Presupuestacin de estados financieros con modelo C-V-U y razones financieras.

El Modelo Costo-Volumen-Utilidad. El modelo costo-volumen-utilidad, est elaborado para servir de apoyo fundamental en la actividad de planear, es decir, disear las acciones a fin de

lograr el desarrollo integral de la empresa.

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En el proceso de planear, toda empresa debe estar
consciente de que tiene tres elementos para encauzar su futuro: Costos, volmenes y precios: El

xito depender de la creatividad e inteligencia con

que se manejan dichas variables.

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Lo importante es la capacidad para analizar los
efectos de las diferentes variaciones (aumentos o disminuciones) sobre las utilidades, por parte de

cualquiera de las tres variables, para preparar as

las restricciones a las que est sujeta.

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Es necesario aclarar que en Mxico, no todas las

empresas tienen completo dominio sobre las tres

variables que se mencionan, lo cual exige mayor cuidado en la planeacin.

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Por ejemplo: eexisten empresas que tienen precios controlados por la Secretara de Comercio, que los

colocan en desventaja con respecto a movimientos

en los precios. De esta manera slo les ser posible planificar con respecto al volumen de ventas,

produccin o costos.

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La palanca de operacin y el riesgo de operacin de negocio. Por palanca de operacin se entiende el empleo de un activo que tiene ciertos costos fijos, pero que

producir ingresos suficientes para cubrir los costos

totales proporcionando utilidades.

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Si la diferencia entre ingresos y costos variables, llamado margen de contribucin, excede a los costos fijos, se afirma que la empresa que est en esa situacin tiene un apalancamiento de operacin positivo.

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El apalancamiento de operacin puede ser
analizado bsicamente a travs del modelo costovolumen-utilidad, ya que al calcular el punto de

equilibrio de la empresa, se ver que tan bueno o

malo es el apalancamiento que tiene.

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Al analizar el punto de equilibrio se puede efectuar un anlisis de sensibilidad o simulacin, y si se encuentra que un cambio expresado en porcentaje de las utilidades, categricamente se puede afirmar que la empresa tiene un muy buen apalancamiento de operacin; pero si sucede lo contrario, dicha empresa tiene un apalancamiento de operacin negativo.

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Respecto a lo anterior, tambin puede analizarse todo lo relacionado con el riesgo de operacin, que en parte es influido por la estructura de costos que tiene la empresa. A medida que crecen los costos variables, menos riesgos tendr la empresa. Mientras la proporcin de costos fijos crece, tambin aumenta el riesgo para la empresa.

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Las anteriores afirmaciones pueden ser

comprobadas analizando dos empresas con el

mismo margen de contribucin unitario, pero diferentes costos fijos.

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Aquellos que tienen menos costos fijos, ser la que
logre con un volumen bajo su punto de equilibrio; no as la empresa que tiene una proporcin ms

elevada de costos fijos, la cual alcanzar su punto

de equilibrio en un volumen mayor, exigiendo un esfuerzo superior.

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Administracin de Riesgos y Palancas.
En la poca actual es relevante el anlisis de palancas y su efecto en lo concerniente al flujo de efectivo para que los ejecutivos puedan determinar las estrategias oportunas para evitar problemas de Liquidez.

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Palanca Financiera: Es el incremento en la utilidad por accin, por

financieros con un peso ajeno, en vez de uno

propio.

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Palanca de Operacin: Es el incremento en la utilidad por el uso eficiente de los costos fijos generados por una capacidad

instalada dada.

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Riesgo de Operacin: Es la probabilidad de no poder cubrir los costos fijos.

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Riesgo Financiero: Es la probabilidad de no cumplir con los

compromisos.

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Cada Compaa desde que nace, trae consigo las dos palancas y por ende los dos riesgos. Hoy ms que nunca se requiere la habilidad del Ejecutivo y del Empresario para monitorear esta situacin a travs de varias herramientas que habrn de tomas decisiones con ms conocimiento de causa.

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Elementos del modelo

Costos Volumen Precios

Creatividad para combinar las tres variables generando un proceso de mejora continua.

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Formas de presentar el modelo
Algebraica: PE = CF P-CV

IT = P(x) = x (P-V) = x =

CT CV(x) + CF CF CF P-V

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Grficamente
u CV s p PE CF uds I CT

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Planeacin de Utilidades.

- Antes de impuestos. - Despus de impuestos. - Despus de financieros. - Varias lneas. - Varias familias.

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Planeacin Estratgica.

Antes de analizar con detalle lo que implica el desarrollo

de un presupuesto, es conveniente explicar un modelo de planeacin estratgica con dos objetivos:

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El primero, entender la importancia que tiene llevar a cabo esta actividad como piedra angular para que una

empresa sea competitiva y el segundo, comprender el

papel que juegan los presupuestos dentro de la planeacin estratgica.

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Definicin de la misin.
Es increble que la mayora de las organizaciones no cuentan con una misin, pero lo ms preocupante es lo que ello implica o conlleva, es decir, no se tiene ni idea de adnde se quiere ir, qu se pretende, cul es la razn de ser de la organizacin.

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Por ello es importante que todos los miembros de la institucin se involucren en la definicin de la

misin.

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Modelo de planeacin estratgica.
Identificacin del hospital. Anlisis del giro hospitalario. Identificacin de factores bsicos de competencia. Identificacin de fuerzas y debilidades. Definicin de la misin. Definicin de los valores. Definicin de la direccin estratgica. Definicin de planes de accin.

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El papel de los presupuestos en la planeacin.
En la planeacin se puede distinguir lo que es el proceso y lo que es el contenido. El proceso consiste en determinar los escenarios y fijar objetivos y metas, mientras que el contenido est formado por el plan de mercados, plan de insumos y plan financiero.

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Que es un presupuesto?
Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en trminos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados.

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Datos histricos Estado de resultados 1998 Ingresos Costos variables Margen de contribucin Costos fijos U. Antes de int. e imp. Intereses Ut. antes impuestos ISR y PTU Ut. Neta 10,000.00 4,000.00 6,000.00 2,000.00 4,000.00 1,000.00 3,000.00 1,320.00 1,680.00

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Balance General 1998 A ctivo Circ. Caja Bancos Inventarios Ctas. por cobrar A ctivo N o Circ. Equipo mdico Edificio 10,000 40,000 56,500 200 500 5,000 800 Pasivo y CC Ctas. x Pagar Pasivo Largo Plazo Cap. Social Ut. del Ejercicio 2,500 10,000 42,320 1,680 56,500

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Presupuesto Balance 1999 Histrico Estrategia

DCC = ( CC ) Ing DINV = ( INV ) CV DCP = ( CP ) CV

x 360 = 28.8 das

15 das

x 360 = 450 das

30 das

x 360 = 225 das

225 das

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Se contempla comprar equipo mdico por $20,000

financiado, 50 % PLP, 50 % accionistas. La utilidad presupuestada es de $3,000. La utilidad del

Ejercicio anterior se capitaliza.

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Desarrollo de Estrategia.

Pto. CC = ( dcc ) 360 Pto. Inv = ( dinv ) 360 Pto. CP = ( dcp ) 360

vtas. C.V. C.V.

15 x 19,762 = 823 360 30 x 7,905 = 659 360 225 x 7,905 = 4,941 360

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Desarrollo de la ecuacin.
CF = 3,000
INT= 3,500 IMP= 44 % UT = 3,000 % MCP = 60 %

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Ut Ingresos = CF + (1-t) + ( Int) % MCP = $ 19,762

C.V. = (1 - % MCP) Ventas M.C. = (% MCP) Ventas

= =

7,905 11,857

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Presupuesto de Resultados 20XX.
Ventas Ctos.Var. MC CF Ut.antes de int. e imp. Intereses Ut. antes de Imp. Impuestos Utilidad neta = = = = = = = = = 19,762 7,905 11,857 3,000 8,857 3,500 5,357 2,357 3,000

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PresupuestoBalance Balance 1999 Presupuesto 20XX A ctivo Circ. Caja Bancos Inventarios Ctas. X Cobrar 659 823 Pasivo y CC Ctas. x Pagar Pasivo Largo Plazo Cap. Social Ut. del Ejercicio 4,941 20,000 54,000 3,000

A ctivo N o Circ. Equipo mdico Edificio 30,000 40,000 71,482 Diferencia : 10,459 81,941

Cambios en la situacin financiera.

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Ut. del Ejercicio ( ) C. de T.: (-) Ctas. x Cobrar (+) Inventarios (+) Ctas. x Pag. ( ) Activo Fijo: (-) Eq. Mdico ( ) Financiamiento: (+) Pasivo Largo Plazo (+) Accionistas 10,000 10,000 Cambios en efectivo 20,000 23 4,341 2,441

3,000

(+) 6,759

(-) 20,000

(+) 20,000 $ 9,759

Caja y Bancos 98 (+) Cambios en Efvo.99 Caja y Bancos 99

700 9,759 10,459