Coaching Un Proceso de Desarrollo Sin Condiciones

COACHING
Mg. JAVIER LOPEZ CESPEDES
COACHING
UN PROCESO DE DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL
EL COACHING TIENE RACES MUY ANTIGUAS
Scrates ya deca a sus discpulos Yo no puedo ensearles nada; solo puede ayudarles a buscar el conocimiento dentro de ustedes mismos; lo cual es mucho mejor que traspasarles mi poca sabidura.
COACHING
No es la voluntad de ganar lo que
cuenta, todo el mundo la tiene. Lo que realmente cuenta es la voluntad para prepararse para ganar.
Paul <<Bear>> Bryant
CONCEPTOS PREVIOS
Nadie puede mejorar una o mas habilidades si
es que no se le hace notar la necesidad.

Generalmente
aceptamos bien nuestras fortalezas mas no as nuestras debilidades. entender el porqu de la necesidad de oportunidades de mejora y a buscar posibles soluciones: objetivo claro.
El coaching busca ayudar a la persona a
CONCEPTOS PREVIOS (cont.)

El coaching debe ofrecerse como una
herramienta de desarrollo para crecer personal y profesionalmente.

Hay que enfocarlo como un proceso que
ayuda a una persona a tomar conciencia que tiene oportunidades de mejorar y estamos para ayudarlo a superar barreras.
CONCEPTOS PREVIOS (cont.)

Se debe generar un entorno de disposicin a la
aceptacin de un cambio as como generar confianza en s mismo que es lo que el Coaching busca.
DEFINICIN DE COACHING
El Coaching consta de actividades orientadas a . . .
corregir mantener mejorar incrementar el desempeo individual
COACHING NO ES LO QUE UNO HACE SINO LO QUE UNO ES...
Ajustar el desempeo para cumplir mejor con los requerimientos Ayudar a los empleados a continuar desempendose consistentemente con el tiempo Motivar a los empleados a obtener un nivel ms alto de desempeo Ajustar el desempeo para cumplir mejor con los requerimientos
DIFERENCIAR
COACHING
MEJORA DEL DESEMPEO
COUNSELING
SUPERACIN DE PROBLEMAS PERSONALES
MENTORING
DESARROLLO A MEDIANO Y LARGO PLAZO
3 MITOS MS POPULARES ACERCA DEL COACHING :
Todos pueden ser coachs? Los coachs obtienen resultados siempre de los coacher? Los Lderes son grandes coachs?
No es cierto
Casi Siempre Frecuentemente Deberan serlo
TIPOS DE NECESIDADES
Reforzar y validar fortalezas que tiene la
persona con el objetivo de utilizar mejor sus habilidades

Ayudar a descubrir habilidades y dejar ver la
importancia de utilizarlas para el desarrollo

Sabes que sabes? = Fortalezas Sabes que no sabes? = Debilidades u oportunidades No sabes que sabes? = Habilidades ocultas No sabes que no sabes? = Riesgo a fracasar (el sabelotodo)
TIPOS DE NECESIDADES
Ayudar a reconocer debilidades a travs de
hechos y/o resultados y motivar a la persona a reconocer que siempre hay una mejor forma de hacer las cosas
CUANDO LO NECESITA UN DIRECTIVO?

Acaba de integrarse en un nuevo puesto.
Se produce el paso de un puesto no ejecutivo a
otro ejecutivo, o viceversa. Entre sus funciones esta la formacin de equipos de trabajo. Dificultad en sus relaciones interpersonales. Atraviesa por una fase de demostracin profesional. El estrs frena su rendimiento
CUANDO LO NECESITA LA EMPRESA?

Esta pasando la compaa por un proceso de
cambio. Existe un proceso de fusin o adquisicin de otra firma. Se ha planteado una sucesin en los puestos de mando. Resulta inminente un plan de reestructuracin. Se ha producido un proceso de desarrollo rpido. Hay nuevas estrategias en la orientacin al cliente. Esta inmersa en un plan de internacionalizacin.
RESULTADOS Beneficios para la organizacin

Incrementa

el grado de motivacin de los participantes. Retiene a personas clave. Eleva el nivel de relacin empresa-participante (incrementa grado fidelizacin participante). Incrementa nivel de eficiencia. Desarrolla y fortalece el conocimiento. Mejora de la eficiencia corporativa. Ahorro en costes por sustitucin o fracaso.
RESULTADOS BENEFICIOS PARA EL COACHER:

Desarrollo y fortalecimiento de habilidades. Dota para el Liderazgo. Asegura la mejora continua. Mejora la autoconfianza. Capacita para manejar situaciones difciles.
Capacita para el anlisis con distintas
perspectivas de la realidad. Provoca mayor satisfaccin personal Refuerza la autoestima
CODIGO ETICO
Confidencialidad
Sinceridad
Honestidad
Respeto de la persona
Respeto de sus decisiones Evitar conflicto de intereses Respeto a la cultura organizacional
CUALIDADES DEL COACH

Vocacin de servicio Transparencia (honesto, directo) Paciencia Saber escuchar Saber
comunicarse situaciones Inspirar confianza Motivador Buen humor
en
diferentes
CUALIDADES DEL COACH

Dedicacin (sin barreras de tiempo) Habilidad de seguimiento
PERFIL DEL COACH DE VENTAS

C0NOCIMIENTOS
Planeacin estratgica

Economa de mercados Teora de precios Gestin de personas Psicologa del consumidor Comportamiento de grupos

HABILIDADES
Liderazgo y direccin
Coaching y mentoring Comunicacin interpersonal
Seleccin de personas
Entrenamiento capacitacin Hacer presentaciones efectivas en pblico Delegacin y empowerment Toma de decisiones

ASPECTOS DE PERSONALIDAD
Liderar mediante el ejemplo
Orientacin a resultados Trabajador en equipo
Automotivacin y Autoactualizador
Humanstico - desarrollador Afiliativo y comprometido Manejo de disciplina Paciente

COMPORTAMIENTO ETICO
Ejemplo de estilo de vida
Respeto por la persona Dignidad humana
Orientacin al servicio
Honestidad personal y profesional Responsabilidad individual y social
Inteligencia emocional
D. Coleman.
...capacidades como poder motivarse asimismo y persistir ante frustraciones, controlar los impulsos y postergar las satisfacciones; regular el estado de nimo y evitar que la afliccin obstaculice la capacidad de pensamiento, sentir empata y tener esperanza... A diferencia del cociente intelectual... es un concepto nuevo y puede suponerse que su efecto sea tan o ms poderoso ...
Inteligencia emocional
La inteligencia emocional es, por tanto, un conjunto
de talentos o capacidades organizadas en cuatro dominios: capacidad para percibir las emociones de forma precisa. capacidad de aplicar las emociones para facilitar el pensamiento y el razonamiento. capacidad para comprender las emociones. capacidad para controlar las propias emociones y las de los dems.
Componentes de la Inteligencia Emocional

Autoconocimiento emocional (o conciencia

de uno mismo) Autocontrol emocional (o autorregulacin) Automotivacin Reconocimiento de emociones ajenas (o empata) Relaciones interpersonales (o habilidades sociales)
COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE

Empatia: Las habilidades para sentir y palpar las
necesidades de otros y de la propia organizacin , unida a la apertura para servir y cubrir las inquietudes de quienes le rodean. En esta categora se miden y desarrollan : la empata, la conciencia organizacional y la orientacin al servicio .
COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE

Socializacin: Engloba el dominio de estrategias y
formas de relacionarse afectiva y efectivamente con las dems personas, creando redes de relaciones, construyendo climas agradables, abiertos y efectivos en sus conversaciones. Las competencias en esta categora son : desarrollo de personas, liderazgo, influencia, comunicacin, gerencia del cambio, manejo de conflictos, construccin de redes y la cooperacin en equipo .
PROCESO DEL COACHING
INICIO DEL PROCESO

Generalmente el coach fomenta el primer
acercamiento
Invita a la persona a una conversacin informal
en la que el coach presenta la percepcin con respecto a una oportunidad de mejora

El coach deber contar con toda la informacin
posible de manera de no dejar vacos durante la reunin
INICIO DEL PROCESO

Es de esperarse una reaccin de sorpresa o
rechazo a lo que se est presentando
REACCIONES FRECUENTES
Qu me tratas de decir ? Estoy haciendo mal
las cosas ?
Estoy confundido, es slo tu opinin

Realmente no suelo hacer eso, no me conoces
bien
Te entiendo pero no estoy de acuerdo
REACCIONES FRECUENTES
Estoy
sorprendido, mi evaluacin de desempeo hecha por mi jefe difiere de tu opinin
Lo que pasa es que he estado estresado !!!!
ACEPTACION
Lograr
la aceptacin de la necesidad de mejorar a travs de ejemplos reales. entender cmo puede afectar positivamente nuestras sugerencias en su desarrollo
Presentar escenarios en los que se pueda
Fomentar la autoconfianza en
la persona que puede hacerlo mejor
ACEPTACION
Ofrecer
el apoyo constante, desinteresado y sin condiciones
Comprometerse a celebrar los xitos
logrados independientemente del nivel que tengan
ACCION
Ayudar a la persona a identificar el o los
objetivos
Analizar
los pros y los contras de los diferentes escenarios que se puedan presentar accin
Desarrollar en conjunto un plan individual de Obtener
el compromiso de una mejora constante de la necesidad (medicin peridica) parte del coach en las mejoras de la persona
Seguimiento y demostracin de inters por
RESULTADOS
Reconocimiento del coach hacia la persona
por los logros obtenidos

En
caso de no haberse logrado completamente el objetivo, revisar y ajustar el plan de accin y analizar el porqu y continuar con el proceso mejorar ?
Preguntarse hay mas oportunidades de
Demostrar el inters del coach para que
contine las mejoras en el desarrollo
RESULTADOS
Lograr que la prxima vez sea la
persona que est convencida que existen oportunidades para mejorar
y que sea ella la que solicite el

coaching
COACHING DEL COMPORTAMIENTO

Los mtodos de coaching del comportamiento derivan principalmente del modelo de coaching deportivo, promoviendo la percepcin consciente de los recursos y las habilidades del individuo, as como el desarrollo de la competencia consciente.
COACHING DEL COMPORTAMIENTO

Los coaches de equipo eficaces observan cuidadosamente el comportamiento de sus pupilos y proporcionan indicaciones y gua sobre como mejorar en determinados contextos y situaciones.
Cada persona tiene las capacidades para rendir con eficacia. Dichas capacidades pueden ser llevadas a la superficie mediante las recompensas y el estmulo adecuados
HERRAMIENTAS PARA EL COACHING

ESTABLECIMIENTOS DE OBJETIVOS
Una de las habilidades mas importantes del coaching consiste en ayudar la los dems a definir y consolidad objetivos. En este sentido, el buen coach parece un poco taxista. La primera pregunta que ste le hace a su cliente es: <<A dnde quiere ir?>>

DEFINICIN DE OBJETIVOS Los objetivos suelen establecerse con relacin a un estado o a un estado problemtico actuales: Supongamos, por ejemplo, una persona tiene un problema de <<miedo a hablar en pblico>>. La forma ms sencilla (aunque a menudo la ms difcil) de fijar el objetivo consiste en definirlo mediante la negacin del estado problemtico. <<quiero dejar de tener miedo a hablar ante un grupo de personas>>

DEFINICIN DE OBJETIVOS
Un segundo mtodo corriente para fijar objetivos consiste en definirlos como la polaridad o lo opuesto al estado problemtico. Podra decir: <<Quiero sentir seguridad en mi mismo al hablar ante un grupo de personas>>.sta sigue siendo una estrategia lgica, que sin duda ayuda a la persona a enfocar su atencin.

Un tercer tipo de proceso implica la utilizacin de una referencia externa, o modelo de referencia, como medio para definir el estado deseado.
Por ejemplo: <<Quiero hablar a un grupo como lo hara Martin Luther King>>

Una cuarta estrategia para definir objetivos consiste en utilizar caractersticas clave que definan la estructura del estado deseado. Podra implicar algn razonamiento parecido a <<quiero personificar cualidades de maestra tales como flexibilidad, congruencia (coherencia), integridad, etc.,cuando est hablando ante un grupo de personas>>.

Una quinta estrategia de fijacin de objetivos implica el establecimiento de un resultado <<generativo>>. <<Quiero ser ms equilibrado y creativo>>. Esto nos conduce a la sexta y ltima estrategia, que consiste en actuar <<como si>> uno ya hubiese alcanzado el estado deseado.

PREGUNTAS PARA MARCAR OBJETIVOS
Identifica el estado problemtico: - Cul es el estado problemtico que quieres cambiar? - Mi problema consiste en que_____________

Define tu objetivo utilizando cada una de las
estrategias al efecto: 1. Negando el estado problemtico. Qu quieres dejar de hacer o evitar? Quiero dejar de___________________________ 2. Identificando la polaridad del estado problemtico. Qu es lo opuesto al estado problemtico?-----------------------------

3. Definiendo el estado deseado con respecto a una referencia externa. Quien puede ya alcanzar un estado deseado parecido al que t quieres alcanzar? Quiero actuar a ser como__________________

4. Utilizando caractersticas clave para definir el estado deseado. Qu caractersticas importantes (personificar en el modelo de referencia que acabas de seleccionar en la respuesta anterior) te gustara manifestar en el estado deseado?
Quiero personificar las caractersticas de______________________________________

5. Estableciendo un resultado <<generativo>>: ampliar cualidades ya existentes llenas de recursos. Qu cualidades asociadas con tu estado deseado posees ya y quieras tener en mayor medida?
Quiero tener ms de ______________________

6. Actuando <<como si>>. Si ya hubieses alcanzado el estado deseado, qu estaras haciendo, o haciendo ms que ahora?
Si ya hubiese alcanzado mi estado deseado, estara__________________________________

OBJETIVOS BIEN FORMADOS
1. 2.
3. 4. 5.
Formulado en trminos positivos; Definido y evaluado segn evidencia basada en los sentidos; Iniciado y mantenido por la persona o el grupo que lo desea; Respetuosos con los subproductos positivos del estado presente; Apropiadamente contextualizado para encajar con la ecologa del sistema que lo rodea.

REALIMENTACIN Y <<ESTIRAMIENTO>>
1. El actuante (cliente) selecciona
un contexto en el que desarrollar
un objetivo de comportamiento
bien formado, definido por l.

2.
Con la ayuda del coach, el actuante personifica durante unos cinco minutos un papel sencillo (simulando el contexto por l elegido), para poder as practicar a nivel del comportamiento el logro de sus objetivos.

3.
Una vez finalizado este breve ensayo, el coach le da realimentacin del modo siguiente:
Qu es lo que he observado:______________ Que es lo que me ha gustado de ello:_______

4.
El coach anota entonces sugerencias sobre comportamientos especficos que podran poner a prueba, <<estirar>> o incrementar la flexibilidad del actuante en relacin con sus objetivos, tales como:
Mueve ms (o menos) las manos. Cambia de posicin fsica con respecto a la otra persona.

Mantn contacto visual constante

con la otra persona.
Habla
mediante
analogas
metforas.

5. El actuante elegir alguna de las
sugerencias y volver a ensayar su papel durante dos o tres minutos, incorporando ese nuevo comportamiento al tratar de alcanzar su(s) objetivo(s).

6.
Pasado los dos o tres minutos, el actuante se detiene y recibe de nuevo realimentacin de su coach, en forma de: Qu es lo que he observado:______________
Qu es lo que ha gustado de ello:__________

PROCEDIMIENTO DE ANLISIS POR CONTRASTE
1.
Pedirle al individuo o al miembro del equipo que piense en alguna situacin difcil.
Cul es la situacin difcil a la que te enfrentas?

2.
Pedirles al individuo y a otros miembros del equipo que evoquen ocasiones en la que consiguieron actuar perfectamente.
Puedes recordar alguna situacin parecida en la que hayas conseguido mantener tus recursos y salir airoso?

3.
Reflexionar juntos sobre los factores clave del xito pasado y sobre sus enseanzas.
Qu fue lo que hiciste? Qu fue lo que aprendiste?

4.
Analizar cules de estos factores y de esas enseanzas pueden ser transferidos o <<cartografiados>> a la presente situacin difcil.
Cmo podras aplicar al reto actual lo que hiciste o lo que aprendiste en aquella situacin?

ANCLAJE
El termino anclaje se refiere al proceso consistente en asociar una respuesta al comportamiento al algn activador mental o fsico, de modo que resulte posible volver a acceder rpidamente a la respuesta deseada. <<condicionamiento asociativo>>

ANCLA TUS RECURSOS
1.
Identificar un recurso interno que pueda ayudarte a mejorar tu rendimiento (p. ej., determinacin, motivacin, seguridad, calma, etc.).
Evocar alguna ocasin en que hayas experimentado fuertemente ese recurso.
2.

ANCLA TUS RECURSOS
3.
4.
Buscar algo que puedas utilizar como ancla o activador de ese recurso (un objetivo, una imaginacin mental, una palabra clave, un gesto, etc.). Volver a situarse en la experiencia de ese recurso. Ver lo que viste, escuchar lo que escuchaste y sentir lo que sentiste, tan vvidamente como puedas. Desplazando brevemente tu atencin al elemento activador o ancla que has elegido, conecta con l el recuerdo de esa experiencia.

ANCLA TUS RECURSOS
Despeja tu mente unos instantes. Haz cualquier cosa para distraerte. 6. Ahora presta atencin de nuevo a tu ancla. Deberas recuperar de inmediato e recurso que le has asociado. En caso contrario, repite el paso 4 tantas veces como sea necesario.
5.
ENSEANZA: DESARROLLO DE CAPACIDADES

Ensear es el proceso consistente en ayudar a otros a desarrollar habilidades y capacidades cognitivas. El objetivo de la enseanza consiste en ayudar a las personas a incrementar sus competencias y sus <<habilidades mentales>> que tengan relacin con determinada rea de conocimiento.

ALGUNAS CREEENCIAS QUE FORMAN PARTE DEL BAGAJE DEL MAESTRO EFICAZ

Todos podemos aprender Tengo preguntas e ideas estimulantes, que puedo compartir con otros. Las ideas y las preguntas de los dems me enriquecern a mi.

El proceso de expandir al exterior las habilidades propias es intrnsecamente motivador. Las personas aprenden con facilidad cuando reciben alabanzas y reconocimiento de sus propias ideas.

Cada cual aprende a su modo y a su ritmo, y sta es la forma que ms le conviene.

Esta persona es inteligente y merece mi reconocimiento y atencin. Esta persona har sin duda, buen uso del conocimiento y la informacin que yo le transmita, y lo har del mejor modo para ella.

EVALUACIN DEL ESTILO DE APRENDIZAJE Visual
Las personas visuales tienden a aprender observando o leyendo. Cuando ests entrenando o enseando a una persona orientada hacia lo visual, debers poner a su disposicin gran cantidad de imgenes, diagramas y material de lectura.

EVALUACIN DEL ESTILO DE APRENDIZAJE
Auditivo
Las personas con estilo de aprendizaje auditivo aprenden mejor escuchando y hablando. Cuando entrenes o ensees a una persona con esta preferencia de aprendizaje, debers explicarle las cosas cuidadosamente, repetirle los puntos clave y estimularle a que te haga muchas preguntas.

EVALUACIN DEL ESTILO DE APRENDIZAJE
Cenestsico
Los individuos cinestsicos necesitan estar fsicamente implicados, siempre movindose y ensayando cosas. Cuando entrenes o ensees a un cliente de estas caractersticas, debers emplear un enfoque de <<manos a la obra>>, aplicando mtodos de prueba y error con los que el cliente pueda explorar y experimentar fsicamente.
MODELO DE TEST - OPERAR - TEST SALIR

Qu clase de pruebas y de procedimientos de prueba utilizada en el modelo para evaluar su progreso hacia sus objetivos? Qu clase de objetivos trata de lograr modelos? TEST OBJETIVOS Y PRUEBAS Cmo estn representados esos objetivos? SALIDA
A que clase de estmulos responde el modelo?
ESTMULO
De qu gama de opciones dispone el modelo para tratar con los retos y para lograr su objetivo?En qu niveles?
ACCIONES Y RESPUESTAS A LOS PROBLEMAS OPERACIONES
Qu pasos cognitivos y de comportamiento especficos sigue el modelo para llevar a cabo las opciones elegidas y alcanzar su objetivo?
EJEMPLO DE CONTRASTE ENTRE DOS T.O.T.S

Ejemplo: p.ej., ensear
CONTEXTO EFICAZ Cules son tus objetivos? Compartir conocimiento con los dems y disfrutar con ello.
p.ej.,delegar
CONTEXTO INEFICAZ Por el resultado final de la tarea se haga como es debido Por el resultado final de la tarea
Cmo sabes que ests La expresin del rostro alcanzando tus de los dems y mis objetivos? propias sensaciones internas. Qu haces para alcanzar tus objetivos? Qu haces cuando no ests alcanzando satisfactoriamente tus objetivos? Utilizo numerosos ejemplos e imgenes Repito lo mismo en otras palabras Trato de poner en mi audiencia en un estado ms abierto
Explico claramente las instrucciones Me enfado
PLANTILLA PARA APRENDIZAJE EN COLABORACIN

Contexto:__________________________________________________
PERSONA 1 Cules son tus objetivos? PERSONA 2
Cmo sabes que ests alcanzando tus objetivos?

Qu haces para alcanzar tus objetivos? Qu haces cuando no ests alcanzando satisfactoriamente tus objetivos?
TUTORA
El conocimiento habla. La sabidura escucha.
Jimi Hendrix
En la mitologa griega, Mentor es el sabio y fiel consejero del hroe Odiseo.
TUTORA
El mentor se superpone al maestro y al coach, pero es al mismo tiempo distinto. El maestro instruye y el coach proporciona realimentacin de comportamiento especfica, ambos con el objetivo de ayudar a la persona a aprender o a crecer. Como consejero y asesor , el mentor ayuda frecuentemente a establecer, clarificar o reforzar los valores y las creencias clave, a menudo mediante su propio ejemplo.
LAS CREENCIAS CONECTAN LOS VALORES CON DIVERSOS ASPECTOS DE NUESTRA EXPERIENCIA
DEFINICIN Qu es?
CAUSAS
VALOR p.ej., xito
Consecuencias
Qu lo provoca?
PRUEBAS Cmo sabes que est ah?
A dnde conduce?
TUTORA
MODELO DE FUNCIONES Comprueba tu capacidad para ser un buen ejemplo como coach considerando las siguientes preguntas: De qu soy yo un buen ejemplo? Qu influencia tengo? Cules son las consecuencias acciones?
de
mis
TUTORA
MODELO DE FUNCIONES A que nivel puedo: inspirar emulacin? ser influyente? ser digno de confianza?
TUTORA
PLANTILLA PARA AUDITORIA DE VALORES
1.
Identifica un valor fundamental cuyo establecimiento o refuerzo sea importante para ti. Anota ese valor en el espacio sealado a tal efecto para completar la declaracin del valor.
TUTORA
2.
Para cada uno de los siguientes inductores lee de nuevo tu declaracin, aade la(s) palabra (s) inductora (s) y completa la frase, respondiendo en el espacio reservado para ello a la pregunta situada debajo de l.
TUTORA
3.
Cuando hayas concluido, lee de un tirn todas las respuestas y observa qu ha cambiado o ha quedado reforzado.
Valor_______________es importante y deseable.
Qu valor fundamental es importante para ti establecer o reforzar?
TUTORA
PLANTILLA PARA AUDITORIA DE VALORES Porque (yo)________________________________ Por qu es apropiado y deseable tener esto como valor? por lo tanto (yo)____________________________ Qu consecuencia sobre el comportamiento provoca tener ese valor?
TUTORA
PLANTILLA PARA AUDITORIA DE VALORES siempre que (yo)___________________________ Cul es la situacin clave o la condicin relacionada con ese valor? de modo que (yo)__________________________ Cul es el propsito positivo de ese valor?
TUTORA
si (yo)________________________________________
Qu limitaciones o resultados estn relacionados con ese valor?

si bien (yo)____________________________________ Qu alternativa o limitaciones existen con relacin a ese valor? Del mismo modo que (yo)________________________ Qu otro valor parecido a ste tienes ya?
ALINEAMIENTO DE PROCESOS CRENTRO DE UN SISTEMA

IDENTIDAD Misin
CULTURA Valores
ESTRATEGIA Objetivos
ACCIN Ejecucin
HERRAMIENTAS DE LA TUTORA
CREAR ALINEAMIENTO PARA EL CAMBIO
Las preguntas pueden ser dirigidas por igual a un individuo o a un equipo como un todo.
1. 2.
Cul es tu visin? Cul es tu papel (misin) con respecto a esa visin? Qu modelos tomaras como ejemplo?
3.
Qu valores y qu creencias te motivan a asumir ese papel y esa visin?

Qu capacidades son necesarias para alcanzar esa visin y permanecer coherente con tus creencias y tus valores? De cules dispones ya?
4.
5.
Qu secuencia de acciones tomars para alcanzar tu visin?

Qu oportunidades y limitaciones del entorno podras aprovechar o tendrs que combatir para alcanzar tu visin?
6.
PONER EN ACCIN LOS VALORES
1.
Cul es el valor que deseas llevar a cabo (p. ej., <<salud>>, <<profesionalismo>>, <<integridad>>, etc)?
2.
Cules son las capacidades clave necesarias para establecer y llevar a cabo ese valor (p. ej., autocontrol, comunicacin, creatividad, alineamiento, etc)? ________________ ________________ ________________ ________________ ________________ ________________
3.
Qu conjunto de actividades (comportamientos consecuentes) expresa y manifiesta mejor ese valor (p. ej., comer sano, escuchar, reconocer las contribuciones, recompensar nuevas ideas, etc.)? ________________ ________________ ________________ ________________ ________________ ________________
4.
Cules son los entornos o contextos significativos en los que es ms importante expresar ese valor (p. ej., en casa, en la oficina, en las reuniones de equipo, en la fbrica, en las interacciones con clientes, etc.)? ________________ ________________ ________________ ________________ ________________ ________________
DEFINICIN DE RETROALIMENTACIN
La Retroalimentacin es. . .
Informacin que ayuda a los empleados a entender qu tan bien su desempeo cumple con las expectativas.
BENEFICIOS DE LA RETROALIMENTACIN
Para los Empleados . . .
Les da confianza a los empleados en su
propio trabajo y refuerza lo que estn haciendo bien

Ayuda a los empleados a saber qu es lo
que especficamente necesitan mejorar y cmo

Demuestra el inters y la preocupacin del
gerente por el empleado como individuo
BENEFICIOS DE LA RETROALIMENTACIN
Para los Gerentes . . .
Abre una comunicacin en las dos direcciones
sobre el desempeo
Ayuda a los empleados a aprender cmo auto-
asesorarse
Mejora el desempeo general del equipo de
trabajo
CARACTERSTICAS DE UNA RETROALIMENTACIN EFICAZ

Debe ser:
Oportuna -- se proporciona tan pronto como es
posible Equilibrada -- incluye refuerzos positivos adems de sugerencias de cmo mejorar Especfica -maneja nicamente el comportamiento y da ejemplos Objetiva -- describe el comportamiento y no evala a la persona en s
CARACTERSTICAS DE UNA RETROALIMENTACIN EFICAZ

Debe ser:
De Intencin Positiva -- la intencin que apoya
la retroalimentacin es la de ayudar, no la de castigar
EL PROCESO HELPR
H Al empleado se le solicitan sus ideas acerca de qu fue lo que funcion bien. El supervisor/gerente oye la informacin positiva del propio empleado.
E El supervisor/gerente ampla lo que ha dicho el empleado con ejemplos adicionales de lo que funcion bien.
L Al empleado se le solicitan sus sugerencias de

cmo mejorar, y el supervisor/gerente lo escucha.
adicionales sobre cmo mejorar. supervisor/gerente comportamientos, resultados positivos.
P El supervisor/gerente proporciona sugerencias R El

reconoce los o contribuciones
CMO DAR RETROALIMENTACIN A MIS EMPLEADOS

Instrucciones: En el espacio de enseguida describa dos tareas o actividades que normalmente sean realizadas por dos empleados diferentes. Para hacer este ejercicio es imprescindible que usted piense en dos empleados especficos. Describa brevemente lo que usted cree que necesita corregirse o mejorarse. Describa las sugerencias especficas que deseara hacer al dar la retroalimentacin.

Tarea #1 Tipo de tarea:______________________________ __________________________________________ __________________________________________ Mejora necesaria:___________________________ __________________________________________ __________________________________________
Sugerencias que deseo hacer:________________ __________________________________________ __________________________________________

Tarea #2 Tipo de tarea:______________________________ __________________________________________ __________________________________________ Mejora necesaria:___________________________ __________________________________________ __________________________________________
Sugerencias que deseo hacer:________________ __________________________________________ __________________________________________
SEGUIMIENTO: CMO PLANEAR LA RETROALIMENTACIN

Para poder continuar ejercitando las habilidades de asesoramiento que hemos repasado, planee un seguimiento a esta sesin practicando la retroalimentacin con los dos empleados cuyo desempeo acaba de analizar. Utilice el proceso HELPR.
SEGUIMIENTO: CMO PLANEAR LA RETROALIMENTACIN

INSTRUCCIONES:
1. Observe el trabajo del empleado para obtener ejemplos especficos de lo que est funcionando bien. 2. Escoja un momento especfico para conversar con el empleado -- bien sea inmediatamente despus de terminada la tarea o en algn momento adecuado durante un descanso o pausa. 3. Utilice el proceso retroalimentacin. HELPR para dar la
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es que no se le hace notar la necesidad.

El coaching busca ayudar a la persona a

CONCEPTOS PREVIOS (cont.)

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3 MITOS MS POPULARES ACERCA DEL COACHING :

Casi Siempre Frecuentemente Deberan serlo

persona con el objetivo de utilizar mejor sus habilidades

importancia de utilizarlas para el desarrollo

CUANDO LO NECESITA UN DIRECTIVO?

CUANDO LO NECESITA LA EMPRESA?

RESULTADOS Beneficios para la organizacin

RESULTADOS BENEFICIOS PARA EL COACHER:

Capacita para el anlisis con distintas

perspectivas de la realidad. Provoca mayor satisfaccin personal Refuerza la autoestima

CUALIDADES DEL COACH

comunicarse situaciones Inspirar confianza Motivador Buen humor

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PERFIL DEL COACH DE VENTAS

PERFIL DEL COACH DE VENTAS

PERFIL DEL COACH DE VENTAS

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Componentes de la Inteligencia Emocional

COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE

COMPETENCIAS EMOCIONALES CLAVE

PROCESO DEL COACHING

INICIO DEL PROCESO

en la que el coach presenta la percepcin con respecto a una oportunidad de mejora

posible de manera de no dejar vacos durante la reunin

INICIO DEL PROCESO

rechazo a lo que se est presentando

Estoy confundido, es slo tu opinin

Te entiendo pero no estoy de acuerdo

sorprendido, mi evaluacin de desempeo hecha por mi jefe difiere de tu opinin

Lo que pasa es que he estado estresado !!!!

Presentar escenarios en los que se pueda

la persona que puede hacerlo mejor

el apoyo constante, desinteresado y sin condiciones

Comprometerse a celebrar los xitos

logrados independientemente del nivel que tengan

Desarrollar en conjunto un plan individual de Obtener

Seguimiento y demostracin de inters por

por los logros obtenidos

Preguntarse hay mas oportunidades de

Demostrar el inters del coach para que

contine las mejoras en el desarrollo

persona que est convencida que existen oportunidades para mejorar

y que sea ella la que solicite el

COACHING DEL COMPORTAMIENTO

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HERRAMIENTAS PARA EL COACHING

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Sugerencias que deseo hacer: ________________

Sugerencias que deseo hacer: ________________