UNIDAD I

UDEC LOS ANGELES RESUMEN LIBRO DIRECCION DE MERCADOTECNIA PHILLIP KOTLER APUNTE 3

La Misin de la Unidad Estratgica de Negocio Cada unidad estratgica de negocio de la corporacin tiene que definir su misin especfica encuadrada dentro de la misin general de la corporacin. La definicin de la misin debera indicar los objetivos generales y polticas de la unidad estratgica de negocio, yendo ms all de los objetivos y polticas de la corporacin. Para lo anterior se deber considerar:

1.- Anlisis de Amenazas y Oportunidades : La definicin de la misin ayudar a los directivos del negocio a definir sus necesidades de conocimiento del entorno. En trminos generales, la empresa tiene que estar al da en las fuerzas clave del macroentorno (demogrfico/econmicas, tecnolgicas, poltico-legales y socio/culturales) que afectan a su negocio. Debe saber tambin quienes son los actores ms significativos del microentorno (clientes, competidores, canales de distribucin, suministradores) que afectan a su capacidad de conseguir beneficios en el mercado.

2.- Anlisis del Entorno Interno: Un supuesto es percibir oportunidades atractivas en el entono y otro tener las competencias necesarias para conseguir el xito en relacin con dichas oportunidades. Cada rea de negocio tiene que elaborar peridicamente sus puntos fuertes y dbiles. En el examen de los puntos fuertes y dbiles de los negocios, la empresa no debe corregir todas sus debilidades (algunas son poco importantes), ni deleitarse en todos sus puntos fuertes (de nuevo, algunos son poco importantes). La gran cuestin reside en si el rea de negocio debe limitarse a aquellas oportunidades en relacin con las cuales tenga puntos fuertes o debe considerar tambin las mejores oportunidades en relacin con las que tendr que adquirir. o desarrollar puntos fuertes.

Formulacin de objetivos Una vez que la unidad estratgica de negocio haya definido su misin y examinado su medioambiente externo e interno, puede comenzar a desarrollar los objetivos generales y especficos para el perodo considerado. A este paso se le llama formulacin de objetivos. Pocos negocios persiguen un solo objetivo. La mayor parte buscan un conjunto de objetivos entre los que incluyen: rentabilidad, crecimiento de ventas, mejora de la cuota de mercado, disminucin del riesgo, innovacin, imagen, etc. Las unidades de negocio definen estos objetivos y los gestionan. Para que este sistema funcione, los distintos objetivos de la UEN deben estar jerarquizados, ser cuantitativos, reales y consistentes. En la medida de lo posible, los objetivos deben formularse cuantitativamente por ejemplo "incrementar el rendimiento sobre la inversin al 15%" y es - incluso - meior, "incrementar el rendimiento sobre la inversin en un 15% en 2 aos': La direccin utiliza el trmino metas para describir aquellos objetivos que son especficos en magnitud y tiempo. La conversin de objetivos generales en objetivos concretos facilita el proceso de planificacin, gestin y control. Un negocio debe escoger objetivos reales y factibles. Los niveles deben provenir de un anlisis de oportunidades y puntos fuertes, no de una simple expresin de deseos.

Finalmente, los objetivos de la empresa deben ser consistentes. No es posible "maximizar simultneamente ventas y beneficios", "conseguir las mximas ventas con el mnimo coste o "disear el mejor producto en el menor tiempo posible". Estos objetivos estn en una relacin de inconsistencia.

Formulacin de la Estrategia

Los objetivos indican hacia dnde se quiere dirigir el negocio y la estrategia define cmo llegar hasta all. Cada gerente debe disear una estrategia para alcanzar sus objetivos, que posteriormente debe convertirse en programas especficos a ejecutar de manera eficiente y ser corregidos si se falla en la consecucin de los objetivos.
Porter seala tres tipos de objetivos 1.- Liderazgo en costes: aqu el negocio se esfuerza pala alcanzar los costes ms bajos de produccin y distribucin, de forma que pueda poner precios ms bajos que su competencia y conseguir una alta cuota de mercado. Las empresas que sigan esta estrategia deben ser buenas en ingeniera, ventas, produccin y distribucin fsica, requiriendo menos capacidad en marketing. La empresa Texas Instruments es un ejemplo Ider en esta estrategia. El problema que plantea es que siempre surgirn otras empresas con costes menores (por ejemplo en el Lejano Oriente) que perjudicarn a la empresa que permanezca en el futuro como empresa de bajo coste.

2.- Diferenciacin: aqu la empresa se concentra en alcanzar rendimientos superiores en relacin con alguna importante ventaja valorada por el mercado en su conjunto. Puede luchar por ser Ider en calidad, en estilo, en tecnologa, etc., pero es poco posible ser Ideren todo. La empresa se debe centrar en aquellos puntos fuertes que le darn una ventaja competitiva en relacin con un beneficio concreto.

3.- Foco: aqu el negocio se centra en uno o ms segmentos concretos del mercado en lugar de atender a la totalidad del mismo. La empresa se centra en conocer las necesidades de estos segmentos y busca ser Ider en costo o en alguna forma de diferenciacin dentro del segmento

Gestin
Pero el hecho de que la empresa haya desarrollado una clara estrategia y unos bien pensados programas puede no bastar, porque puede fallar en la gestin de los programas. De acuerdo con la empresa Mckinsey, firma lder de consultora, la planificacin con estrategia no es suficiente. La estrategia es slo uno de los siete elementos clave de las empresas excelentes. La estructura de las 7's de Mckinsey como claves del xito en la gestin empresarial plantea que:

Los tres primeros elementos Estrategia, Organizacin y Sistemas se consideran el "hardware" del xito.
Los otros cuatro, estilo, personal, habilidades y cultura empresarial son el "software".

CAMBIOS EN LOS OBJETIVOS El "software" de la gestin afectar a la capacidad de la empresa para gestionar sus estrategias y programas con xito. A medida que se van tomando decisiones, la empresa necesita controlar los resultados .y los desarrollos que sucedan en el entorno. La empresa puede contar, de hecho, con que el entorno cambiar durante el periodo planificado y que se ver entonces presionada a hacer los ajustes apropiados en una o ms de las fases del proceso planificador si quiere alcanzar sus objetivos. La extensin de los ajustes requeridos depende de la velocidad y magnitud del cambio en el entorno. Algunos entornos son bastante estables de un ao a otro en sus aspectos econmicos, tecnolgicos, legales, culturales, deseos del consumidor y comportamiento de la competencia o evolucionan lentamente y de forma predictible. Sin embargo, los hay turbulentos y que cambian rpidamente de manera importante y poco predictible.

En entornos turbulentos, las unidades estratgicas de negocio tienen que estar preparadas para revisar sus programas, estrategias, objetivos e incluso en algunos casos, su misin. Algunas empresas revisan permanentemente su planificacin estratgica, adaptando sus programas a las condiciones cambiantes del medio, manteniendo sus objetivos y estrategias principales. Por otra parte, algunas empresas dominantes fallan en darse cuenta cuando su demanda o su entorno cambian de un comportamiento estable a un comportamiento turbulento y no responden con la rapidez suficiente