunin
abarcar todo el tema ocupar bien el tiempo contar con una gua asegurar el xito EL PLAN DE REUNION ES LA CLAVE DE LA PREPARACION

COMUNICACION CON GRUPOS

FACTORES CLAVES

preparacin precisin personalizacin presentacin prescripcin

Refuerzo positivo del comportamiento

Reglas psicolgicas de la motivacin

I. Satisfaccin de necesidades II. Deseos contradictorios III. Igualdades y diferencias IV. No es panacea ni varita mgica

Refuerzo positivo del comportamiento

principios para la actuacin de las personas

Administracin de la Motivacin Esfuerzos de Motivacin orientados a travs de:

>> comunicacin >> delegacin >> reciprocidad >> participacin >> reconocimiento

Clima organizacional

Refuerzo positivo del comportamiento

base psicolgica
el comportamiento es influenciado por sus efectos
COMPORTAMIENTO

-BAJA

+ + EFECTOS ALTA

probabilidad de repeticin

Refuerzo positivo del comportamiento

etapas
1. Determine la Meta 2. Defina el comportamiento

3. Establezca etapas de avance 4. Seleccione el refuerzo a usar 5. Refuerce cada logro efectivo 6. Mantenga el comportamiento

medicin de la seguridad
La medicin de la seguridad expresada slo en trminos del Indice de Frecuencia, es poco confiable para servir como prueba acerca de la existencia de un efectivo control de riesgos

requisitos de un buen mtodo

de medicin
Prctico Medicin y evaluacin en trminos cuantitativos Medida vlida de lo que represente Exenta de subjetividad Comprensible Flexible

Tipos de Medicin
medicin de las consecuencias medicin de las causas medicin del control

MEDICION DE LAS PERDIDAS

INDICADORES Daos a GEMA Interrupcin delos Procesos Calidad Subestndar Derroche de los recursos Mermas, hurtos, robos Responsabilidad legal

Medicin de los Factores de Error

Indicadores:
Conocimientos y Habilidades Capacidades Fsicas y/o Mentales Motivacin para el trabajo Estrs Ocupacional Supervisin Mantenimiento de EMA Adquisiciones y Abastecimiento Ingeniera de Diseo Procedimientos de Operacin

MEDICION DEL CONTROL

PLANES DE ACCION
Directivas Gerenciales Guas de Instrucciones Procedimientos de Referencia Flujos de Informacin Instrumentos de evaluacin

Grado de atencin sobre los riesgos Periodicidad de los controles Nivel encargado de la accin de control Calidad exigida a los controles

ESTANDARES

DESEMPEO

Cumplimiento de las Normas cuantitativas Cumplimiento de los Estndares de calidad Efectos del desempeo directivo

mtodos de medicin
Contabilizacin Real Muestreo Aleatorio

Juicio Profesional

ACTIVIDADES TIPICAS
Inspecciones Fsicas
Entrevistas Verificaciones de Conveniencia Encuestas Recoleccin y Examen de documentacin

Los SI y los NO
Un Buen Auditor:

hace preguntas, no califica respuestas mantiene positivismo asume un rol conductor no discute ni polemiza ms escucha que habla aplica los criterios de evaluacin con rigidez conceptual, pero con elevada flexibilidad prctica no adelanta resultados de la auditora cumple con ofrecimientos

MEDICION DE LA SEGURIDAD

Auditoras Administrativas

Auditoras Operativas

GUIA DE PLANEAMIENTO

Pre - Auditora Auditora Post - Auditora