TGA III Teoria Geral da Administrao

Teoria Geral da Administrao III TGA III

Docente Disciplina Bibliografia Critrio de Avaliao Programa

Docente

PROF. CLUDIO BOGHI

Disciplina Compreender as funes Direo e Organizao e suas aplicaes nas atividades do administrador. Discutir e compreender o Processo de Tomada de Deciso nas organizaes.

Funo Direo:

Comunicao, Motivao e Liderana.

Funo Organizao:
DESEMPENHO DAS ORGANIZAES, O PROCESSO DE ORGANIZAO, ESTRUTURA ORGANIZACONAL, MODELOS DE ORGANIZAO, O PROCESSO DECISRIO, A APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL, MUDANA ORGANIZACIONAL, ECOLOGIA E SIMBOLISMO ORGANIZACONAL.

Bibliografia

Amaru, A. Maximiano. Introduo Administrao. Editora Atlas, 2005.

Critrio de Avaliao
(N1F * 35/100) +

(N2F * 35/100) +
(N3F * 20/100) +

(PV *10/100)
Onde N1 e N2 so provas, N3 trabalho final e PV o provo

Funes Gerenciais(ADMINISTRATIVAS)
Planejamento objetivos, metas, estratgias

Organizao tarefas, organograma, cargos

Direo ou Liderana pessoas e resultados Controle monitoramento, avaliao, ajustes

+coordenao

O PROCESSO ADMINISTRATIVO

Planejamento

Organizao

Direo

Controle

Definir a misso

Dividir o trabalho Designar as pessoas Designar as atividades Agrupar as atividades em rgos e cargos Alocar recursos Liderar Definir autoridade e responsabilidade Orientar Definir os padres Coordenar os esforos Comunicar Motivar Avaliar o desempenho Ao corretiva Monitorar o desempenho

Formular objetivos
Definir os planos para alcanar os objetivos

Programar as atividades

DESAFIO : COMO COORDENAR O PROCESSO

PROGRAMA
Apresentao da disciplina Funo Direo: Comunicao. Funo Direo: Motivao. Funo Direo: Liderana .. Funo Organizao: Processo de Organizao Funo Organizao: Estruturas Organizacionais Funo Organizao: Modelos de Organizao Tomada de deciso: Processo de Tomada de Deciso.

Mudana Organizacional. Poder, Cultura e Mudana.

Desenvolvimento Organizacional: Pressupostos bsicos e aplicaes Learning Organization ; Kevin Kelly; C.Prahalad; I. Nonak; C.Christensen

COMUNICAO

GERENCIAL

MENSAGEM

CANAL DE COMUNICAO FEEDBACK

TRANSMISSOR

RECEPTOR

RUDOS
Figura 15.1 Componentes de um processo ou sistema de comunicao.

ORAL ESCRITA RECURSOS VISUAIS LINGUAGEM CORPORAL

Canal primrio de comunicao. A pessoa que escreve uma pessoa exata. Imagens e smbolos carregam mais fora que palavras Figura e movimentos transmitem significado.

Figura 15.2 Principais meios de comunicao

EMISSOR DESTINATRIO

PROCESSO

Figura 15.3 Trs fontes de dificuldades para o processo de comunicao.

Incorreo da linguagem Sobrecarga de informaes

Complexidade

Falta de disposio para falar

Codificao incorreta

Figura 15.4 Dificuldades com o emissor.

REAO APRESSADA

FALTA DE DISPOSIO PARA OUVIR

DESATENO

Figura 15.5 Dificuldades com o receptor.

FALTA DE CDIGOS COMUNS

Funilaria ?

Lanternagem ?

Falta de Feedback

Figura 15.6 Dificuldades com o processo de comunicao.

Autocrtica e reviso Um dos princpios mais importantes. Comunicadores devem sempre criticar suas prprias mensagens. Entendimento do receptor Comunicadores devem sempre conhecer destinatrios de suas mensagens.

Articulao de idias Idias claras transformam-se em mensagens compreensveis.

Estrutura Comunicador deve decidir a ordem das informaes na mensagem. Codificao eficaz Escolha da forma de comunicao estratgica. Objetivos no incio Mensagem deve explicar finalidade logo no incio. Contrato psicolgico Tpicos da mensagem devem ser apresentados depois dos objetivos. Ilustraes Recurso poderoso que no deve ser exagerado.
Figura 15.7 Estratgias para desenvolver as competncias tcnicas do emissor.

ANLISE DA LGICA DA MENSAGEM

Destinatrios devem aparecer aprender a reconhecer os objetivos, a coerncia entre os componentes e a organizao da mensagem em qualquer lugar dela.

EFICCIA DO PAPEL DE OUVINTE

Aprender a ouvir competncia de primeira necessidade.

Figura 15.8 Estratgias para desenvolver as competncias do receptor.

Figura 15.9 Trs formas de comunicao organizacional.

PROGRAMA
Apresentao da disciplina Funo Direo: Comunicao. Funo Direo: Motivao. Funo Direo: Liderana .. Funo Organizao: Processo de Organizao Funo Organizao: Estruturas Organizacionais Funo Organizao: Modelos de Organizao Tomada de deciso: Processo de Tomada de Deciso.

Mudana Organizacional. Poder, Cultura e Mudana.

Desenvolvimento Organizacional: Pressupostos bsicos e aplicaes Learning Organization; Kevin Kelly; C.Prahalad; I. Nonaka; C. Christensen

MOTIVAO

Motivao
o processo que leva algum a comportar-se para atingir os objetivos organizacionais, ao mesmo tempo que procura alcanar tambm os seus prprios objetivos individuais

O ciclo motivacional
Recompensas intrnsecas ou extrnsecas

Necessidade no satisfeita (carncia)

Tenso

Impulso

Comportamento dirigido para a meta

Satisfao da necessidade

Reduo da Tenso

Retroao

Quatro hipteses convencionais sobre a motivao humana

HIPTESES SOBRE A MOTIVAO HUMANA
Homem econmico-racional Homem social Homem auto-realizador Homem complexo A motivao encontra-se na perspectiva do ganho. O motivo importante ter bens materiais A motivao o grupo. Os motivos importantes so o reconhecimento e a aceitao pelos colegas . A motivao a realizao interior. O que importa e motiva a satisfao ntima. A motivao no tem causa nica. Diversos motivos ou causas so importantes para mover o comportamento

INTENSIDADE = fora dos motivos TEMPO = permanncia da motivao

DIREO = objetivo do comportamento motivado

Intensidade, direo e tempo so propriedades da motivao.

MOTIVOS INTERNOS: necessidades, aptides, valores e outros

MOTIVAO

MOTIVOS EXTERNOS: estmulos ou incentivos do ambiente

A motivao resultante de uma interao de motivos complexos, internos e externos.

NECESSIDADES DE AUTO-REALIZAO NECESSIDADES DE ESTIMA NECESSIDADES SOCIAIS NECESSIDADES DE SEGURANA NECESSIDADES BSICAS

A pirmide das necessidades humanas, uma idia de Abraham Maslow.

FUGA OU COMPENSAO Busca de atividade ou recompensa alternativa. RESIGNAO Conformidade, apatia. AGRESSO Ira e hostilidade e ataque verbal ou fsico.

Conseqncias da frustrao.

FATORES MOTIVACIONAIS OU INTRNSECOS

Trabalho em si. Realizao de algo importante. Exerccio da responsabilidade. Possibilidade de aprendizagem e crescimento.

FATORES HIGINICOS OU EXTRNSECOS

Estilo de liderana. Relaes pessoais. Salrio. Polticas de administrao de recursos humanos. Condies fsicas e segurana do trabalho.

Teoria dos dois fatores, uma idia de Herzberg.

Presena de Fatores Motivacionais SATISFAO

Ausncia de Fatores Motivacionais

NO-SATISFAO

INSATISFAO Ausncia de Fatores Higinicos Presena de Fatores Higinicos

NO-INSATISFAO

Satisfao e insatisfao, segundo Herzberg, representam duas dimenses independentes da motivao.

Presentes
O trabalho motiva, mas o ambiente insatisfatrio. FATORES MOTIVACIONAIS Ambiente e trabalho so insatisfatrios e desmotivam. Ausentes Ausentes FATORES HIGINICOS Presente s Ambiente satisfaz, mas trabalho no suficiente para motivar. Trabalho e ambiente so percebidos como satisfatrios e motivam.

Efeitos da combinao de fatores higinicos e motivacionais no trabalho .

Educao

Folclore

Valores

NECESSIDADES SOCIALMENTE ADQUIRIDAS

Religio Usos e costumes

Propaganda

Efeito do ambiente sobre a satisfao com o trabalho.

TEORIA DA EXPECTATIVA

ESTMULOS

MOTIVOS INTERNOS

Qualquer estmulo funciona, desde que sintonizado com os motivos internos da pessoa. A teoria da expectativa explica como isso ocorre.

Estmulo

PESSOA

Objetivo

Expectativa de receber a recompensa

ESFORO Influenciado
pelo valor atribudo recompensa e pela expectativa de alcan-la Desempenho

Entrar na universidade

ESFORO

Programa de estudos

Passar no vestibular

Mecanismos da teoria da expectativa.

 REDESENHO DE CARGOS

PROGRAMAS DE INCENTIVOS

PARTICIPAO NOS LUCROS E RESULTADOS

Prticas motivacionais usadas por empresas.

PROGRAMA
Apresentao da disciplina Funo Direo: Comunicao. Funo Direo: Motivao. Funo Direo: Liderana .. Funo Organizao: Processo de Organizao Funo Organizao: Estruturas Organizacionais Funo Organizao: Modelos de Organizao Tomada de deciso: Processo de Tomada de Deciso.

Mudana Organizacional. Poder, Cultura e Mudana.

Desenvolvimento Organizacional: Pressupostos bsicos e aplicaes Learning Organization ; kevin Kelly; C.Prahalad; I.Nonaka; C.Christensen

LIDERANA

MOTIVAES DOS LIDERADOS

LDER

PROCESSO SOCIAL DA LIDERANA

CONJUNTUR A

TAREFA OU MISSO PROPOSTA PELO LDER

Os quatro componentes do complexo processo social da liderana, segundo McGregor.

LIDERADOS FIIS

LIDERADOS MERCENRIOS

SEGUEM O LDER POR IDEOLOGIA OU F

SEGUEM O LDER POR INTERESSE

Segundo Petracca, os liderados classificam-se em duas categorias, de acordo com suas motivaes .

BUSCA DE SATISFAO PESSOAL NECESSIDADE DE PODER

SATISFAO DE METAS COLETIVAS

Segundo McClelland, a necessidade de poder manifesta-se de duas formas: o poder pessoal e o poder institucional.

TIRANIA

AUTOCRACIA

DEMOCRACIA

DEMAGOGIA

Liderana orientada para a tarefa

Liderana orientada para as pessoas

Autocracia e democracia, dois estilos de liderana estudados desde a Antiguidade, assim como seus excessos. Hoje, a liderana-tarefa e a liderana-pessoa correspondem a esses estilos bsicos.

Liderana autoritria

Liderana diretiva

Concentrao do poder de deciso no lder e nfase na realizao da tarefa ou misso

Liderana autocrtica

Liderana orientada para a tarefa

Nomes e caractersticas da liderana orientada para a tarefa.

Liderana consultiva

Liderana democrtica

Participao dos liderados no poder de deciso e nfase na equipe

Liderana participativa

Liderana orientada para as pessoas

Nomes e caractersticas da liderana orientada para as pessoas .

Liderana orientada para o chefe

Liderana orientada para os subordinados

Uso da autoridade pelo gerente

rea de liberdade dos subordinados

O gerente decide e comunica a deciso

O gerente vende a deciso.

O gerente apresenta idias e promove debates

O gerente apresenta uma deciso possvel sujeita a mudana

O gerente apresenta o problema, pede sugestes e toma a deciso.

O gerente define limites, dentro dos quais o grupo decide

O gerente permite que a equipe trabalhe sozinha dentro dos limites

Amplitude do comportamento
Rgua da liderana, segundo Tannenbaum e Schmidt.

Muita nfase nas pessoas, pouca na tarefa

Muita nfase nas pessoas e na tarefa

Liderana orientada para as pessoas

Pouca nfase nas pessoas e na tarefa Muita nfase na tarefa, pouca nas pessoas

Liderana orientada para a tarefa

O modelo da liderana bidimensional.

ALTA

9 8

ENFASE NAS PESSOAS

7 6

1,9 Administrao do tipo clube de campo: uma cuidadosa ateno s necessidades de relacionamento das pessoas produz uma atmosfera amigvel e um ritmo de trabalho confortvel.

9,9 Administrao do tipo gerncia de equipes: o trabalho realizado por pessoas comprometidas; a interdependncia que resulta do sentido de mesmo barco produz um ambiente de relacionamento de confiana e respeito.

5
4 3

5,5 Administrao do tipo funcionrio: o desempenho adequado da organizao alcanado por meio do equilbrio entre a necessidade de trabalho e a manuteno do moral das pessoas em nvel satisfatrio. 1,1 Administrao precria: a permanncia como membro da organizao requer um mnimo de esforo para fazer o servio. 1 BAIXA 2 3 9,1 Autoridade e obedincia: a eficincia das operaes produto de um sistema de trabalho no qual a interferncia do elemento humano mnima. 7 8 9 ALTA

BAIXA

2 1

4 5 6 NFASE NA PRODUO

A grade gerencial de Blake e Mouton.

EXECUO EFICAZ E EFICIENTE DA TAREFA EFICCIA DO ESTILO

SATISFAO DA EQUIPE

A eficcia do estilo medida pelo desempenho da tarefa e pela satisfao das pessoas.

Relaes entre lder e liderados

Positivas
Negativas

Situao favorvel

Situao desfavorvel

Grau de estruturao da tarefa

Alto

Situao favorvel Situao desfavorvel

Baixo

Poder da posio
Dois estilos de liderana.

Muito Pouco

Situao favorvel Situao desfavorvel

ESTILO DO LDER Muito relacionamento, pouca tarefa Participao E3 E4 Delegao E2 E1 Comando Muita tarefa, muito relacionamento Venda

Pouco relacionamento, pouca tarefa

Pouco Comportamento orientado para a tarefa

Muita tarefa, pouco relacionamento

Muito

ALTO
M4 Maduro M3

MODERADO
M2
Maturidade dos subordinados

BAIXO
M1 Imaturo

Modelo de liderana situacional de Hersey e Blanchard.

Liderana carismtica ou transformadora Lder inspirador Lder transformador Lder revolucionrio Agente de mudanas Lder renovador

Liderana transacional Lder negociador Liderana baseada na promessa de recompensas Liderana manipulativa

Dois estilos de liderana baseados no estilo motivacional.

PROGRAMA
Apresentao da disciplina Funo Direo: Comunicao. Funo Direo: Motivao. Funo Direo: Liderana .. Funo Organizao: Processo de Organizao Funo Organizao: Estruturas Organizacionais Funo Organizao: Modelos de Organizao Tomada de deciso: Processo de Tomada de Deciso.

Mudana Organizacional. Poder, Cultura e Mudana.

Desenvolvimento Organizacional: Pressupostos bsicos e aplicaes Learning Organization; Kevin Kelly;C.Prahalad;I.Nonaka; C.Christensen

PROCESSO
DE

ORGANIZAO

Definio de responsabilidades Anlise dos objetivos Desenho da estrutura organizacional Definio da autoridade

Diviso do trabalho

Principais etapas ou decises do processo de organizao.

Atribuio de tarefas a pessoas ou grupos Diviso do trabalho em blocos

Identificao do trabalho necessrio para realizar os objetivos

Anlise dos objetivos

Princpios da diviso do trabalho.

Objetivo: pesquisar modelos de administrao em cinco empresas

Bloco de trabalho: pesquisa de campo

Bloco de trabalho: pesquisa bibliogrfica

Bloco de trabalho: redao do relatrio

Exemplo de diviso do trabalho em um grupo de estudantes.

PROJETO DE PESQUISA

PESQUISADORES DE CAMPO

PESQUISADORA DE BIBLIOGRAFIA

REDATORA

Definio de responsabilidades no grupo de estudantes.

Objetivo do cargo: analista de administrao de pessoal. Responsvel pelas atividades de anlise e execuo relacionadas a movimentao e registro de funcionrios, folha de pagamento, resciso, clculos de recolhimentos, visando contribuir para o cumprimento da legislao previdenciria, trabalhista e procedimentos internos da empresa.
Tarefas especficas
Contribuir para a correta manuteno do sistema de folha de pagamento, possibilitando os clculos para conferncia e depsitos, atravs da apurao e controle dos dados de admisso, recolhimentos, frias, rescises e das informaes recebidas da rea de benefcios. Contribuir para os clculos de rescises de contrato de trabalho, atravs da anlise dos dados e extratos de FGTS e a homologao, conforme o tempo de servio do ex-funcionrio. Contribuir para o cumprimento da legislao trabalhista e organizao da rea, mediante manuteno do banco de dados, fichas de registros, controle de alteraes de transportes, carteiras de trabalho, emisso e arquivo da documentao dos empregados e na distribuio dos benefcios de vale-refeio e vale transporte.
Exemplo de uma descrio de cargo.

COORDENADOR DE PROJETO DE PESQUISA

HIERARQUIA

PESQUISADORES DE CAMPO

PESQUISADORES BIBLIOGRFICOS

ANALISTAS E REDATORES

AMPLITUDE DE CONTROLE
Figura 9.6 Hierarquia e amplitude de controle, dois conceitos fundamentais do processo de atribuio de autoridade.

PRESIDENTE
EXECUTIVOS

DIRETORES GERENTES

SUPERVISORES DE PRIMEIRA LINHA

EQUIPES AUTOGERIDAS

Figura 9.7 A hierarquia dos gerentes de muitas organizaes divide-se em trs nveis principais.

Figura 9.8 Estrutura achatada muitos subordinados e poucos chefes.

Figura 9.9 Estrutura aguda muitos chefes e poucos subordinados por chefe.

FATOR Similaridade 1 das funes Idnticas 2

GRAUS DOS FATORES 3 4 5

Essencialmente parecidas
2 Todos em um edifcio

Similares

Inerentemente diferentes
4 Instalaes separadas, uma rea geogrfica 8 Complexas e variadas

Essencialmente distintas
5 reas geogrficas dispersas 10 Altamente complexas e variadas

Proximidad 1 e geogrfica Todos juntos

3 Edifcios separados, uma instalao 6 Alguma complexidade

Complexidade das funes

2 Simples e repetitivas

4 Rotineiras

Figura 9.10 Ponderao de Barkdull para a determinao da amplitude de controle.

FATOR
Direo e controle requeridos 3 Superviso e treinamento mnimos 6

GRAUS DOS FATORES

9 Moderada superviso peridica 6 Relaes moderadas facilmente controlveis 6 12 Superviso freqente e contnua 8 Relaes intensas 15 Constante superviso cerrada 10 Relaes mtuas, intensas e no repetitivas 10 Intenso esforo requerido; polticas e reas no especificad as Superviso limitada

Coordena 2 o requerida Relaes mnimas com outros

4 Relaes limitadas a temas definidos 4

Planejamen to requerido

Figura 9.10

Considerv el esforo requerido, orientado apenas por polticas Ponderao de Barkdull para a determinao da amplitude de controle. gerais

Escopo e Escopo e Escopo e complexida- complexida- complexidade mnimos de limitados de moderados

VANTAGENS Organizao centralizada Organizao descentralizada

DESVANTAGENS Organizao centralizada Organizao descentralizada

Uniformidade de Gerentes Dependncia da Perda de procedimentos autnomos e hierarquia para uniformidade responsveis por tomar decises suas decises
Facilidade de controle Facilidade de avaliar gerentes Uniformidade impede competio Tendncia ao desperdcio e duplicao

Figura 9.12 Vantagens e desvantagens das organizaes centralizadas e descentralizadas.

VANTAGENS Organizao centralizada Rapidez na comunicao vertical Organizao descentralizada Competio positiva entre unidades

DESVANTAGENS Organizao centralizada Organizao descentralizada

Dependncia da Comunicao hierarquia para dispersa avaliar gerentes

Acesso rpido informao

Reduzida duplicao de esforos

Criatividade na busca de solues

Agilidade na tomada de decises

Desestmulo criatividade

Dificuldade de localizar responsveis

Ineficincia no Dificuldade de uso dos recursos controle e avaliao

Figura 9.12 Vantagens e desvantagens das organizaes centralizadas e descentralizadas.

AUTORIDADE E HIERARQUIA (CADEIA DE COMANDO)

LINHAS DE COMUNICAO

UNIDADE DE TRABALHO (CARGOS E DEPARTAMENTOS)

Figura 9.13 Modelo bsico de organograma e seu significado.

ORGANIZAO DE LINHA: no h interferncia entre chefe e subordinados.

ORGANIZAO DE LINHA E ASSESSORIA: o chefe auxiliado por uma funo de apoio, ao lado da linha de comando.

Figura 9.14 Dois tipos de estrutura organizacional.

PROGRAMA
Apresentao da disciplina Funo Direo: Comunicao. Funo Direo: Motivao. Funo Direo: Liderana .. Funo Organizao: Processo de Organizao Funo Organizao: Estruturas Organizacionais Funo Organizao: Modelos de Organizao Tomada de deciso: Processo de Tomada de Deciso.

Mudana Organizacional. Poder, Cultura e Mudana.

Desenvolvimento Organizacional: Pressupostos bsicos e aplicaes Learning Organization; Kevin kelly; C.Prahalad;I.Nonaka; C.Christensen

ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL

ADMINISTRAO

Fabricar
Vender Produo Marketing Finanas
Figura 10.1 Principais funes da organizao e unidades de trabalho correspondentes.

Pagar e receber

Distribuir

Contrata r pessoas Recursos Humanos

Logstica

ADMINISTRADOR GERAL
Recurso s Humano s Pessoal Servios gerais Segurana Benefcios

Industrial Produo Manuten o Engenhari a Utilidades

Marketing Vendas Promoo Pesquisa Assistnci a tcnica

Finanas Adm. Financeira Tesouraria

Logstica Compras Armazns

Distribui Contabilidade o

Figura 10.2 Critrio funcional de organizao.

ADMINISTRADOR GERAL

Servios centrais P&D Finanas

Europa Marketing Produo

Amrica Latina Marketing Produo

Amrica do Norte Marketing Produo

sia Marketing Produo

Marketing
Jurdico

Finanas
Recursos humanos

Finanas
Recursos humanos

Finanas
Recursos humanos

Finanas
Recursos humanos

Figura 10.3 Critrio geogrfico de organizao.

GERENTE GERAL DE VENDAS

VECULOS NOVOS

VECULOS USADOS

PEAS E SERVIOS

Figura 10.4 Critrio da organizao por produtos na gerncia de vendas de uma concessionria de veculos.

GERENTE GERAL

Administrao e finanas

Atendimento

Criao de produo

EMPRESAS

BANCOS

GOVERNO

Figura 10.5 Critrio da organizao por clientes na rea de atendimento de uma agncia de propaganda .

REITORIA

Direito

Negcios

Engenharia

Arquitetura

Economia

Administrao

Contabilidade

Figura 10.6 Organizao departamentalizada por reas do conhecimento.

DIRETOR

SERVIOS CENTRAIS Finanas Recursos humanos Servios gerais

ATENDIMENTO

CRIAO E PRODUO

Projeto A

Projeto D Projeto F

Projeto B

Projeto E Projeto C

Figura 10.7 Projetos funcionais em uma empresa de consultoria (cada projeto ocupa pessoas de apenas uma especialidade e corresponde a um cliente).

Executivo principal

Tecnologia e engenharia

Operaes

Marketing e vendas

Finanas

Gerente e equipe do projeto

Figura 10.8 Uma organizao autnoma de projeto est separada da organizao funcional permanente. Em geral, um grupo multidisciplinar, ligado diretamente ao executivo principal.

Executivo principal

Sistemas de informao

Consultoria

Auditoria

Servios centrais
Finanas

Pessoas da rea de SISTEMAS DE INFORMAO

Gerente do projeto

Pessoas da rea de CONSULTORIA

Pessoas da rea de AUDITORIA

Recursos humanos Servios gerais

Figura 10.9 A estrutura matricial de projeto uma soluo para coordenar recursos multidisciplinares designados para um projeto.

Desenvolvimen to de fornecedores e compras de matriasprimas. Fabricao de produtos.

Armazenagem

Distribuio
Figura 10.10 A cadeia de suprimentos a seqncia de processos que vai desde os fornecedores at os clientes.

A EQUIPE DE GERENCIAMENTO DO PROCESSO FORMADA POR REPRESENTANTES DAS REAS ENVOLVIDAS NA CADEIA DE SUPRIMENTOS

SUPRIMENTOS

PRODUO

LOGSTICA

Figura 10.11 Estrutura organizacional para administrar a cadeia de suprimentos.

Grupos de unidades de negcios

Diretoria

Informao e comunicaes Redes de informao e comunicao Telefonia celular Business services

Automao e controle Automao Solues e servios industriais Siemens Dematic Tecnologias de construo

Energia

Transportes

Setores centrais Administrao, controle e finanas Recursos humanos

Gerao de energia

Sistemas de transportes

Transmisso e distribuio de energia

Siemens Vdo automotive

Figura 10.12 Empresa estruturada em unidades de negcios. Cada retngulo representa uma empresa. Cada empresa tem sua prpria estrutura funcional interna. < Fonte: www.siemens.com.br>

PROGRAMA
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Mudana Organizacional. Poder, Cultura e Mudana.

Desenvolvimento Organizacional: Pressupostos bsicos e aplicaes Learning Organization; Kevin Kelly; C.Prahalad;I.Nonaka; C.Christensen

MODELOS

DE
ORGANIZAO

Mecanicista

nfase nas regras

Organizaes flexveis, com redefinio contnua de tarefas e organogramas de pouca utilidade.Adequadas a condies ambientais dinmicas.

Modelo de Organizao
Organizaes hierarquizadas, burocrticas, especializadas e adequadas a condies ambientais estveis.
Figura 11.1 Dois modelos de organizao.

nfase nas pessoas

Orgnica

AMBIENTE
Ambiente pode ser dinmico ou estvel. Para cada tipo de ambiente, uma estrutura adequada. TECNOLOGIA Natureza da atividade e uso do conhecimento influenciam estrutura.

ESTRATGIA A forma segue a funo. Estrutura meio para realizar planos

FATOR HUMANO Caractersticas das pessoas influenciam o tipo de estrutura que pode ser eficaz.

Figura 11.2 Relaes entre variveis situacionais e estrutura organizacional.

Modelo de produo em massa

Estrutura mecanicista

Modelo de produo em massa

Estrutura orgnica

Modelo de produo em massa

Estrutura mecanicista em alto grau

Figura 11.3 O tipo de estrutura depende do tipo de tecnologia.

 Menor necessidade de diferenciao. Modelo mecanicista. Eficcia depende da capacidade de alcanar o grau de diferenciao e integrao estrutural exigido pelo ambiente

Maior necessidade de diferenciao e de integrao. Modelo orgnico.

Estvel

AMBIENTE

Complexo e dinmico

Figura 11.4 Relao entre ambiente e estrutura.

TIPO DE ORGANIZAO Empresarial Profissional Inovadora

PARTE MAIS IMPORTANTE Cpula estratgica

CARACTERSTICAS Centralizao das decises na figura de um executivo ou empreendedor.

Ncleo operacional
Pessoal de pesquisa e desenvolvimento

Controle exercido por especialistas independentes.

nfase na busca de conhecimentos para lidar com ambiente dinmico.

Figura 11.5 Trs das sete configuraes de Mintzberg.

ATIVIDADES / DECISES
Preparao do oramento do departamento Recrutamento e seleo de pessoal

RESPONSABILIDADES / AUTORIDADE
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO DE FINANAS DEPARTAMENTO DE PRODUO

R C/A

C/A R

R R

Figura 11.6 Trs conceitos para o estudo da teoria situacional da organizao.

Atividades / decises Preparar a proposta bsica do projeto Construo do primeiro prottipo Elaborar relatrios tcnicos

Diretoria

Gerente do projeto

Gerente funcional

Diviso de planejamento

A
A A

R
R I R

C
C R A

Montar a equipe do projeto

Figura 11.7 Organograma linear parcial de um projeto.

CONSELHO
Departamento de marketing
Clientes rea alimentao

Departamento administrativo

Departamento industrial
Setor artes

Clientes rea sade

Clientes rea comrcio Clientes rea indstria
Figura 11.8 Organograma de arco-ris.

Setor papel
Setor plstico Logstica (entregas)

Venda

Desenvolvimento

Fabricao

Entrega

Figura 11.9 Processo de negcios da arco-ris.

Conceito de Processos Toda Organizao uma coleo de processos que so executados.

No existe um produto ou um servio oferecido por uma empresa sem um processo. Nas empresas, embora no estejam documentados (mapeados) em detalhe, eles so conhecidos e executados Ex: Atender ao Pedido do Cliente

Conceito de Processos

Qualquer que seja nosso posicionamento hierrquico, ns temos um negcio dentro da empresa na qual trabalhamos
Processos o resultado da articulao de: Pessoas Instalaes Equipamentos e Outros recursos (materiais,...)

Conceito de Processos Processos so atividades logicamente relacionadas que, usando recursos do negcio, produzem resultados reais, adicionando valor a cada etapa.
Processos cruzam...

Vendas

Produo

Finanas

... fronteiras Funcionais e Organizacionais...

Estratgico Fabricante Planejamento

Distribuidor Fornecedor

Cliente

Controle

... fronteiras na Cadeia de Suprimentos

Operacional

... fronteiras Hierrquicas...

Conceito de Processos

O PROCESSO
CADEIA DE VALOR

atividades
RECEBIMENTO

atividades
PRODUO

atividades
VENDAS

atividades
EXPEDIO

FORNECEDORES

CLIENTES

INFORMAO

A atividade deve agregar valor ao processo.

Conceito de Processos

Criar Valor aumentar o nmero de caractersticas do seu produto ou servio, de forma diferenciada do seu concorrente, de forma a transcender a demanda existente

criar distino em todas as esferas de atuao, oferecendo incrementos de valor em cada servio ou produto oferecido

Conceito de Processos Em geral, organizaes estruturadas por funo apresentam dificuldades de ver os vrios processos que so desenvolvidos para atender s necessidades dos Clientes

Viso de Processo Viso Funcional

Conceito de Processos Como algumas pessoas enxergam e entendem a Empresa

90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1 Trim. 2 Trim. 3 Trim. 4 Trim. Leste Oeste Norte

Organograma

Estratgias

Procedimentos

Itens de Controle

...

ATIVIDADE ATIVIDADE 1 1 ATIVIDADE n ATIVIDADE 2

PROCESSO
ATIVIDADE 6

"X"

ATIVIDADE 3

ATIVIDADE ATIVIDADE 4 5

E os Processos? E as interfaces???? E as entradas e Sadas??? E as etapas dos processos??? Onde comeam e onde terminam??? Como enxergar o todo e no as partes???

Conceito de Processos Para produzir um bem ou servio necessitamos construir um processo

Um processo de negcios um conjunto de trs aes:

Processo de Negcio Fornecedor Cliente

Introduzir Processar

Enviar/Entregar

Viso Tradicional X Viso por Processos Somos prisioneiros de estruturas que desconhecemos

Peter Senge

Se aprendermos a ver estruturas dentro das quais trabalhamos, acabamos dominando a habilidade de trabalhar com elas e mud-las

PROGRAMA
Apresentao da disciplina Funo Direo: Comunicao. Funo Direo: Motivao. Funo Direo: Liderana .. Funo Organizao: Processo de Organizao Funo Organizao: Estruturas Organizacionais Funo Organizao: Modelos de Organizao Tomada de deciso: Processo de Tomada de Deciso.

Mudana Organizacional. Poder, Cultura e Mudana.

Desenvolvimento Organizacional: Pressupostos bsicos e aplicaes Learning Organization ; Kevin Kelly; C. Prahalad;I.Nonaka; C.Christensen.

Tomada de Deciso:

PROCESSO DECISRIO E RESOLUO DE PROBLEMAS

O PROCESSO DE TOMADA DE DECISO

CONCEITO: a identificao de um problema especfico e escolha de uma linha de ao para resolv-lo ou aproveitar uma oportunidade.

.PROBLEMA: Situao que ocorre quando o estado atual das coisas diferente do estado desejado das coisas.

.OPORTUNIDADE: Situao que ocorre quando as circunstncias oferecem a uma organizao a chance de ultrapassar seus objetivos e metas estabelecidos.

O PROCESSO DE IDENTIFICAO DO PROBLEMA ENVOLVE A ANLISE DE 04 SITUAES (alerta aos administradores):

-a.Desvio em relao experincia passada (ex.:certas despesas que elevam-se anormalmente);

-b.Desvio em relao ao plano (ex.: lucro abaixo do previsto);

-c.Outras pessoas freqentemente trazem problemas para o administrador(ex.: clientes reclamam dos atrasos);
-d.O bom desempenho dos competidores (ex.: emprego de novas tecnologias).

A DESCOBERTA DE UMA OPORTUNIDADE

Uma situao pode no ser um problema mas, sim uma oportunidade (ex.: o bug do milnio, vazamento de petrleo, boicote, apago, atos polticos etc). Um problema algo que pe em risco a capacidade de uma organizao. Uma oportunidade geralmente oferece a chance de superar as metas.

PROBLEMA

Para reconhecer um problema preciso ter informaes a respeito.Os valores do administrador geralmente servem como filtros para essa avaliao. Exemplos: Motivado pelo econmico: pode lev-lo a ser muito prtico(pouca preocupao com o social). Motivado teoricamente: ir se preocupar muito com as perspectivas a longo prazo(o processo tem muita importncia). Motivado politicamente:poder lev-lo a ser muito mais competitivo (disputa pelo poder).

PROCESSO DE TOMADA DE DECISO : O ADMINISTRADOR PRECISA APRENDER A LIDAR COM PRIORIDADES

Para tanto, deve fazer as seguintes perguntas:

a. um problema fcil de ser enfrentado?

b.O problema poderia se resolver sozinho? Napoleo Bonaparte acumulava as suas correspondncias por mais ou menos 3 semanas.Aps esse prazo as lia e, concluia que muitos problemas j haviam sido resolvidos. c.Esta deciso deve ser tomada por mim?

A NATUREZA DA DECISO

A TOMADA DE DECISO PODE SER CLASSIFICADA EM :

Programada: baseia-se numa rotina (regras, polticas etc) ou seja, h uma certa previsibilidade sobre o resultado desejado;

No-programada: so solues especficas, criadas atravs de um processo no estruturado para resolver problemas no-rotineiros.

CONTROLAR O QUE ?

Na prtica, o administrador est preocupado em controlar as diversas situaes, porm, a realidade mostra-se, na maioria das vezes, incerta e nebulosa:

certeza risco incerteza turbulncia ----!-----------------------!------------------!-------------------!------ Grande Pequeno controle exercido pelos administradores

CONTROLAR O QUE ? (CONT.)

-Certeza:Condio para a Tomada de Deciso em que os administradores tm informaes precisas, mensurveis e confiveis sobre os resultados das vrias alternativas que esto sendo consideradas.
-Risco: Condio para a Tomada de Deciso em que os administradores conhecem a probabilidade de que uma determinada alternativa leve a um objetivo ou resultado desejado. -Incerteza:Condio para a Tomada de Deciso na qual os administradoresenfrentam situaes externas imprevisveis ou no tm as informaes necessrias para estabelecer a probabilidade de determinados eventos. -Turbulncia:Condio para a Tomada de Deciso que ocorre quando as metas no so claras ou quando o meio ambiente muda muito depressa.

MTODO GUT DE DEFINIO DE PRIORIDADES GUTGRAVIDADE, URGNCIA E TENDNCIA

. SEPARA-SE CADA PROBLEMA QUE TENHA CAUSA

PRPRIA. DEVE-SE FAZER AS SEGUINTES PERGUNTAS:

-Qual a gravidade do desvio? -Qual a urgncia em se eliminar o problema? -Qual a tendncia do desvio e seu potencial de crescimento? . Procedendo-se dessa forma para cada problema, pode-se posteriormente, classific-los pelo nmero de pontos. O mais prioritrio ser aquele que somar o maior nmero de pontos.

O MTODO GUT (CONT.)

Valor 05 pts

Gravidade As dificuldades so muito grandes

Urgncia necessrio ao imediata

Tendncia GxTxU Se nada for feito, a situao ir piorar rapidamente. 125

Ir piorar em em breve

04pts

Elevada

Relativa

64

03pts

Grave

A reao deve ser rpida Pode esperar um pouco

no h pressa

Ir piorar a mdio prazo

27

02pts

Pouco grave

Ir piorar a longo prazo

No ir piorar e pode at melhorar

01pts

Sem gravidade

Frustrao Irritao Percepo de diferena entre situao ideal e real Perspectiva de prejuzo Interesse

PROBLEMA

DECISO

Desafio Perspectiva de recompensa

OPORTUNIDADE

Decises so as escolhas que procuram resolver problemas e aproveitar oportunidades.

Problema

Deciso

Execuo

Nova situao
Uma deciso uma escolha para enfrentar um problema. A deciso conduz a outra situao, que pode exigir novas decises.

Decises

Avaliao

Escolha: julgamento e avaliao de alternativas

Alternativas

Concepo de alternativas: processo criativo

Diagnstico

Problema

Busca de entendimento
O Processo decisrio (ou processo de resoluo de problemas.

Frustrao, ansiedade, dvida, curiosidade

ALTA ADMINISTRAO

DECISES ESTRATGICAS DECISES ADMINISTRATIVAS

MDIA GERNCIA

GRUPOS DE TRABALHO

DECISES OPERACIONAIS

Tipos de decises e nveis hierrquicos.

FASE DO PROCESSO
5 Avaliao da deciso 4 Escolha de uma alternativa 3 Gerao de alternativas 2 Diagnstico 1 Identificao do problema ou oportunidade
Fases e tcnicas do processo de tomar decises.

TCNICAS
Anlise de vantagens e desvantagens rvore de decises Anlise do campo de foras Ponderao de critrios Anlise do ponto de equilbrio Brainstorming Brainwriting MDPO ou paradigma de Rubinstein

Diagrama de Ishikawa Princpio de Pareto

PERGUNTAS
- Como implementar a escolha? - Qual alternativa melhor? - Quais suas vantagens e desvantagens? - Quais as alternativas

ETAPAS
DECISO

TCNICAS
-Explicitao e ponderao de critrios - Anlise do campo de foras - Anlise de vantagens / desvantagens - rvore de decises

ALTERNATIVAS

-Quais os objetivos da deciso? - Quais as prioridades ? - Qual o problema ou oportunidade?

DIAGNSTICO

- Paradigma de Rubinstein - Diagrama de Ishikawa - Anlise de urgncia e importncia - Princpio de Pareto

PROBLEMA OU OPORTUNIDADE

Fases e tcnicas do processo estruturado de tomar decises.

Problema

Diagnstico Alternativas

Deciso

Avaliao

PROCESSO RACIONAL

Informao e objetividade

Opinio e emoes
Avaliao Deciso Alternativas Diagnstico Problema

Racionalidade e intuio combinam-se no processo de tomar decises. Quanto mais informao, mais racional o processo. Quanto mais opinio, mais intuitivo.

PROCESSO INTUITIVO

Decises autocrticas LDER

Decises compartilhadas

Decises delegadas EQUIPE

Trs possibilidades de participao da equipe nas decises do lder.

PROGRAMA
Apresentao da disciplina Funo Direo: Comunicao. Funo Direo: Motivao. Funo Direo: Liderana .. Funo Organizao: Processo de Organizao Funo Organizao: Estruturas Organizacionais Funo Organizao: Modelos de Organizao Tomada de deciso: Processo de Tomada de Deciso.

Mudana Organizacional. Poder, Cultura e Mudana.

Desenvolvimento Organizacional: Pressupostos bsicos e aplicaes Learning Organizatioon: Kevin kelly; C.Prahalad; I.Nonaka;C.Christensen.

O Poder nas Organizaes

Poder- capacidade que um indivduo ou um grupo tem de remover obstculos para a realizao de seus objetivos Obstculos- dificuldades naturais , vontade humana, problemas estruturais Poder como parte integrante da vida em sociedade Poder nas organizaes - influncia e relacionamento

Poder nas Organizaes (cont.)

Pressupe necessidade de relacionamento direto ou indireto Envolve um ato de influncia do influenciador para com o influenciado No pressupe, necessariamente , o assentimento do influenciado em relao ao influenciador

As bases do poder: organizacional e individual

Coercitivo (temor)
Recompensa (Necessidades) Legitimado (cargo) Competncia (respeito ou conhecimento) Referncia (carisma) Poder do lder apoiado na organizao

Seguidores

Comportament o

Objetivos

Poder do lder apoiado nas prprias qualidades

Fontes de poder da posio e de poder pessoal

Fontes do poder Poder da posio Baseado no que o administrador pode oferecer aos outros. Recompensas: Se voc fizer o que mando, eu lhe dou uma recompensa Coero: Se voc no fizer o que mando, eu punirei voc. Legitimado: Como sou o chefe, voc tem que fazer o que eu mando. Poder da pessoa Baseado na maneira pela qual o administrador visto pelos outros.

Competncia: como fonte de conhecimento e de informao especial.

Referncia: como uma pessoa com a qual as pessoas gostam de se identificar

INTERESSES, CONFLITOS E PODER

1. Introduo
Duas abordagens:
entender as organizaes como sistemas de governo, que variam de acordo com os princpios polticos empregados: (autoritrias, burocrticas, tecnocratas ou democrticas);

tentar desvendar a detalhada poltica da vida organizacional: perceber os arranjos atravs dos quais pessoas com diferentes caractersticas tentam alcanar seus interesses particulares.

INTERESSES, CONFLITOS E PODER

2. Organizaes como sistemas de governo
Organizaes Autocrticas: gerentes autoritrios que manipulam habilmente o poder; empresas dirigidas pelo prprio dono (interesse da famlia e tradio); poder para decises nas mos de um nico indivduo ou grupo. Organizaes Burocrticas: poder relacionado com o conhecimento e uso das regras; forma legal de administrao (poder e autoridade estveis e definidos); empresas estatais. Organizaes Tecnocratas: poder e responsabilidade ligados ao conhecimento e especializao tcnica; "geniozinhos" absorvem poder e influncia; organizaes flexveis (ind. elet.). Organizaes Democrticas: poder nas mos do demos: Co-gesto: partes opostas geram interesses mtuos; Democracia Representativa: eleio de membros que tm mandato para agir em nome daqueles a quem representam (trabalhadores ou acionistas); Democracia Direta: todos tm direito igual de participar das decises (ex.: organizaes comunitrias).

INTERESSES, CONFLITOS E PODER

3. Organizaes como sistemas de atividade poltica
Poltica organizacional = pessoas com interesses diferentes; diversidade cria conflito (soluo por meios polticos). Anlise de Interesses
conjunto de predisposies que envolvem objetivos, valores, desejos, expectativas e outras orientaes e inclinaes que levam a pessoa a agir em uma e no em outra direo; teorias tradicionais: organizaes racionais (objetivo comum); metfora poltica: redes de pessoas independentes com interesses divergentes (funo da oportunidade);

interesses: individuais ou de grupos (coalizes).

INTERESSES, CONFLITOS E PODER

3. Organizaes como sistemas de atividade poltica
A compreenso do Conflito
aparece sempre que interesses colidem; reao natural v-lo como fora disfuncional atribuda a circunstncias ou causas lamentveis; sempre presente nas organizaes (divergncia de interesses); identificao com responsabilidades e objetivos associados ao papel, valorizando realizao destes acima dos organizacionais; pode se institucionalizar, configurando atitudes, esteretipos, valores, crenas e rituais da cultura organizacional.

INTERESSES, CONFLITOS E PODER

3. Organizaes como sistemas de atividade poltica
O Uso do Poder
o poder o meio atravs do qual conflitos de interesses so resolvidos, influenciando quem consegue o qu, quando e como; visto de vrias formas: como um recurso (algo que algum possui), como uma relao social caracterizada por um tipo de dependncia ou como uma influncia sobre uma coisa ou algum; Robert Dahl: ... envolve habilidade para conseguir que outra pessoa faa alguma coisa que, de outra forma, no seria feita; existem variadas e ricas fontes de poder:

INTERESSES, CONFLITOS E PODER

3. Organizaes como sistemas de atividade poltica
Autoridade formal: tipo de poder legitimado.
carismtica: reconhecimento de dons ou qualidades especiais de um indivduo que lhe do o direito de tomar decises coletivas; tradicional: quando a cultura reverencia tradio e costumes, reconhecendo autoridade dos que se revestem dessa simbologia; burocrtica: decorre da aplicao de regras e procedimentos.

Controle dos recursos escassos: tipo de poder cuja autoridade advm da habilidade de controlar recursos da organizao. Uso da estrutura organizacional, regras e regulamentos: tipo de poder decorrente da capacidade de manipular normas organizacionais para controlar funes e atividades.

INTERESSES, CONFLITOS E PODER

3. Organizaes como sistemas de atividade poltica
Controle do processo decisrio: habilidade de influenciar decises, manipulando escolhas em favor prprio ou de outros. Controle do conhecimento e da informao: controle de conhecimentos e informaes essenciais organizao. Controle das fronteiras: habilidade de reconhecer limites entre departamentos ou entre organizao e seu ambiente. Habilidade de lidar com incertezas: agilidade para lidar com incertezas que influenciam dia-a-dia da organizao. Controle da tecnologia: habilidade na utilizao e manipulao de tecnologia para atingir resultados na atividade produtiva.

INTERESSES, CONFLITOS E PODER

3. Organizaes como sistemas de atividade poltica
Alianas interpessoais, redes e controle da organizao informal: relaes influentes na busca de informaes prioritrias para atingir seus interesses. Controle da contra-organizao: controle das foras opostas (com interesses conflitantes aos da organizao principal). Simbolismo e administrao do sentido: poder de persuaso para seguir realidade por ele mesmo idealizada. Sexo e administrao das relaes entre os sexos: poder ou-torgado ao gnero preponderante nos valores da organizao ou que legitima seu poder atravs do uso de imagens, do teatro ou da arte de ganhar sem romper as regras do jogo.

INTERESSES, CONFLITOS E PODER

3. Organizaes como sistemas de atividade poltica
Fatores estruturais que definem o estgio da ao: estruturas subjacentes que determinam relaes de fora na busca do poder pelos atores polticos. O poder que j se tem: poder atrai poder (coalizes, parcerias e trocas de favores na busca de mais poder).

INTERESSES, CONFLITOS E PODER

4. Foras e limitaes da metfora poltica
Foras:
aceitar realidade poltica como aspecto inevitvel da vida organizacional (atividades organizacionais baseadas em interesses);

compreenso da dimenso poltica da organizao, enfatizando papel chave do poder na determinao dos resultados;
defende que a racionalidade sempre poltica e ningum neutro nas organizaes (pessoas buscam interesses polticos); politiza compreenso do comportamento (tenses no como egosmo, mas de natureza estrutural, motivacional ou poltica).

INTERESSES, CONFLITOS E PODER

4. Foras e limitaes da metfora poltica
Limitaes:
passa-se a ver poltica em todos os lugares, tentando encontrar intenes ocultas, podendo causar cinismo e desconfiana; d origem a interpretao maquiavlica, sugerindo que todo mundo esteja tentando enganar todo mundo (reduo a um instrumento para servir melhor aos interesses pessoais).

O iceberg da cultura organizacional

Aspectos Formais e Abertos

* Estrutura Organizacional * Ttulos e descries de cargos * Objetivos e estratgias * Tecnologia e prticas operacionais * Polticas e diretrizes de pessoal * Mtodos e procedimentos * Medidas de produtividade fsica e financeira
Componentes Componentes visveis visveise e publicamente publicamente observveis, observveis, orientados orientados para paraaspectos aspectos operacionais operacionais e ede detarefas tarefas

Aspectos Informais e Ocultos

* Padres de influenciao e de poder * Percepes e atitudes das pessoas * Sentimentos e normas de grupos * Valores e expectativas * Padres de interaes informais * Normas grupais * Relaes afetivas
Componentes Componentes invisveis invisveise e cobertos, cobertos, afetivos afetivose e emocionais, emocionais, orientados orientados para paraaspectos aspectos sociais sociaise e psicolgicos psicolgicos

Culturas adaptativas e no-adaptativas

Culturas Adaptativas Culturas No-Adaptativas
Os administradores tendem a comportar-se poltica e burocraticamente de modo isolado. Como resultado, eles no mudam suas estratgias prontamente para ajustar ou ganhar vantagens com a mudana em seus ambientes de trabalho Os administradores cuidam principalmente de si mesmos, de seu grupo imediato de trabalho ou de algum produto (ou tecnologia) associado com seu grupo de trabalho. Eles atribuem mais valor ordem e reduo de riscos nos processos administrativos do que em liderar iniciativas.

Normas de Comportamento

Os administradores prestam ateno a todos os aspectos, especialmente clientes, e iniciam a mudana quando precisam servir seus legtimos interesses, mesmo que isto signifique assumir riscos.

Valores Compartilhados

Os administradores cuidam profundamente dos clientes, investidores e empregados. Eles atribuem forte valor s pessoas e aos processos que podem criar mudanas teis (como liderana acima e abaixo da hierarquia administrativa).

Conceitos de cultura organizacional

Conjunto de smbolos, cerimnias e mitos que comunicam valores e crenas subjacentes da organizao e seus empregados (Ouchi, 1981). Rede de significaes que circulam dentro e fora do espao organizacional, sendo simultaneamente ambguas, contraditrias, complementares, dspares e anlogas, implicando ressemantizaes que revelem a homogeneidade e heterogeneidade organizacional (Cavedon, 2000).

Conceitos de cultura organizacional (cont.)

Modelo de pressupostos bsicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprendizagem, para lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna. Uma vez que os pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem considerados vlidos, eles so ensinados aos demais membros da organizao, como a maneira certa de perceber, pensar e sentir em relao queles problemas (Schein apud Freitas, 1991).

Funo da cultura organizacional

Resolver problemas do grupo ou da empresa; Reduzir a ansiedade; Controlar; Conformar condutas; Homogeneizar maneiras de pensar e viver a organizao; Introjetar uma imagem positiva da organizao; Diminuir diferenas e conflitos; Anular a reflexo.

Mudana Cultural
Definio de um novo rumo Novos valores, smbolos e rituais No simples, nem barato Processo traumtico Outros elementos tambm sofrem alteraes
(Freitas, 1991)

Mudana Cultural (cont.)

A mudana deve ser considerada quando h:
mudanas no ambiente; competio acirrada; resultados cada vez piores; fuses e incorporaes; crescimento rpido e alta absoro de trabalhadores.

(Freitas, 1991)

O DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL (DO) ORIGEM : DCADA DE 40 UM PROCESSO SISTEMTICO, ADMINISTRADO E PLANEJADO DE MUDANA DE CULTURA, SISTEMAS E COMPORTAMENTOS DE UMA ORGANIZAO, A FIM DE MELHORAR A EFICCIA DA ORGANIZAO NA SOLUO DOS PROBLEMAS E NO ALCANCE DOS SEUS OBJETIVOS (WARREN BENNIS). VISA TRANSFORMAR UMA ORGANIZAO DOENTE EM SADIA.

OBJETIVAMENTE, PODE SER ENTENDIDO COMO UM PROCESSO DE MUDANA PLANEJADA, VISANDO ALCANAR DETERMINADA CONDIO.
SITUAO DESEJADA

SITUAO ATUAL

SITUAO PLANEJADA

DO (CONTINUAO) PRESSUPOSTOS DO DO : 1.A COLABORAO MAIS EFICAZ QUE A AO INDIVIDUAL. 2.A COOPERAO MAIS EFICAZ DO QUE A COMPETIO/CONFLITO. 3.A MUDANA PLANEJADA MAIS EFICAZ DO QUE A MUDANA AO ACASO. 4.ORGANIZAES ORGNICAS SO MAIS EFICAZES DO QUE ORGANIZAES MECANSTICAS. ============================================================ = CLIMA ORGANIZACIONAL: A ATMOSFERA PSICOLGICA, RESULTANTE DOS COMPORTAMENTOS, DOS MODELOS DE GESTO E DAS POLTICAS EMPRESARIAIS, REFLETIDA NOS RELACIONAMENTOS INTERPESSOAIS.

OS ESTGIOS ORGANIZACIONAIS 1.ESTGIO CONCEITUAL: POR QUE E PARA QUE EXISTE A ORGANIZAO 2.ESTGIO ORGANIZATIVO: COMO A ORGANIZAO IR FUNCIONAR. 3.ESTGIO PRODUTIVO: O QUE IR PRODUZIR E COMO. 4.ESTGIO ADMINISTRATIVO: O PROCESSO DE GESTO 5.ESTGIO NORMATIVO: A ORGANIZAO PODER SE TRANSFORMAR EM UM SISTEMA MENOS DEPENDENTE DOS INDIVDUOS :MAIS PESADA, MENOS FLEXVEL E MENOS RENTVEL MODELO DE (KURT LEWIN) PARA A MUDANA:

DIAGNSTICO DESCONGELAMENTO

INTERVENO MUDANA

ACOMPANHAMENTO RECONGELAMENTO

O processo de mudana

Descongelamento

Mudana

Recongelamento

Velhas idias e prticas so derretidas, abandonadas e desaprendidas

Novas idias e prticas so exercitadas e aprendidas

Novas idias e prticas so incorporadas definitivamente ao comportamento

Identificao

Internalizao

Suporte

Reforo

O campo de foras no processo de mudana

Foras Positivas
(apoio e suporte)

Foras positivas mudana so maiores do que as foras negativas

Tentativa de mudana bem-sucedida

Nova Situao

Velha Situao

Foras negativas mudana so maiores do que as foras positivas

Tentativa de mudana mal-sucedida

Nova Situao

(oposio e resistncia)

Foras Negativas

Tipos de mudanas organizacionais

Mudanas na Estrutura Organizacional

Redesenho da organizao. Mudana do formato do trabalho. Nova configurao do negcio.

Mudanas na Tecnologia

Novos equipamentos. Novos processos de trabalho. Redesenho do fluxo de trabalho.

Desempenho Organizacional

Mudanas nos Produtos / Servios

Novos produtos. Novos servios. Desenvolvimento de produtos. Novos clientes.

Melhorado

Mudanas na Cultura Organizacional

Novas atitudes, percepes, Expectativas. Nova mentalidade. Novas habilidades e competncias. Novos resultados.

ESTGIOS DE MOTIVAO PARA A MUDANA

INSTITUCIONALIZAO

MOTIVAO
INSTALAO

NVEL DE APOIO MUDANA

COMPREENSO TOMADA DE CONHECIMENTO DECISO DE IMPLEMENTAO

ACEITAO

PREPARAO

CONTATO INICIAL

PASSAGEM DO TEMPO

Mudanas
Organizao Futura

Organizao Atual

TRANSIO

Processos

Tecnologia
Pessoas

Estrutura

Mudanas - Impacto
Qualquer mudana, positiva ou negativa, causar uma queda no desempenho. O desafio minimizar sua durao e profundidade Desempenho

Tempo

Mudanas fatores de sucesso

VISO
+

PRESSO

CAPACITAO

AO

MUDANA BEM SUCEDIDA

VISO

PRESSO

CAPACITAO

AO

CONFUSO

VISO

PRESSO

CAPACITAO

AO

NADA MUDA

VISO

PRESSO

CAPACITAO

AO

ANSIEDADE E FRUSTRAO FALSOS INCIOS

VISO

PRESSO

CAPACITAO

AO

ICEBERG DA IGNORNCIA- RICHARD WHITELEY

somente 4% dos problemas so conhecidos pela alta administrao

4% - alta gerncia

9% - supervisores gerais

74% - supervisores 100% funcionrios

A CURVA S
A CURVA S TRAA A TRAJETRIA DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS E MTODOS, COM CADA PONTO SUCESSIVO NA CURVA REPRESENTANDO UMA MELHORIA NO DESEMPENHO. ESSA TCNICA DE REPRESENTAO GRFICA RELACIONA OS INVESTIMENTOS ( ESFOROS) COM OS RESULTADOS (RETORNOS) QUE ESTO SENDO OBTIDOS. OU SEJA, SOMENTE A VARIVEL TEMPO NO CAPAZ DE EXPLICAR OS AVANOS TECNOLGICOS. EXEMPLOS INTERESSANTES :01) O RELGIO DE BOLSO EM 1600 TINHA O FORMATO DE UM LIMO--> EM 1850 TINHA UMA ESPESSURA DE 0,5 CM CONTRA 4 CM EM 1800; 02) DO CORAO ARTIFICIAL PARA O MARCA-PASSO E PARA O TRANSPLANTE; DO AVIO COM MOTOR EXPLOSO PARA O TURBO-HLICE E DEPOIS O JATO; 04) DA TRANSMISSO DE DADOS TRADICIONAL PARA A DIGITALIZAO (FIBRA TICA ETC ).05) DE GUTENBERG (1398/1468) MQUINA DE ESCREVER (1714) E DEPOIS O COMPUTADOR ETC, ETC, ETC ....

CURVA S
A CURVA S CUMULATIVA RESULTADO (OU RETORNO)
CORAO ARTIFICIAL TRANSPLANTE

PRODUO D E RGOS

ESFORO (INVESTIMENTO)

CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL

REVERSO

RECEITAS LUCRO

T 1-INTRODUO; 2-CRESCIMENTO; 3-MATURIDADE; 4-DECLNIO

ORGANIZAES INTELIGENTES SO AQUELAS QUE DESENVOLVEM CAPITAL INTELECTUAL

Capital Intelectual

Capital Humano

Capital Estrutural

CAPITAL EM CLIENTES

A EMPRESA CRIADORA DE CONHECIMENTO (IKUJIRO NONAKA) A GERAO DE CONHECIMENTO DEPENDE DO APROVEITAMENTO DOS INSIGHTS, DAS INTUIES E DOS IDEAIS TCITOS, E MUITAS VEZES ALTAMENTE SUBJETIVOS DOS EMPREGADOS NO QUESTO DE PROCESSAMENTO MECANICISTA. A MENSURAO DOS CONHECIMENTOS NO SE REDUZ APENAS AOS ASPECTOS QUANTITATIVOSSO PRODUZIDOS ATIVOS INTANGVEIS ALM DOS TANGVEIS. NA EMPRESA CRIADORA DE CONHECIMENTO, ESSA ATIVIDADE NO ESPECIALIZADA (P&D OU MKT OU PLANEJAMENTO ESTRATGICO ETC)NA VERDADE, UMA FORMA DE COMPORTAMENTO, UM MODO DE SER. OS NOVOS CONHECIMENTOS SEMPRE SE ORIGINAM NAS PESSOAS.

A EMPRESA CRIADORA DE ...

NONAKA DISTINGUE CONHECIMENTO TCITO DE EXPLCITO (FORMAL, REGULAMENTADO): TCITO ALTAMENTE PESSOAL; - DIFCIL DE SER TRANSFERIDO; -ENCONTRA-SE PROFUNDAMENTE ARRAIGADO NA AO E NO COMPROMETIMENTO DO INDIVDUO COM DETERMINADO CONTEXTO(PROFISSO, TECNOLOGIA ETC); -CONSISTE EM HABILIDADES TCNICAS E DE DESTREZA; -CONSISTE EM MODELOS MENTAIS, CRENAS E PERSPECTIVAS PESSOAIS ASSIM, ELE SUGERE 04 PADRES BSICOS DE CRIAO DE CONHECIMENTO EM QUALQUER ORGANIZAO: 1.DE TCITO PARA TCITO; 2.DE EXPLCITO PARA EXPLCITO; 3.DE TCITO PARA EXPLCITO; 4.DE EXPLCITO PARA TCITO

Conhecimento nas organizaes Explcito

Arquivos, bancos de dados, emails Documentos, relatrios, livros Patentes e licenas

Tcito
Na mente Empregados Executivos Clientes Parceiros Fornecedores

A espiral do conhecimento

Tcito
SOCIALIZAO (trocar experincias)

Explcito
EXTERNALIZAO (capturar conhecimento formalizado) COMBINAO (agregar novo conhecimento)

Tcito

Explcito

INTERNALIZAO (aplicar conhecimento adquirido)

fonte: Nonaka & Takeuchi (1995)

O DILEMA DOS INOVADORES (CLAYTON CHRISTENSEN ) Muitas vezes o fracasso conseqncia das melhores prticas de gesto do mundo ! Num ambiente de competio, costumam surgir dois tipos de inovaes: Sustentada. "Uma inovao sustentada uma tecnologia que resulta em um produto ou servio melhor Ruptura traz inicialmente um produto pior em relao ao modo como o mercado faz sua avaliao. Mas tambm traz um novo conjunto de atributos que permitem ao produto ser usado de uma maneira diferente dos que existiam antes.'' "Numa empresa bem administrada, os executivos ouvem cuidadosamente seus clientes para dar a eles as inovaes de que necessitam "Num primeiro momento, as tecnologias de ruptura no podem ser usadas pelos seus melhores clientes por causa dos seus atributos diferentes. Ouvindo os melhores clientes, voc ser guiado para tecnologias que no so rupturas. Mas a tecnologia de ruptura que seus clientes no podem usar hoje se desenvolver rapidamente e, no futuro, eles podero us-la."

O DILEMA DOS ...

Em toda indstria ameaada por tecnologias de ruptura, repete-se aproximadamente o seguinte padro: 1 Quando surgem, tecnologias de ruptura no so levadas a srio por quem detm a tecnologia estabelecida, pois no princpio elas sempre so tecnicamente inferiores;

2 Embora inferior, a tecnologia de ruptura traz alguma novidade: pode ser mais cmoda, mais fcil de transportar ou simplesmente mais barata; 3 Como regra geral, o mercado inicial e as margens de lucro da tecnologia de ruptura so menos atraentes que os da tecnologia estabelecida;

O DILEMA DOS ...

4 Para quem domina o mercado, no tem sentido investir em algo incipiente, com margens reduzidas, ainda por cima para vender um produto tecnicamente inferior; 5 a competncia administrativa que leva as melhores empresas a desprezar a ruptura inicialmente, pois, ouvindo os consumidores, elas tendem a priorizar apenas as inovaes sustentadas, que levaro a produtos melhores e mais lucrativos;

6 O mercado para a ruptura inicialmente insondvel, seja para os pioneiros, seja para os prprios consumidores; 7 As tecnologias de ruptura tedem a comear em um mercado ainda virgem e da se expandir, evoluindo gradativamente, por meio de outras inovaes sustentadas, at atingir o patamar tcnico da tecnologia estabelecida;

O DILEMA DOS...
8 A partir da a tecnologia de ruptura conquista o mercado das empresas estabelecidas a uma velocidade assustadora. Nesse momento, j no h mais tempo nem como reagir. "O dilema : quando uma empresa se torna grande, para manter a taxa de crescimento que o mercado financeiro ou os acionistas exigem, ela cada vez menos capaz de entrar em mercados pequenos, porque esses mercados no oferecem a magnitude de receitas de que grandes empresas precisam para continuar crescendo a taxas constantes. Mas ela deveria entrar neles, porque os mercados pequenos de hoje sero os grandes de amanh", diz o consultor.

Rupturas no acontecem apenas porque houve uma transformao tcnica. Elas so sempre conseqncia de uma viso de marketing que contraria o manual da boa gesto em empresas lucrativas. O manual deve ser abandonado? De modo algum. Ele perfeito para lidar com as inovaes sustentadas. O problema justamente distinguir quando uma inovao sustentada, quando uma ruptura.

O DILEMA DOS ...

O critrio no tecnolgico, mas mercadolgico. Rupturas redesenham a cadeia produtiva, exigem outros fornecedores, voltam-se para outros consumidores e quase sempre oferecem margens de lucro pouco apetitosas inicialmente. So, no mais das vezes, inferiores na dimenso tcnica normalmente empregada para avaliar os produtos (cilindradas, pureza do ao ou gabarito das pedras britadas), mas sempre levam vantagem em outra dimenso (comodidade, proximidade dos centros consumidores ou mobilidade). Diante de uma ruptura, fundamental no ouvir os consumidores. De antemo, s possvel afirmar uma coisa sobre todas as estimativas de mercado que vm da: elas esto erradas. Todas. No porque as tcnicas usadas para estimar mercados no prestem, mas porque -- e esta uma lei das rupturas -- impossvel saber. Outra lei de Christensen reza que, numa grande empresa, produtos de ruptura no tm nenhuma chance de prosperar se forem competir por recursos com inovaes sustentadas voltadas para consumidores cativos, sempre mais rentveis.

O DILEMA DOS... Que fazer? Ele sugere estabelecer uma empresa menor, fisicamente separada da empresa-me, para lidar exclusivamente com a ruptura. o que ele recomenda a quem quiser vencer diante da ruptura. Seu receiturio , na verdade, filho das idias do economista austraco Joseph Schumpeter. "Schumpeter ensinou em Harvard e deixou fortes razes na Harvard Business School. "O problema normalmente visualizado como o capitalismo administra as estruturas existentes, enquanto o problema relevante como ele as cria e destri". As inovaes mais importantes, quando surgem, costumam destruir completamente o modelo de negcios das empresas mais competentes. Por isso, o capitalismo vive ciclos de expanso e retrao, ditados pelas inovaes mais significativas: o ciclo da mquina a vapor, o das estradas de ferro, o do petrleo e assim por diante

O DILEMA DOS ... Na transio entre ciclos, diz Schumpeter, sempre h um perodo de destruio, para que o novo possa substituir o antigo. So as rupturas de que fala Christensen. nesses perodos que a competncia das melhores empresas estabelecidas costuma lev-las ao naufrgio. EXEMPLOS: Fralda descartvel Menos lucrativa, ela no foi no incio levada a srio por quem fazia fralda de pano. Hoje quase domina o mercado Mquina de escrever Nem a Olivetti, que fez nos anos 60 um precursor do PC, imaginava que o computador fosse ameaar seu negcio Carro eltrico Modelos compactos para uso em campos de golfe ou para quem tem dificuldade de locomoo j so um novo negcio. Mas as montadoras de carros gasolina no enxergam

O DILEMA DOS... Msica A distribuio de faixas musicais para aparelhos portteis via Internet pode ameaar a venda de discos Fotografia Digital Fabricantes convencionais ainda parecem seguros diante do avano de brinquedos simples e baratos como a cmera da Barbie Motocicleta A Harley-Davidson no viu o mercado para motos urbanas e o perdeu para os modelos inferiores fabricados pela Honda

Videocassete Quando surgiu, o vdeo exibia imagens precrias e no permitia filmagens. Hoje, o super-oito j pea de museu

NOVAS REGRAS PARA UMA NOVA ECONOMIA (KEVIN KELLY)

A REVOLUO DIGITAL E A SOCIEDADE DIGITAL ESTO NA MODA.

MAS POR BAIXO DELAS H ALGO MAIS PROFUNDO QUE SE MEXE: A ECONOMIA EM REDE.
ESSA ECONOMIA POSSUI LEIS MUITO PRPRIAS. ASSEMELHA-SE SOCIEDADE DA INFORMAO J CONCEITUADA POR P. DRUCKER. A REDE COMO UMA MO INVSIVEL . OS SEUS PRINCPIOS NO ACEITAM : RIGIDEZ, ESTRUTURAS FECHADAS, ESQUEMAS UNIVERSAIS, AUTORIDADE CENTRAL E VALORES IMUTVEIS. A REDE OFERECE : PLURALIDADE, DIFERENAS,AMBIGUIDADE, O INCOMPLETO, A CONTIGNCIA E A MULTIPLICIDADE. TUDO TENDO A VER COM A NOVA ECONOMIA

A EMPRESA CRIADORA DE ... NESSE TIPO DE EMPRESA , OS QUATRO PADRES ESTO PRESENTES, INTERAGINDO DE FORMA DINMICA, CONSTRUINDO UMA ESPCIE DE ESPIRAL DE CONHECIMENTOS: 01.PRIMEIRO, APRENDE-SE OS CONHECIMENTOS TCITOS; 02.EM SEGUIDA, CONVERTEM-SE ESSES SEGREDOS EM CONHECIMENTO EXPLCITO; 03.A EQUIPE, ENTO, PADRONIZA ESSES CONHECIMENTOS, COMPILANDO-OS EM MANUAL OU LIVRO DE INSTRUES E INCORPORANDO-O EM DETERMINADO PRODUTO;

04.ASSIM, AO SE CRIAR UM NOVO PRODUTO/SERVIO, OS MEMBROS DA EQUIPE ENRIQUECEM A SUA PRPRIA BASE DE CONHECIMENTOS TCITOS; 05. NOVO INSIGHT PODE SURGIR E ASSIM, SE RENICIA A ESPIRAL DE CONHECIMENTOS.

NOVAS REGRAS PARA UMA NOVA ECONOMIA (KEVIN KELLY)

A REVOLUO DIGITAL E A SOCIEDADE DIGITAL ESTO NA MODA.

MAS POR BAIXO DELAS H ALGO MAIS PROFUNDO QUE SE MEXE: A ECONOMIA EM REDE.
ESSA ECONOMIA POSSUI LEIS MUITO PRPRIAS. ASSEMELHA-SE SOCIEDADE DA INFORMAO J CONCEITUADA POR P. DRUCKER. A REDE COMO UMA MO INVSIVEL . OS SEUS PRINCPIOS NO ACEITAM : RIGIDEZ, ESTRUTURAS FECHADAS, ESQUEMAS UNIVERSAIS, AUTORIDADE CENTRAL E VALORES IMUTVEIS. A REDE OFERECE : PLURALIDADE, DIFERENAS,AMBIGUIDADE, O INCOMPLETO, A CONTIGNCIA E A MULTIPLICIDADE. TUDO TENDO A VER COM A NOVA ECONOMIA

NOVAS REGRAS... (KEVIN KELLY)

REGRAS QUE BASEIAM O FUNCIONAMENTO DA NOVA ECONOMIA: 01.A LEI DA COLMIA: CONTROLE DESCENTRALIZADO. 02.A LEI DOS RENDIMENTOS CRESCENTES :AGREGAO DE VALOR. 03.A LEI DA ABUNDNCIA: NO H LIMITES PARA A PRODUODE BENS E SERVIOS. 04.A LEI DA TENDNCIA AO GRATUITO: ANTECIPAR O BARATO OU GRATUITO. 05.A LEI DA SUBMISSO WEB: MAXIMIZA O VALOR DA REDE. 06.A LEI DA ANTECIPAO DO OBSOLETISMO: ABANDONO DA GALINHA DOS OVOS DE OURO.

NOVAS REGRAS..(KEVIN KELLY)

07.A LEI DO ESPAO DE NEGCIO : O MERCADO DEIXOU DE SER UM LOCAL FSICO. 08 A LEI DO DESEQUILBRIO : NA H HARMONIA, TUDO FLUXO. A SADA A INOVAO.

09.A LEI DA TECNOLOGIA RELACIONAL: AS NICAS TECNOLOGIAS COM FUTURO SO AS QUE POTENCIALIZAM AS RELAES.
10.A LEI DAS OPORTUNIDADES: A EXPLORAO DE NOVAS OPORTUNIDADES VEM ANTES DA OTIMIZAO DO QUE EXISTE.

OS DESAFIOS DO NOVO MILNIO (C.K.PRAHALAD)

A DESCONTINUIDADE E A INOVAO SO AS CHAVES DO SUCESSO PARA AS EMPRESAS OS ADMINISTRADORES PRECISAM ESQUECERDE MODO SELETIVO E APRENDER COM AGRESSIVIDADE. ESSE O DESAFIO. A NOVA PAISAGEM COMPETITIVA CONSTITUIDA POR OITO DESCONTINUIDADES: 01.GLOBALIZAO. ALTERAES FREQENTES NA ALOCAO DOS RECURSOS DAS EMPRESAS CAUSANDO ASSIMETRIAS IMPORTANTES: PRECISO AGIR/ESTAR EM DIFERENTES PARTES DO PLANETA AO MESMO TEMPO.

OS DESAFIOS DO NOVO..(C.K.PRAHALAD)
02.DESREGULAO E PRIVATIZAO :PRODUZ-SE NESSE CASO MUITA RUPTURA SOCIAL E IMPACTOS ENORMES NO FLUXO DE CAPITAIS. 03.VOLATILIDADE: ENVOLVE A NECESSIDADE DE REDUZIR DRASTICAMENTE O TEMPO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS E SERVIOS. 04.CONVERGNCIA: AS TECNOLOGIAS COMEAM A CONVERGIR. A DIFERENCIAO FICA CADA VEZ MAIS DIFCIL. 05.DILUIO DAS FRONTEIRAS ENTRE SETORES: OS MERCADOS COMEAM A SE CRUZAR E FORNECEDORES PODEM TRASNFORMAR-SE EM CONCORRENTES. 06.PADRES: NOVOS SETORES PRODUZEM NOVOS PADRES MEDIDA QUE OS MERCADOS EVOLUEM

OS DESAFIOS DO NOVO.. .(C.k.PRAHALAD)

07.DESINTERMEDIAO:EM QUASE TODOS OS SETORES, A DISTNCIA ENTRE O PRODUTOR E O USURIO FINAL EST DIMINUINDO. 08.SENSIBILIDADE ECOLGICA: AS EMPRESAS TERO DE ABANDONAR UMA PERSPECTIVA QUE SE LIMITA A CUMPRIR A LEI E ADOTAR UM PONTO DE VISTA VOLTADO A APROVEITAR OPORTUNIDADES DE NEGCIOS NA REA DO MEIO AMBIENTE

OS DESAFIOS DO ...(C.K.PRAHALAD)
O AUTOR LEMBRA QUE AS DESCONTINUIDADES CITADAS COSTUMAM AGIR COMO FORAS CONJUNTAS O QUE TORNA MAIS DIFCILO DESAFIO A SER ENFRENTADO PELA EMPRESA. PORTANTO, SUGERE QUE SEJAM BEM ANALISADAS AS MEDIDAS QUE VM A SEGUIR, UMA VEZ QUE AS EMPRESAS SERO FORADAS A EXECUT-LAS: 01.PENSAR EM FAZER NEGCIOS NO MUNDO INTEIRO : OBSERVAR CULTURAS, PERSPECTIVAS COMERCIAIS E O CONJUNTO DE HABILIDADES DIVERSAS. 02.PENSAR EM FAZER ALIANAS TEMPORRIAS: DEVER HAVER ARRJO , BEM COMO CUIDADOS EM PROTEGER OS BENS INTELECTUAIS.

OS DESAFIOS DO NOVO...(C.K.PRAHALAD)
03.FOCAR A VELOCIDADE COMO UMA QUESTO FUNDAMENTAL: TANTO NO DESENVOLVIMENTO D E PRODUTOS/SERVIOS COMO NA TRANSFERNCIA DE CONHECIMENTOS ENTRE EMPRESAS E MERCADOS. 04.REAVALIAR O MODELO COMERCIAL ADOTADO NO MUNDO DESENVOLVIDO: SER PRECISO ATUALIZAR CONSTANTEMENTE OS CONHECIMENTOS SOBRE NOVAS REGRAS NESSE CAMPO.

OS DESAFIOS DO NOVO...(C.K.PRAHALAD)
PARA O AUTOR, O ENFRENTAMENTO S QUESTES QUE SURGEM DA NOVA ECONOMIA EXIGIR NOVOS CONJUNTOS DE HABILIDADES DAS EQUIPES GERENCIAIS. OU SEJA, NOVAS COMPETNCIAS ESSENCIAIS DEVERO SER DESENVOLVIDAS. COMPETNCIAS ESSENCIAIS ESTO RELACIONADAS COM O USO DE NOVAS TECNOLOGIAS, DESEJO DE APRENDER EM GRUPO E PRINCIPALMENTE CAPACIDADE DE COMPARTILHAR CONHECIMENTOS E RESULTADOS.

OS DESAFIOS DO ..(C.K.PRAHALAD)
A NOVA ECONOMIA IR DOMINAR A PAISAGEM COMPETITIVA NO FUTURO PREVISVEL, UMA PAISAGEM COMPETITIVA QUE EST SENDO MOLDADA POR GRANDES DESCONTINUIDADES.

O FUTURO PERTENCE AOS QUE TM IMAGINAO, AOS QUE TIVEREM CORAGEM DE SUPERAR AS DESCONTINUIDADES E OUSAREM REMODELAR SUAS EMPRESAS PARA FAZER FACE AOS DESAFIOS DA NOVA ECONOMIA. OS ADMINISTRADORES DA PRXIMA DCADA TERO DE LIDAR COM QUATRO NVEIS DE DIVERSIDADE : RACIAL, SEXUAL, CULTURAL E INTELECTUAL.

PROGRAMA
Apresentao da disciplina Funo Direo: Comunicao. Funo Direo: Motivao. Funo Direo: Liderana .. Funo Organizao: Processo de Organizao Funo Organizao: Estruturas Organizacionais Funo Organizao: Modelos de Organizao Tomada de deciso: Processo de Tomada de Deciso.

Mudana Organizacional. Poder, Cultura e Mudana.

Desenvolvimento Organizacional: Pressupostos bsicos e aplicaes Learning Organizations ; Kevin Kelly; C. Prahalad;I.Nonaka; C.Prahalad

Caractersticas

A Escola do Desenvolvimento Organizacional pode ser caracterizada como um desdobramento da Teoria Comportamental, pois estabelece mudanas e flexibilidade organizacional.

Pressupostos Bsicos
constante e rpida mutao do ambiente;

necessidade de contnua adaptao;

interao entre organizao e ambiente, indivduo e organizao, e objetivos individuais e organizacionais; mudana organizacional planejada.

Contribuio

Cultura Mudanas Estrutura Organizao

Foras do D.O. em Ao

Desenvolvimento Organizacional

Participao

Algumas Mudanas
DE: PARA:

Funes estanques
Tarefas simples Funcionrios controlados

Funes integradas
Trabalhos multidisciplinares Funcionrios com autonomia

Treinamento
Paredes e divisrias Burocracia

Capacitao
Espao aberto Tecnologia da Informao

As Fases da Organizao

Coleta de dados;

Diagnstico organizacional; Ao de interveno.

A Viso do Desenvolvimento Organizacional

I Pessoas N

T
E Grupos R Eficincia da

A
Organizao O

Organizao

Crticas
Alguns tm a convico de que o Desenvolvimento Organizacional apenas um rtulo utilizado para a embalagem de descobertas e princpios da Teria das Relaes Humanas e da Teoria Comportamental, com algumas reformulaes.

AS ORGANIZAES DA APRENDIZAGEM (PETER SENGE)

. D-ME UMA ALAVANCA E UM PONTO DE APOIO E MOVEREI O MUNDO ( ARCHIMEDES- 287-212 A. C.) ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM : AS PESSOAS EXPANDEM CONTINUAMENTE SUA CAPACIDADE DE CRIAR OS RESULTADOS QUE REALMENTE DESEJAM, ONDE SURGEM NOVOS E ELEVADOS PADRES DE RACIOCNIO, ONDE A ASPIRAO COLETIVA LIBERADA E ONDE AS PESSOAS APRENDEM CONTINUAMENTE A APRENDER EM GRUPO. .DCADA DE 90 EM DIANTE AS ORGANIZAES DE SUCESSO SERO AQUELAS CAPAZES DE APREENDER

MAIS RPIDO QUE OS CONCORRENTES.

AS ORGANIZAES DA APRENDIZAGEM (CONT.)

AS MELHORES ORGANIZAES DO FUTURO SERO AQUELAS QUE DESCOBRIRO COMO DESPERTAR O EMPENHO E A CAPACIDADE DE APRENDER DAS PESSOAS EM TODOS OS NVEIS DA ORGANIZAO.

. .AS ORGANIZAES DE APRENDIZAGEM SO POSSVEIS PORQUE, NO FUNDO, TODOS SOMOS APRENDIZES. ISSO NATURAL : TODA CRIANA J SABE APRENDER.

AS ORGANIZAES DA APRENDIZAGEM (CONT.)

A EQUIPE QUE SE TORNOU EXCELENTE NO COMEOU EXCELENTE. ELA APRENDEU A PRODUZIR RESULTADOS EXTRAORDINRIOS.

AS ORGANIZAES DA APRENDIZAGEM (CONT.)

O QUE DISTINGUIR AS ORGANIZAES DA APRENDIZAGEM DAS ORGANIZAES DE CONTROLE SER O DOMNIO DE CERTAS DISCIPLINAS BSICAS.

AS ORGANIZAES DA APRENDIZAGEM(CONT.)

UM EXEMPLO : AVIO INVENTADO EM 1903 S FICOU COMERCIALMENTE VIVEL 35 ANOS DEPOIS. O DC-3 TINHA HLICE COM INCLINAO VARIVEL, TREM DE POUSO ESCAMOTEVEL, UM TIPO DE FUSELAGEM LEVE CHAMADA MONOCOQUE, MOTOR RADIAL EFRIGERADO A GUA E FLIPS DE ASA.

AS ORGANIZAES DA APRENDIZAGEM (CONT.)

QUAIS SO AS DISCIPLINAS ? 01.RACIOCNIO SISTMICOVER OS PROBLEMAS DE FORMA INTERRELACIONADAS; 02.DOMNIO PESSOALAPRENDER A ESCLARECER E APROFUNDAR CONTINUAMENTE NOSSO OBJETIVO PESSOAL, A CONCENTRAR NOSSAS ENERGIAS, A DESENVOLVER A PACINCIA, A VER A REALIDADE DE FORMA OBJETIVA : CONHECER-SE;

AS ORGANIZAES DA APRENDIZAGEM (CONT.)

03.MODELOS MENTAISSO IDIAS

PROFUNDAMENTE ARRAIGADAS, GENERALIZAES, OU MESMO IMAGENS QUE INFLUENCIAM NOSSO MODO DE ENCARAR O MUNDO E NOSSAS ATITUDESNESTE MOMENTO INTERESSANTE VIRAR O ESPELHO PARA DENTRO, APRENDENDO A DESENTERRAR NOSSAS IMAGENS INTERIORES DO MUNDO, TRAZ-LAS SUPERFCIE E EXP-LAS A UM METICULOSO EXAME;

AS ORGANIZAES DA APRENDIZAGEM (CONT.)

04.OBJETIVO COMUM A CAPACIDADE DE TRANSMITIR AOS OUTROS A IMAGEM DO FUTURO QUE PRETENDEMOS CRIAR. QUANDO EXISTE UM OBJETIVO LEGTIMO, AS PESSOAS DO TUDO DE SI E APRENDEM NO POR OBRIGAO MAS POR LIVRE E ESPONTNEA VONTADE. NECESSRIO TRANSFORMAR UM OBJETIVO INDIVIDUAL EM OBJETIVO COMUM. TCNICA: CONSISTE EM BUSCAR IMAGENS DO FUTURO QUE PROMOVAM ENGAJAMENTO VERDADEIRO AO INVS DE SIMPLES ANUNCIA;

AS ORGANIZAES DA APRENDIZAGEM(CONT.)
05.APRENDIZAGEM EM GRUPOO APRENDIZADO EM GRUPO COMEA COM UM DILOGO, A CAPACIDADE DOS MEMBROS DE UM GRUPO LEVANTAREM IDIAS PRECONCEBIDAS E PARTICIPAREM DE UM RACIOCNIO EM GRUPO. A DISCIPLINA DO DILOGO TAMBM CONSISTE EM APRENDER A RECONHECER OS PADRES DE INTERAO QUE PREJUDICAM O APRENDIZADO EM GRUPO. ISSO FUNDAMENTAL, POIS A UNIDADE BSICA DAS ORGANIZAES MODERNAS O GRUPO, NO OS INDIVDUOS.ELAS APRENDRO SE OS GRUPOS FOREM CAPAZES EE APRENDER.

AS ORGANIZAES DA APRENDIZAGEM (CONT.)

APRENDER DIFERENTE DE ASSIMILAR INFORMAO APRENDIZAGEM EST RELACIONADA COM O HUMANO. DESSA MANEIRA, NS NOS RECRIAMOS, FAZEMOS O QUE NUNCA FOMOS CAPAZES DE FAZER, MELHORAMOS NOSSA RELAO COM O MUNDO E AMPLIAMOS A NOSSA CAPACIDADE DE FAZER PARTE DO PROCESSO GENERATIVO DA VIDA.

AS ORGANIZAES DA APRENDIZAGEM(CONT.)

PRATICAR UMA DISCIPLINA SER ETERNO APRENDIZ, POIS VOC PASSA A VIDA TREINANDO.

PALAVRA CHAVE : METANIAMUDANA DE MENTALIDADE

AS ORGANIZAES DA APRENDIZAGEM (CONT.)

PORTANTO, O SIGNIFICADO BSICO DA ORGANIZAO DE APRENDIZAGEM QUE ELA EST CONTINUAMENTE EXPANDINDO SUA CAPACIDADE DE CRIAR SEU FUTURONO BASTA SOBREVIVER, ELA PRECISA DA APRENDIZAGEM DE SOBREVIVNCIA (ADAPTAO, GENERAO ETC) QUE ESTIMULA A SUA CAPACIDADE CRIATIVA.

AS ORGANIZAES DA APRENDIZAGEM (CONT.)

SINAIS DE QUEBRA DO PROCESSO DE APRENDIZAGEM:

1.EU SOU O MEU CARGO (CONCENTRAO NA FUNO);

2.O INIMIGO EST L FORA (A CULPA NUNCA NOSSA); 3.A ILUSO DE ASSUMIR O COMANDO (O SUCESSO DE HOJE NO GARANTE O SUCESSO AMANH); 4.A FIXAO EM EVENTOS (A VIDA SEQNCIA LGICA DE FATOS);

AS ORGANIZAES DA APRENDIZAGEM (CONT.)

5.A PARBOLA DO SAPO ESCALDADO (INADAPTAO S CRESCENTES AMEAAS SOBREVIVNCIA); 6.A ILUSO DE APRENDER POR EXPERINCIA (ESPERAR OS FATOS ACONTECEREM); 7.O MITO DA EQUIPE ADMINISTRATIVA (UMA FORA TAREFA VIR NOS AJUDAR);