Estrategia y Operativa Mapas Estratgicos e Indicadores Clave de Resultado (KPIs) Indicadores y Medicin Cuadro de Mando y Sistema de estin Integral

GESTIN DE LA INFORMACIN PARA RENTABILIZAR EL NEGOCIO

AOS 90
estin de elementos tangi!les

ACT ALIDAD
estin de elementos tangi!les e intangibles

"Productos "Costos "Ingresos " anancias

" El centro y las nuevas tecnolog#as " Estrategias de $ideli%acin " Clima la!oral " Conocimiento&Evolucin del mercado

Medicin & Evaluacin

Medicin & Evaluacin

Indicadores econmicos y $inancieros

Indicadores capaces de evaluar elementos intangi!les

AOS 90
Plani$icacin estratgica'
En caso de e(istir era am!igua y sin seguimiento de implantacin

ACT ALIDAD
Plani$icacin estratgica'
*ecesaria en un entorno cada ve% m+s competitivo

Plani$icacin operativa estin operativa

Medicin )nicamente de la gestin operativa Medicin & Evaluacin

Plani$icacin operativa estin operativa

Medicin de la operativa y de la estrategia Medicin & Evaluacin

Indicadores Operativos

Indicadores Estratgicos y Operativos

Cuadro de Mando Integral CMI

En este conte(to necesitamos una ,erramienta de gestin -ue. *os permita anali%ar y evaluar la gestin de los ele!ent"s intangibles' *os ayude a la construccin de una est#ategia -ue pueda ser i!$lanta%a $+cilmente' *os permita tomar decisiones operativas por medio de in%i&a%"#es $#"a&ti'"s y no reactivos' C(a%#" %e Man%" Integ#al CMI (/alanced ScoreCard /SC)

Cuadro de Mando Integral CMI

Permite medir el rendimiento facilitando Haga clic para modificar el pilotaje de la organizacin. Desde la clientes nivel perspectiva econmica, interna, Segundo Tercer nivel y aprendizaje organizacional. Cuarto nivel Contribuye a reducir la incertidumbre en la toma de decisiones, as como Quinto nivel la toma de riesgos que son inherentes a toda decisin. l C!" es una herramienta administrativa que traduce la #isin, !isin y strategia en un amplio conjunto de medidas de actuacin, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estrat$gica.

el estilo de tex

Cuadro de Mando Integral; Balance Scorecard; Tableau de Bord

Cuadro de Mando Integral CMI

%a perspectiva financiera indica si la estrategia, puesta en pr&ctica y ejecucin, contribuye con los objetivos '(enerar #alor)

%a perspectiva del cliente permite identificar los segmentos de los clientes y de mercado que proporcionan rendimientos financieros

Visin, Misin y Estrategia

%a perspectiva de formacin, aprendizaje y crecimiento identifica la infraestructura necesaria para generar el valor que genere rentabilidad de corto y largo plazo.

%a perspectiva del proceso interno permite identificar los procesos crticos internos en donde se debe ser e*celente, entregando propuestas de valor que atraer&n y retendr&n clientes.

Cuadro de Mando Integral CMI

5 Roles Fundamentales:

1. Reductor de la incertidumbre 2. stabili!a la informacin en un momento determinado de manera co"erente.

#. Contribu$e a una toma de riesgo %reflexiva&. '. (acilita la comunicacin ). *inami!a la reflexin.

Cuadro de Mando Integral CMI

Concepcin

%+a pertinencia de la informacin $ no la cantidad de datos puestos a disposicin& Se compone de una cantidad limitada de indicadores. ntre ) $ 1, indicadores normalmente. stos indicadores son de naturale!a diferente:
-lertas. *ecisorios $ -nticipacin

Cuadro de Mando Integral CMI

Concepcin Principios /tilidad 0o perder el rumbo Simplicidad Representatividad

Cuadro de Mando Integral CMI

Cuadro de 9ando 1ntegral 1ndicadores m2s comunes Comerciales: 3entas4 margen4 valor agregado.
Seguridad: 5 de accidentes4 5 de d6as de ausentismo4 costos. 7roduccin: 7roductividad4 5 de paradas de produccin4 tasa de rendimiento de ma8uinaria. Contabilidad: Tiempo de cobro4 Resultado mes a mes.

Cuadro de Mando Integral CMI

Cuadro de 9ando 1ntegral

ncabe!ado del indicador
Encabezado del indicador

-n2lisis gr2fico $ comparacin frente a la Analisis garfico y metafrente del indicador comparacin a la
meta del indicador

Datos periodicos del *atos peridicos indicador y la meta

del

indicador $ meta

Plan de mejora y seguimiento del 7lan de Indicador

me:ora $ seguimiento del indicador

Cuadro de Mando Integral CMI

F(n%a!ent"s %el C(a%#" %e Man%" Integ#al 0o -ue n" se $(e%e !e%i# n" se $(e%e e'al(a#1 lo -ue no se eval)a se aca!a no ,aciendo (o se de2a de ,acer)' 3n )nico indicador1 o grupo de indicadores de una misma +rea (e2' econmica)1 no permiten orientar la organi%acin ,acia lo -ue le es cr#tico' 4a a conocer la estrategia a todos los niveles de la organi%acin'

LA CONSTR CCIN DE

C ADRO DE MANDO INTEGRAL

!" #$ PA"!" PA%A A C!&"'%(CCI)& DE (& CMI

I
F"#!(la&i)n est#ategia 5
Diagn)sti&" "#gani*ati'"

II
C"nst#(&&i)n %el CMI /
Ob-eti'"s est#at.gi&"s

III
I!$lanta&i)n %el CMI 6
Asigna&i)n %e #es$"nsables 4 #es$"nsabili%a%es

Sele&&i)n %e $e#s$e&ti'as

Ma$a est#at.gi&"

9 ,
Diagn)sti&" "#gani*ati'" + perspectivas

In%i&a%"#es est#at.gi&"s In%i&a%"#es Cla'e A&t(a&i)n

I%enti3i&a&i)n %e l"s $#"4e&t"s "$e#ati'"s (gestin operativa)

50

E'al(a&i)n

!" #$ PA"!" PA%A A C!&"'%(CCI)& DE (& CMI

I
F"#!(la&i)n est#ategia 5
Diagn)sti&" "#gani*ati'"

II
C"nst#(&&i)n %el CMI /
Ob-eti'"s est#at.gi&"s

III
I!$lanta&i)n %el CMI 6
Asigna&i)n %e #es$"nsables 4 #es$"nsabili%a%es

Sele&&i)n %e $e#s$e&ti'as

Ma$a est#at.gi&"

9 ,
Diagn)sti&" "#gani*ati'" + perspectivas

In%i&a%"#es est#at.gi&"s In%i&a%"#es Cla'e A&t(a&i)n

I%enti3i&a&i)n %e l"s $#"4e&t"s "$e#ati'"s (gestin operativa)

50

E'al(a&i)n

#* DIA+&)"'IC! !%+A&I,A'IV!
5n+lisis interno
A(%it"#8a inte#na
6 Pe#s"nas 9RR::; 6 4ocs' de la propia organi%acin 6 5/C clientes

Diagn)sti&" "#gani*ati'"
5n+lisis e(terno

:e##a!ientas
6 5n+lisis del entorno 6 5n+lisis competitivo 6 Ciclo de vida del producto 6 /enc,mar7ing

0a evaluacin de la situacin actual y pasada de la organi%acin es un primer paso esencial para la $ormulacin de la estrategia' Se de!er+ centrar en a-uellos aspectos realmente relevantes para la gestin de la organi%acin'

!" #$ PA"!" PA%A A C!&"'%(CCI)& DE (& CMI

I
F"#!(la&i)n est#ategia 5
Diagn)sti&" "#gani*ati'"

II
C"nst#(&&i)n %el CMI /
Ob-eti'"s est#at.gi&"s

III
I!$lanta&i)n %el CMI 6
Asigna&i)n %e #es$"nsables 4 #es$"nsabili%a%es

Sele&&i)n %e $e#s$e&ti'as

Ma$a est#at.gi&"

9 ,
Diagn)sti&" "#gani*ati'" + perspectivas

In%i&a%"#es est#at.gi&"s In%i&a%"#es Cla'e A&t(a&i)n

I%enti3i&a&i)n %e l"s $#"4e&t"s "$e#ati'"s (gestin operativa)

50

E'al(a&i)n

-* "E ECCI)& DE A" PE%"PEC'IVA"

PERSPECTI<AS RECOMENDADAS

8inanciera Comercial o Clientes Procesos internos 5prendi%a2e y 4esarrollo

Perspectiva FINANCIERA O!2etivos Indicadores Perspectiva PROCESOS INTERNOS O!2etivos Perspectiva APRENDIZA=E > DESARROLLO O!2etivos Indicadores 8uente. *orton 9 Kaplan Indicadores

Perspectiva COMERCIAL O!2etivos Indicadores

-* "E ECCI)& DE A" PE%"PEC'IVA"

Pe#s$e&ti'as
E+te#nas
8inanciera Comercial Procesos 0os colectivos -ue la representan son e(ternos a la organi%acin

o de los clientes

internos y 4esarrollo

Inte#nas

5prendi%a2e

0os colectivos -ue la representan son internos a la organi%acin

!" #$ PA"!" PA%A A C!&"'%(CCI)& DE (& CMI

I
F"#!(la&i)n est#ategia 5
Diagn)sti&" "#gani*ati'"

II
C"nst#(&&i)n %el CMI /
Ob-eti'"s est#at.gi&"s

III
I!$lanta&i)n %el CMI 6
Asigna&i)n %e #es$"nsables 4 #es$"nsabili%a%es

Sele&&i)n %e $e#s$e&ti'as

Ma$a est#at.gi&"

9 ,
Diagn)sti&" "#gani*ati'" + perspectivas

In%i&a%"#es est#at.gi&"s In%i&a%"#es Cla'e A&t(a&i)n

I%enti3i&a&i)n %e l"s $#"4e&t"s "$e#ati'"s (gestin operativa)

50

E'al(a&i)n

!" #$ PA"!" PA%A A C!&"'%(CCI)& DE (& CMI

I
F"#!(la&i)n est#ategia 5
Diagn)sti&" "#gani*ati'"

II
C"nst#(&&i)n %el CMI /
Ob-eti'"s est#at.gi&"s

III
I!$lanta&i)n %el CMI 6
Asigna&i)n %e #es$"nsables 4 #es$"nsabili%a%es

Sele&&i)n %e $e#s$e&ti'as

Ma$a est#at.gi&"

9 ,
Diagn)sti&" "#gani*ati'" + perspectivas

In%i&a%"#es est#at.gi&"s In%i&a%"#es Cla'e A&t(a&i)n

I%enti3i&a&i)n %e l"s $#"4e&t"s "$e#ati'"s (gestin operativa)

50

E'al(a&i)n

.* !/0E'IV!" E"'%A'1+IC!"
Ci&l"s %e neg"&i" %e (na "#gani*a&i)n 5? Fase %e CRECIMIENTO
O!2etivo principal. Incrementar ventas' 0an%amiento de nuevos productos' Econmicamente se asume -ue es una etapa de prdidas'

7? Fase %e MANTENIMIENTO
O!2etivo principal. M+(ima renta!ilidad con la menor inversin' El resto de o!2etivos se desarrollan alrededor de la renta!ilidad econmica y al crecimiento del volumen de negocio'

,? Fase %e MAD REZ

O!2etivo principal. Ma(imi%ar el retorno del $lu2o de ca2a' Se persigue la recoleccin de los $rutos producto de las inversiones reali%adas'

.* !/0E'IV!" E"'%A'1+IC!"
Est#ategia gen.#i&a a es&"ge# $"# la "#gani*a&i)n Estrategia de crecimiento Estrategia de me2ora de la renta!ilidad
Ciclo de negocio de la organi%acin Estrategia genrica seleccionada por la organi%acin O!2etivos de la perspectiva $inanciera

0a determinacin de los o!2etivos en la perspectiva $inanciera depender+ de la est#ategia gen.#i&a seleccionada y de los resultados del %iagn)sti&" "#gani*ati'"

.* !/0E'IV!" E"'%A'1+IC!"
, est#ategias@ Compitiendo en !ase a'''
Car+cter )nico del producto perci!ido por el cliente :odo el sector Segmento en concreto Di3e#en&ia&i)n Costes !a2os

Li%e#a*g" en &"stes

C"n&ent#a&i)n " En3"A(e

Porter1 M'

.* !/0E'IV!" E"'%A'1+IC!"
0a estrategia comercial marcar+ el camino a seguir para las perspectivas de Procesos Internos y 5prendi%a2e y 4esarrollo' Para concretar las estrategias de los procesos internos se utili%ar+ el concepto de ;cadena de valor< (Mic,ael Porter)' Ca%ena %e 'al"#@ Son a-uellos procesos&actividades -ue m+s apreciar+n
nuestros clientes'

P#"&es"s &la'e@ Son todas a-uellas A&ti'i%a%es %e la &a%ena %e 'al"#

actividades -ue se producen en presencia directa del cliente'

P#"&es"s %e a$"4"@ Son a-uellas

actividades -ue no se producen en contacto directo con el cliente y1 por tanto1 -ue son de apoyo a los ;procesos clave<'

.* !/0E'IV!" E"'%A'1+IC!"
La &a%ena %e 'al"#
Identi$icacin de las necesidades de los clientes
Procesos de innovacin Procesos operativos Procesos de venta

P#"&es"s %e a$"4" =' >' ?' @' A' Identi$icacin del mercado Creacin de la o$erta del servicio Produccin de los servicios Entrega de los servicios Servicios post"venta

0as necesidades de los clientes est+n satis$ec,as

Co,erencia entre Estrategia Comercial y Procesos Internos. Estrategia de Di3e#en&ia&i)n ''''''''''''''''''''''''' inn"'a&i)n Estrategia de Li%e#a*g" en &"stes ''''''''''''''' Estrategia de C"n&ent#a&i)n " En3"A(e '''' Procesos "$e#ati'"s Procesos %e 'enta Procesos %e

.* !/0E'IV!" E"'%A'1+IC!"
El &"n"&i!ient" %ent#" %e la e!$#esa se $(e%e 4 se %ebe gesti"na#
Transmisin Fuera de la Dentro la organizacin organizacin Creacin

Coac,ing o Mentoring

Proyecto o :eaming

8ormacin

Conceptuali%acin

!" #$ PA"!" PA%A A C!&"'%(CCI)& DE (& CMI

I
F"#!(la&i)n est#ategia 5
Diagn)sti&" "#gani*ati'"

II
C"nst#(&&i)n %el CMI /
Ob-eti'"s est#at.gi&"s

III
I!$lanta&i)n %el CMI 6
Asigna&i)n %e #es$"nsables 4 #es$"nsabili%a%es

Sele&&i)n %e $e#s$e&ti'as

Ma$a est#at.gi&"

9 ,
Diagn)sti&" "#gani*ati'" + perspectivas

In%i&a%"#es est#at.gi&"s In%i&a%"#es Cla'e A&t(a&i)n

I%enti3i&a&i)n %e l"s $#"4e&t"s "$e#ati'"s (gestin operativa)

50

E'al(a&i)n

2* E MAPA E"'%A'1+IC!
Es el con2unto de o!2etivos estratgicos ordenados en las cuatro perspectivas y conectados por medio de #ela&i"nes &a(saBe3e&t"' Ser+ interesante contar con $"&"s "b-eti'"s est#at.gi&"s y #ela&i"nes &a(saBe3e&t" !(4 &la#as? Es el $#in&i$al inst#(!ent" para comunicar de $orma visual y r+pida la estrategia de la organi%acin al resto de tra!a2adores' El Mapa Estratgico de!e ser capa% de e(plicar el !"%el" %e neg"&i"'

2* E MAPA E"'%A'1+IC!
8inanciera
5umentar el n)mero de clientes Me2orar el #ndice de satis$accin

Comercial

4iversi$icar el programa deportivo

O$recer actividades para todas las edades 4e$inir la produccin del servicio

Procesos internos 5prendi%a2e y 4esarrollo

4esarrollo interno de nuevos servicios

Plantilla esta!le y $ormada

2* E MAPA E"'%A'1+IC!
Ma$a est#at.gi&" C(a%#" %e Man%" Integ#al Ob-eti'" Pe#s$e&ti'a Finan&ie#a In%i&a%"# Meta B>AC Res$"nsable Plan %e a&&i)n Ini&iati'a P#es($(est"

Incremento ingresos

Incremento anual Incremento de ingresos ingresos por el lan%amiento de nuevos C ingresos por nuevos servicios' servicios Incremento del consumo interno&cliente Me2ora en la retencin de clientes

?DC

Pe#s$e&ti'a C"!e&ial

"er3icios inno3adores

Satis$acer las necesidades de los actuales clientes'

B=DC

AC 4iseEar material gr+$ico Creacin de un e-uipo de me2ora Inscripcin a cursos de $ormacin Retri!ucin varia!le (incentivos) P#es($(est" t"tal

Desarrollo interno de los nue3os ser3icios

Plantilla estable y formada

Comunicacin incidiendo en los segmentos 5celerar el desarrollo potenciales de > nuevos servicios' :iempo re-uerido para ,acer e$ectivos los servicios 8ormacin 8ormar interna y complement+rea e(ternamente a las espec#$ica personas -ue participar+n en estos Retencin del personal nuevos servicios' GclaveG en estos servicios

Pe#s$e&ti'a P#"&es"s inte#n"s

= mes

"F

? meses

"F

Pe#s$e&ti'a A$#en%i*? 4 Desa##"ll"

>D ,oras

"F

HAC

"F "F

!" #$ PA"!" PA%A A C!&"'%(CCI)& DE (& CMI

I
F"#!(la&i)n est#ategia 5
Diagn)sti&" "#gani*ati'"

II
C"nst#(&&i)n %el CMI /
Ob-eti'"s est#at.gi&"s

III
I!$lanta&i)n %el CMI 6
Asigna&i)n %e #es$"nsables 4 #es$"nsabili%a%es

Sele&&i)n %e $e#s$e&ti'as

Ma$a est#at.gi&"

9 ,
Diagn)sti&" "#gani*ati'" + perspectivas

In%i&a%"#es est#at.gi&"s In%i&a%"#es Cla'e A&t(a&i)n

I%enti3i&a&i)n %e l"s $#"4e&t"s "$e#ati'"s (gestin operativa)

50

E'al(a&i)n

4* I&DICAD!%E" E"'%A'1+IC!"
4espus de la identi$icacin de los "b-eti'"s est#at.gi&"s1 se de!er+ !e%i# la consecucin de stos. In%i&a%"#es est#at.gi&"s' IND CTORES@ miden las acciones -ue se reali%an
para conseguir los o!2etivos' E2' Ioras de $ormacin interna'

INDICADORES RES LTADO@ miden el grado de o!tencin de

resultados' E2' Incremento de las ventas mensuales

Un Cuadro de Mando Integral debe contar con los 2 tipos de indicadores.

4* I&DICAD!%E" E"'%A'1+IC!"
CARACTERCSTICAS

4e!en ser claros1 sin am!igJedades' 4e!en mantener siempre el mismo nom!re y $orma de medirse' 0os indicadores de$inidos de!en cu!rir la totalidad de los +m!itos en los -ue tra!a2a la organi%acin' 4e!en estar conectados de $orma clara y lgica entre ellos' Conseguir el dato del indicador de!e ser una tarea sencilla'

4* I&DICAD!%E" E"'%A'1+IC!"
OB=ETI<O INDICADOR NOMBRE In&#e!ent" ing#es"s FB05 FB05?05 4escripcin 8rmula asociada Responsa!le PERCODO MEDICIN Mensual TIPO MEDIDA PERCODO MEDICIN META 'al"#es in%i&ati'"s
K? ?"@1H A o L

4e En porcenta2e Mensual resultado Incremento de los ingresos en relacin al mes anterior' (8"D='D?&8"D='D>)M=DD

0D

OB=ETI<O INDICADOR

NOMBRE Ing#es"s este !es

TIPO Inductor

MEDIDA En F

META

FB05

FB05?07

4escripcin 8rmula asociada Responsa!le

Ingresos operativos o!tenidos este mes'

60?000 E

OB=ETI<O INDICADOR

NOMBRE In&#e!ent" %e este !es

TIPO Inductor

MEDIDA En F

PERCODO MEDICIN Mensual

META

FB05

FB05?0,

4escripcin 8rmula asociada Responsa!le

4i$erencia entre los ingresos operativos o!tenidos lel presente mes y el anterior Ingresos operativos este mes " Ingresos operativos el mes anterior

/?000 E

4* I&DICAD!%E" E"'%A'1+IC!"
LAS METAS
Es el valor -ue se desea o!tener para un indicador'

Ca#a&te#8sti&as@
:ienen

-ue ser concretas Medi!les Realistas Relevantes Con per#odos de medicin y $inali%acin

tili%a%@
Es un aspecto $undamental ya -ue.
5-u# Se Se

se designa al responsa!le de cada o!2etivo

asumen compromisos $i2an las $ec,as de medicin y trminos para conseguir los o!2etivos

!" #$ PA"!" PA%A A C!&"'%(CCI)& DE (& CMI

I
F"#!(la&i)n est#ategia 5
Diagn)sti&" "#gani*ati'"

II
C"nst#(&&i)n %el CMI /
Ob-eti'"s est#at.gi&"s

III
I!$lanta&i)n %el CMI 6
Asigna&i)n %e #es$"nsables 4 #es$"nsabili%a%es

Sele&&i)n %e $e#s$e&ti'as

Ma$a est#at.gi&"

9 ,
Diagn)sti&" "#gani*ati'" + perspectivas

In%i&a%"#es est#at.gi&"s In%i&a%"#es Cla'e A&t(a&i)n

I%enti3i&a&i)n %e l"s $#"4e&t"s "$e#ati'"s (gestin operativa)

50

E'al(a&i)n

5* I&DICAD!%E" C AVE DE AC'(ACI)& 6 7PIs

FPIs G Fe4 Pe#3"#!an&e In%i&at"#s? Indicadores -ue miden los elementos !Hs &#8ti&"s para el (ito del negocio' Se miden $recuentemente (semanalmente)' Son normalmente medidas N" Finan&ie#as' 4e!er+n tener un impacto so!re varios Ob-eti'"s Est#at.gi&"s' Son indicadores inductores -ue a$ectan positivamente el comportamiento de "t#"s in%i&a%"#es'

5* I&DICAD!%E" C AVE DE AC'(ACI)& 6 7PIs

Ob-eti'"s Est#at.gi&"s Ma$a Est#at.gi&" In%i&a%"#es Est#at.gi&"s In%i&a%"#es Cla'e %e Res(lta%" B FPIs In%i&a%"#es O$e#a&i"nales

=D"=> O!2etivos

="> Indicadores&O!2etivo >"? Indicadores para toda la organi%acin

?D"@D O!2etivos

E "I"'EMA DE +E"'I)& I&'E+%A

REDACTAR LA ESTRATEGIA

8ase

4e$inir

misin1 visin y valores' Reali%ar an+lisis estratgico' 8ormular la estrategia' Plan est#at.gi&"
Mapa

IMPLANTAR LA ESTRATEGIA
4e$inir

los o!2etivos estratgicos' Seleccionar indicadores Seleccionar iniciativas estratgicas'

indicadores resultado

8ase

E<AL AR > ADAPTAR LA ESTRATEGIA

Reali%ar

8ase

estratgico Mando Integral

resultados

Cuadro

an+lisis de via!ilidad' Programar sesiones de correlacin con la estrategia' E(aminar nuevas estrategias'

Plan "$e#ati'"

8ase

PLAN OPERACIONES
Me2orar

Presupuestos Cuentas

clave' Implantar el plan comercial' Plani$icar la capacidad de los recursos' Preparar presupuestos'

los procesos

de resultados previsionales Planes de actividades

MONITORIZAR > APRENDER

Identi$icar Programar

indicadores resultado

8ase

KPIs'

resultados

0levar a trmino las acciones ES:IN*

revisiones de la estrategia'

Cuadro de Mando Uni ersitario !CMU"

Capital Humano

1nvestigacin

Financier a

Acadmica
xtensin *ocencia

Infraestructur a Fsica y Tecnolgica

9ercadeo
(uente: ;oncalves <2,1,=

#istema de Indicadores de $estin Uni ersitaria !#I$U"

;enerar 1ndicadores 3alidar 1ndicadores Sistemati!ar Comunicar 1mplementar

Retroalimentacin

(uente: ;oncalves <2,1,=

Misin
Por 8u9 e:istimos

Valores fundamentales
En 8u9 creemos

;u9 8ueremos ser

Visin

Estrategia
&uestro plan de juego

Cuadro de Mando Integral Iniciati3as estrat9gicas

;u9 necesitamos <acer Implementacin y enfo8ue

!bjeti3os personales
;u9 necesito <acer yo

%esultados estrat9gicos Accionistas satisfec<os Clientes encantados Procesos efecti3os Plantilla moti3ada y preparada

Cuadro de 9ando 1ntegral

<>alanced Score Card=

>inanciera

Alcanzar los ni3eles de utilidad pedidos por C(PE' Estrategia de crecimiento

Incrementar Ingresos

Aumentar la Aumentar la satisfaccin de los satisfaccin de clientes

Estrategia de producti3idad

%educir los Costos

Aumentar la producti3idad

Clientes

Mayor cuota cuota de Mayor de mercado dentro de mercado dentro cupet de cupet

los clientes

Crear relaciones duraderas con clientes*

"er una empresa segura y confiable

Procesos Internos

In3estigacin de nue3os mercados y mejora del posicionamiento dentro de Cupet

!frecer ser3icios de mayor 3alor para los clientes

Disminuir los in3entarios Inmo3ilizados*

Certificar la gestin por las normas I"!

"er objeti3o de m@:ima seguridad*

Incrementar los ser3icios de apoyo log?stico*

&ue3os Mercados y clientes

Mejores &egocios

Eficiencia !perati3a
Propiciar el aprendizaje organizacional

Mayor Calidad en el ser3icio

M@:ima seguridad y proteccin de la empresa

Aprendizaje y crecimiento

Propiciar un clima de satisfaccin y fa3orable a la inno3acin*

Programa Integral de %%==

Incrementar los ni3eles de producti3idad