Administracindeproyectos 130804073552 Phpapp02

1
ADMINISTRACION
DE PROYECTOS
Conocer los conceptos de la metodologa
de Administracin de Proyectos
Establecer los lineamientos en el uso de la
prctica de Administracin de Proyectos
Identificar las actividades crticas de la
Administracin de Proyectos
Establecer el primer nivel de competencias
en Administracin de Proyectos
2
OBJETIVOS
MODELO DE MADUREZ
La aplicacin de conceptos de administracin de
procesos y mejora de calidad para el desarrollo y
mantenimiento de sistemas.
3
4
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
CONCEPTOS

PROYECTO: Es cualquier
esfuerzo temporal que se lleva a cabo para
crear un producto o servicio nico que tiene un
plan y productos a entregar, que tiene
restricciones de compromisos de tiempo,
requerimientos de recursos y limitaciones de
presupuesto y que puede ser definido por una
serie de actividades concurrentes.

5
CONCEPTOS
ADMINISTRACION DE PROYECTOS:
Es la aplicacin de conocimientos,
habilidades, herramientas, para la
planeacin, direccin y control de recursos (
personas, equipos, materiales) para cumplir
con las restricciones tcnicas (Parmetros,
(Especificaciones de calidad), de costo
(Presupuesto) y de tiempo (Plan) de un
proyecto para cumplir con sus
requerimientos.
6
METODOLOGA DE LA
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
UN PROYECTO BALANCEADO
7
8
PROCESO DE ADMINISTRACIN
DE PROYECTOS
9
CONCEPTUALIZACIN DE LAS ETAPAS DE
LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
10
ETAPAS DE LA ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
REAS DEL CONOCIMIENTO
11
12
CARACTERISTICAS
1. RELEVANTES E IMPORTANTES
2. DURACION LIMITADA
3. REQUIEREN RECURSOS PARCIALES DE LA
ORGANIZACIN
4. OCURREN EN UN MOMENTO DETERMINADO PARA
MEJORAR, AMPLIAR O REALIZAR UN NUEVO
NEGOCIO
5. SURJEN DE PROBLEMAS U OPORTUNIDADES
6. EXISTE UN ADMINISTRADOR DEL PROYECTO.
COORDINA AL PERSONAL PARA SATISFACER AL
CLIENTE.

13
ELEMENTOS DE ADMINISTRACION
DE PROYECTOS
GERENTE DE PROYECTO
EQUIPO DE PROYECTO
SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL
PROYECTO.
METODOS DE PLANIFICACION DEL
PROYECTO
DIAGRAMAS VARIOS PARA LA
ADMINISTRACION Y SEGUIMIENTO

14
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES
TIPOS DE
PROYECTOS
CARACTERISTICAS VENTAJAS DESVENTAJAS
PURO
EQUIPO AUTONOMO
TRABAJA EN EL
PROYECTO TIEMPO
COMPLETO
AUTORIDAD PLENA
UNIDAD DE MANDO
COMUNICACIN FLUIDA
MOTIVACION
DUPLICACIN DE
RECURSOS
EQUIPO ALEJADO
RETRASOS POR
INESTABILIDAD
FUNCIONAL
ALBERGA AL
PROYECTO DENTRO
DE LA DIVISION
FUNCIONAL
VARIOS PROYECTOS
MARCO REFERENCIAL
ASCENSO VERTICAL
SINERGIA
BAJA MOTIVACIN
LENTITUD
CLIENTE
POSTERGADO
DE MATRIZ
COMBINACION DE
LOS ANTERIORES
MEJOR COMUNICACIN
MINIMA DUPLICACION
DE RECURSOS
ESTABILIDAD
SE INCREMENTA APOYO
HAY 2 JEFES
SUBOPTIMIZACION
NEGOCIACION
CONSTANTE
15
ESTRUCTURA DE LA
DIVISION DEL TRABAJO
DECLARACIN DE TRABAJO
TAREA
PAQUETE DE TRABAJO
PARMETROS DE AVANCE DEL PROYECTO
ESTRUCTURA DE LA DIVISIN DEL
TRABAJO
ETAPAS EN LA ADMINISTRACION DE
PROYECTOS
16
ETAPA I
DEFINICION
ETAPA II
PLANIFICACION
ETAPA IV
CONCLUSION
ETAPA III
PUESTA EN
MARCHA
17
ETAPA I :DEFINICION
DETERMINACION DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD
DEFINICION DEL PROYECTO
DEFINICION DEL ALCANCE
FIJACION DE OBJETIVOS
ESCOGER LA ESTRATEGIA
ESTUDIO DE VIABILIDAD
EVALUACION DEL
PROYECTO
18
ETAPA II: PLANIFICACION
DETERMINACIN DE LA FRAGMENTACIN DEL TRABAJO
PLANIFICACIN DE:
CALIDAD
TIEMPO DE EJECUCIN
COSTOS
RECURSOS HUMANOS NECERSARIOS
19
ETAPA III: PUESTA EN MARCHA
CONTROL DE
DESARROLLO

1. ESTABLECER
EL ESTANDAR

2. SUPERVISAR
LA EJECUCIN

3. TOMAR UNA
ACCIN
CORRECTIVA
CONTRATAR
MATERIALES,
SUMINISTROS
Y SERVICIOS

NEGOCIOCIN

RESOLVER
LAS
DIFERENCIAS

1. DEMANDAR

2. CEDER

3. PACTAR

OFRECER
FEEDBACK

1. INTENCIONES

2. ACCIONES

3. RESULTADOS

20
ETAPA IV: CONCLUSION
ELABORACIN DEL MANUAL DE OPERACIONES
CAPACITAR AL PERSONAL USUARIO
REASIGNACIN DEL PERSONAL
DISPOSICIN DE EQUIPOS, MATERIALES Y
SUMINISTROS SOBRANTES
EVALUACIN DE LA EXPERIENCIA
AUDITORIA FINAL
INFORME FINAL DEL PROYECTO
REVISIN CON LA ALTA GERENCIA
DECLARAR EL PROYECTO TERMINADO Y EN PLENO
FUNCIONAMIENTO
21
TECNICAS GRAFICAS PARA LA PLANIFICACION
Y EL CONTROL DE PROYECTOS
APLICABLE A LAS
ETAPAS II Y III
GANTT CPM PERT
GANTT: GRAFICAS INDIVIDUALES Y DE AVANCE EN BARRAS
C.P.M.: METODO DE RUTA CRITICA
P.E.R.T.: TECNICA DE REVISION Y EVALUACION DE PROGRAMAS

22
P.E.R.T. PROGRAMA DE REVISION Y
EVALUACION TECNICA
ES UN METODO DE PLANIFICACION DE
RED FORMADO POR NODOS Y
FLECHAS QUE CONSIDERA AL
PROYECTO COMO UN CONJUNTO DE
ACTIVIDADES ENTRE LAS QUE EXISTEN
RELACIONES DE PRECEDENCIA.
23
P.E.R.T. VENTAJAS
1. OBLIGA A ANALIZAR LAS TAREAS
INVOLUCRADAS Y VER LAS PRECEDENCIAS DE
TAREAS
2. PERMITE ESTIMAR EL TIEMPO DE
TERMINACIN Y EL COSTO TOTAL DEL
PROYECTO
3. DETECTA TAREAS NO CRTICAS POSIBLES DE
RETRASAR
4. POSIBILITA ANALIZAR LAS CONSECUENCIAS
DE CAMBIOS DE RECURSOS Y COMO
AFECTAN LOS TIEMPOS Y COSTOS
24
P.E.R.T. DEFINICIONES
NODOS
FLECHAS (DIRIGIDAS)
LINEAS SIN DIRECCIN
BUCLE A
FLECHAS SIMTRICAS (DOBLE DIRECCIN) A B
FLECHA ANTISIMTRICA A B
CAMINO
CIRCUITO
LONGITUD DE UN CAMINO O CIRCUITO ( N DE
FLECHAS O ARCOS)
A

2 B 1
A
25
TIEMPO DE TAREA
TIEMPO DE INICIO/ TERMINACIN MS
PROXIMO
TIEMPO DE INICIO/ TERMINACIN MS
LEJANO
HOLGURA
RUTA
CAMINO CRTICO

26
P.E.R.T. DEFICINIONES
ACTIVIDAD
Es la operacin o conjunto de operaciones
representado mediante una flecha. Ejemplo
A
La flecha representa la actividad A, que
puede ser una operacin tan simple como
pulsar freno del torno, o tan compleja
como levantar el Alto Horno N 1

27
EVENTOS
Se denominan eventos a los momentos en
que tienen lugar los principios y finales de
las actividades, estos deben estar bien
identificados para no provocar
ambigedades en el momento de su
realizacin.
A
a b
28
ACTIVIDAD
En los diagramas, cada actividad debe estar
perfectamente identificada mediante una
inicial o abreviacin de la operacin que
corresponde y, cada actividad debe estar
descrita de manera perfectamente
comprensible.
29
EVENTOS
A

En la representacin grfica de una
actividad la cola de A (a) representa el
evento inicial y la cabeza de la flecha (b)
representa el evento final de A. La longitud
de la flecha no representa la duracin de
dicha actividad.

a b
30
P.E.R.T DEFINICIONES
HOLGURA:
COMIENZO TEMPRANO COMIENZO TARDO
O FIN TEMPRANO FIN TARDO
- INDICA EL N DE UNIDADES DE TIEMPO EN
QUE PUEDE RETRASARSE LA REALIZACIN
DE LA ACTIVIDAD CON RESPECTO AL TIEMPO
PERT PREVISTO SIN QUE LA DURACIN DEL
PROYECTO SUFRA NINGUN RETRASO.
31
P.E.R.T DEFINICIONES
ACTIVIDAD CRTICA: AQUELLA CUYA
HOLGURA TOTAL ES CERO
CAMINO CRTICO: AQUEL QUE VA DESDE
EL VRTICE QUE REPRESENTA ELSUCESO
INICIAL DEL PROYECTO AL VRTICE QUE
REPRESENTA EL SUCESO FINAL, PASANDO
SOLO POR LAS ACTIVIDADES
CRTICAS
FASES DE LA ADMINISTRACIN DE
PROYECTOS
32
(Plan del
Proyecto)
(Programa
del
Proyecto)
PLANEACIN
DEL
PROYECTO
Objetivos
Organizacin
del equipo
Definicin del
proyecto
Criterio de
desempeo
Tiempo
Costo

PROGRAMACIN DEL
PROYECTO

Disponibilidad de
recursos:
Humanos
Materiales
Financieros
Tcnico
Administrativo:
Grfica de
Gantt.
Avance de redes
(CPM y PERT)
CONTROL DEL
PROYECTO

Monitoreo
Revisin y
actualizacin
(Resultados del proyecto)
VENTAJAS DE LA PROGRAMACIN POR
REDES
1. Coordinan el proyecto total y todas las actividades
interrelacionas. Muestran las relaciones de cada actividad con el
proyecto global.
2. Fuerzan la planeacin lgica de todas las actividades. Facilitan la
organizacin del trabajo y su asignacin.
3. Identifican las relaciones de precedencia y la secuencia de actividades
que son especialmente crticas.
4. Proporcionan estimaciones de tiempo de terminacin y/o costo y un
estndar para comparar con los valores reales.
5. Facilitan el mejor huso de recursos identificando reas donde los
recursos, humanos, materiales o financieros pueden asignarse.
33
FUNDAMENTOS DE REDES
Un diagrama de redes es un modelo
matemtico que usa pequeos crculos o
cuadrados conectados por lazos o ramas
que representan las relaciones
precedentes. Las redes se usan para
describir inventarios o flujos de efectivos,
rutas de embarque, redes de
comunicacin, un ciclo de fabricacin en
serie, descargar un camin, pintar una
habitacin, entre otras.

34
El mtodo CPM y el PERT son tcnicas de
redes para analizar un sistema en trminos
de actividades y eventos que deben ser
terminados en una secuencia especfica
para lograra una meta. Existen actividades
que tienen requerimientos precedentes y
otras que pueden realizarse
concurrentemente. El diagrama de redes
consiste en la actividades y los eventos en
sus propias relaciones, como se muestra
en la siguiente figura.
35
36
1
3
2
5
7 8
6
Diseo de la planta
Seleccionar los
proveedores
Obtener la
licencia
37
Este diagrama de redes representa las actividades de
trabajo necesarias para construir una planta elctrica. Las
relaciones precedentes son indicadas por las flechas y los
crculos. Por ejemplo el diseo de la planta (actividad 1-2)
debe ser terminado antes de comenzar otra cosa. La
seleccin del lugar, proveedores y personal ocurre
simultneamente. La instalacin del generador (5-7) no
puede comenzar si el lugar no ha sido preparado (3-5) y el
generador no ha sido fabricado (4-5). Existen cuatro rutas
a travs del diagrama del evento 1 al 8. La preparacin del
lugar (3-5) y la fabricacin del generador (4-5) estn en
diferentes rutas, pero convergen en el evento 5;
cualquiera de esas actividades puede retrasar la
instalacin del generador.
SMBOLOS UTILIZADOS EN LOS DIAGRAMAS DE REDES
38
A debe terminarse antes que B
comience

A y B pueden ser simultaneas,
ambas deben terminarse antes que
comience C
comience C
comience D. La actividad C es una
actividad ficticia que muestra una
actividad precedente, tiene un
tiempo de duracin cero.
A B
B
B
B
A
A
A
C
C
C
D
D
E
IDENTIFICACIN DE ACTIVIDADES EN UN DIAGRAMA
39
En un diagrama de actividades se identifican por la letra o inciales
colocadas sobre las flechas que las representan.
Para facilitar la ordenacin y especialmente para efectos de
clculo, es conveniente designarla por las identificaciones de los
eventos inicial y final, en donde mejor que letras es colocar
nmeros, como se indica en la siguiente figura.
1 5 6 2
3
4
A
B
C
D
F
E
G
40
A las actividades se les puede designar por la siguiente
numeracin:
A
B
C
D
E
F
G
1-2
2-3
2-4
3-4
4-5
5-6
3-5
41
Cuando se desea ampliar parte de una red ya numerada por la
inclusin de factores no tomados en cuenta o por exigir un mayor
detalle, se producira el problema de repetir toda la red.
Sin embrago, una solucin que ha dado buen resultado es
considerar la numeracin decenal y de acuerdo a ella ir numerando
como unidades las actividades introducidas, en la siguiente figura
se indica la numeracin inicial.
1 5 6 2
4
3
A
B
C
D
F
E
G
Numeracin inicial
42
Se estima conveniente el desglosar la actividad B en B1, B2, B3 y
B4, como se indica en la figura siguiente.
10
50 60
20
40
30
A
B
C
D
F
E
G
Numeracin final
11
11
B 1
B 3
B 2
B 4
ACTIVIDADES FICTICIAS
En ciertas ocasiones, el sistema de numeracin no es
suficientemente indicativo y claro.
Se tiene el caso en que tres actividades B, C y D tienen como
suceso inicial el suceso final de A y como suceso final el suceso
inicial de E, como indica la siguiente figura.
1 5 6 2
A
B
C
D
E
Actividades ambiguas B, C y D
Su identificacin.
A
B
C
D
E
1-2
2-3
2-3
2-3
3-4
Como se observa, se produce una ambigedad al identificar como
(2-3), simultneamente a las actividades B, C y D.
En estos casos y para eliminar estas ambigedades se crean unas
actividades irreales que no representan nada y que tan solo se
utilizan para romper esta ambigedad. Esto se representa en la
siguiente figura.
Las actividades P y Q son ficticias, pero gracias a ellas cada actividad queda
perfectamente definida
1 5 6 2
3
4
A B
C
D Q
P
E
A
B
C
D
E
1-2
2-5
2-3
2-4
5-6
Y las actividades ficticias
P 3-5
4-5
Q
TIEMPOS DE LAS ACTIVIDADES MS PRXIMAS Y MS TARDAS
En la administracin de las actividades de un proyecto,
es til conocer que tan temprano o tarde puede
comenzar o terminar una actividad sin afectar la fecha
de terminacin del proyecto total. Se utiliza cuatro
smbolos para indicar los tiempos prximos y tardos
de las actividades.
1. ES: El tiempo ms prximo de inicio de una
actividad. El supuesto es que todas las actividades
precedentes comenzaron en su tiempo prximo de
inicio.

46
2. EF: El tiempo ms prximo de terminacin de
una actividad. El supuesto es que la actividad
comienza en su ES y consume su tiempo
esperado, t. Por tanto, EF = ES + t.
3. LF: Tiempo ms tardo de terminacin de la
actividad sin retrasar el proyecto. El supuesto es
que las actividades sucesivas consumirn su
tiempo esperado.
4. LS: Tiempo ms tardo de inicio de una actividad
sin retrasar el proyecto, LS = LF t.

47
ES y EF son calculados en secuencia de izquierda a
derecha. El ES de una actividad es la suma de los
tiempos de todas las actividades precedentes en ese
camino. Donde convergen dos o ms caminos en un
evento, domina el camino con tiempo ms largo.
Los tiempos tardos son calculados a la inversa,
comenzando con e tiempo crtico o final TE y restando
cada actividad precedente de la actividad particular. Si
dos o ms caminos convergen en un punto en la ruta,
domina el valor obtenido del camino con menos tiempo
total, debido a que ese camino tiene la menor holgura.
48
Ejemplo: Calclense los tiempos prximos de inicio (ES) y
tiempos tardos de inicio (LS) de las actividades en la red que se
muestra en la siguiente figura. Cuales son los tiempos prximo y
tardo para la terminacin del evento 6, tal que la programacin
no sea retrasada?
En la figura, el ES para cada actividad es mostrado a la izquierda
de la cruz al comienzo de la actividad. La actividad 1-2 comienza
en cero y, los otros tiempos de las actividades son sumados.
Como se observa, el ES para la actividad 6-7 es el mximo de los
tiempos acumulados hasta el evento 6. Esto es por el camino 1-2-
4-6, el tiempo es 12+4+5=21. Por el camino 1-2-6, el tiempo es
12+3=15. Por tanto, ES=21 meses, debido a que domina el mayor.

49
50
1
3
2
5
7 8
6
0 0
12 4 6
12 12 38 38
TE = 44
Los LS para cada actividad estn en el lado derecho de la cruz, comenzando
con TE y trabajando hacia atrs. Esto es, el LS para la actividad 6-7 es.
TE - tiempo de actividad precedente = 44-6-9=29
Los otros ES y LS son mostrados en la siguiente tabla, junto con los tiempos de
holgura.

51
Actividad Tiempo ES LS EF LF Holgura
1-2 12 0 0 12 12 0
2-3 8 12 14 20 22 2
2-4 4 12 12 16 16 0
2-6 3 12 26 15 29 14
3-5 12 20 22 32 34 2
4-5 18 16 16 34 34 0
4-6 5 16 24 21 29 8
5-7 4 34 34 38 38 0
6-7 9 21 29 30 38 8
7-8 6 38 38 44 44 0
Ntese que el ES y el LS para todas las actividades en el camino
crtico son iguales. Para todas las actividades fuera del camino
crtico el LS es igual al ES ms toda la holgura que existe en el
camino. La tabla incluye tambin los EF y LF. Estos tambin son
fciles de calcular, el EF se obtiene sumando ES al tiempo de cada
actividad y, LF es el LS ms el tiempo de cada actividad.
La holgura es mostrada en la columna de la extrema derecha en
la tabla. La holgura total de una actividad es la diferencia entre LS
y ES (o entre LF y EF). Las actividades en el camino crtico siempre
tendrn una holgura de cero si la fecha del proyecto es la misma
de terminacin de la ltima actividad.
La holgura libre es la cantidad de tiempo que una actividad
puede ser retrasada sin demorar el tiempo ms prximo de inicio
de una actividad sucesiva
52
53
P.E.R.T Y C.P.M
El PERT y el CPM son tambin herramientas
de planeacin y control orientada al tiempo.
Sin embargo, el PERT proporciona una
medida central del tiempo de terminacin de
un proyecto, as como una medida de
dispersin (desviacin estndar). Dada una
media y una desviacin estndar de la
distribucin del tiempo de terminacin del
proyecto, pueden ser fcilmente calculadas
las probabilidades de terminar en menos o
ms tiempo que la media.
54
P.E.R.T Y C.P.M
Existen otras diferencias entre el PERT y el
CPM, tales como el inca pi del CPM en el
costo, pero la diferencia bsica es la
incorporacin de probabilidades en la red.
El PERT incorpora la incertidumbre y
probabilidad, incluyendo tres tiempos
estimados para cada actividad en lugar de
uno solo. Estos tiempos son conocidos
como:
55
P.E.R.T Y C.P.M
a. Tiempo optimista (a): Este es el mejor
tiempo esperado si todo ocurre muy bien y,
podr lograrse slo aproximadamente 1%
de las veces.
b. Tiempo ms probable (m): Este es la mejor
estimacin, es el tiempo conservador
c. Tiempo pesimista (b): Este es el peor
tiempo que puede ser esperado si todo
ocurre mal y, puede ocurrir slo 1% del
tiempo.
P.E.R.T Y C.P.M
El tiempo promedio esperado (te) y la varianza
de cada actividad es determinado por:

Donde: a = Estimacin optimista
m = Estimacin ms probable
b = Estimacin pesimista

56
( )
2
o
6
4 b m a
te
+ +
=
2
2
6
|
.
|
\
|

=
a b
o
P.E.R.T Y C.P.M
Los tiempos de cada actividad son sumados sobre sus
respectivos caminos y, el camino con el tiempo ms largo
es el crtico. Las varianzas de los tiempos de las
actividades competentes pueden sumarse junto con el
camino crtico. La distribucin del tiempo final es
aproximadamente normal con el tiempo de terminacin
TE y desviacin estndar.

Donde es la varianza de la actividad en el camino
crtico.

57
=
e E
t T
=
2
cp
o o
2
cp
o
P.E.R.T Y C.P.M
Dada la media y la desviacin estndar de la distribucin
final, las probabilidades de los diferentes tiempos de
terminacin pueden ser calculados usando la distribucin
normal. Por ejemplo, para determinar la probabilidad de
que un proyecto exceda de tiempo Tx, podemos calcular.

Entonces encontramos la probabilidad asociada con ese
valor de Z de los valores de la distribucin normal de
probabilidades y, lo restamos de 0.50. El resultado est
representado por el rea sombreada bajo la curva de la
siguiente figura.

58
o
E x
T T
Z

=
P.E.R.T Y C.P.M
Ejemplo. Los planeadores de proyecto han empleado el
juicio de varios reconocidos ingenieros, capataces y
proveedores y han desarrollado las estimaciones de
tiempo mostrados en la tabla para el proyecto de
construccin de una planta elctrica. a) Determnese el
camino crtico. b) Cual es la probabilidad de que el
proyecto sea terminado dentro del cuarto ao? c) Cual es
la probabilidad de que tome ms de 55 meses?
a) Lo valores de te y para las diferentes actividades han
sido calculados como se muestra en la siguiente tabla.

59
2
o
PERT Y CPM
Actividad Tiempos estimados te
Descripcin Nmero a m b
Disear planta 1-2 10 12 16 12.33 1.00
Seleccionar lugar 2-3 2 8 36 11.67 32.11
Seleccin proveedores 2-4 1 4 5 3.67 0.44
Seleccin personal 2-6 2 3 4 3.00 0.11
Preparar lugar 3-5 8 12 20 12.67 4.00
Fabricar generador 4-5 15 18 30 19.50 6.25
Preparar material 4-6 3 5 8 5.17 0.69
Instalar generador 5-7 2 4 8 4.33 1.00
Adiestrar operadores 6-7 6 9 12 9.00 1.00
Licencia de la planta 7-8 4 6 14 7.00 2.78
60
2
o
6
4 b m a + +
2
6
|
.
|
\
| a b
P.E.R.T Y C.P.M
b) La mejor estimacin del tiempo de terminacin es TE =
48 meses, por lo que existe el 50% de probabilidades de
que el proyecto sea terminado dentro de un periodo de 4
aos.
c) Para determinar cualquier otra probabilidad de
terminacin, debemos calcular la desviacin estndar de
la distribucin de los tiempos de terminacin junto con el
camino crtico.

61
meses
CP
4 . 6 78 . 2 00 . 1 00 . 4 11 . 32 00 . 1
2
= + + + + = = o o
P.E.R.T Y C.P.M

62
1
3
2
5
7 8
6
4
0 0
12.33
3.67 7
12.33 13 41 41
TE = 48
P.E.R.T Y C.P.M
Se conoce que la probabilidad de que se termine el proyecto en su
mejor estimacin de tiempo es del 50% y, la probabilidad de que el
proyecto se termina en un tiempo mayor a los 55 meses se obtiene
restando la probabilidad del 50% (48 meses) con la encontrada en
la tabla de reas de la distribucin normal o curva de Gauss
utilizando Z.

Por tanto, la probabilidad de que el proyecto se termine luego de
los 55 meses es 0.14. (14%)

nnnnnn
63
09 . 1
4 . 6
0 . 48 0 . 55
=
=
o
E x
T T
Z
09 . 1 3621 . 0 5000 . 0 ) ( = =
X
T X P
64
P.E.R.T ELABORACION DEL
DIAGRAMA DE RED
RED DE ACTIVIDADES EN NODOS (AON)
ENFOQUE ORIENTADO A LAS
ACTIVIDADES
U
S
T
S Y U DEBERAN COMPLETARSE
ANTES DE QUE SE INICIE T
65
P.E.R.T ELABORACION DEL
DIAGRAMA DE RED
RED DE ACTIVIDADES EN ARCOS (AOA)
ACTIVIDADES = ARCOS. NODOS = EVENTOS
1
2
3 4
S
T
U S Y T DEBERAN
COMPLETARSE
ANTES DE QUE
SE INICIE U
1 Evento
Actividad
66
P.E.R.T. TIPOLOGIA
P.E.R.T. NORMAL
P.E.R.T. ACELERADO
P.E.R.T. COSTO
67
PRINCIPIOS BASICOS DEL
METODO P.E.R.T.
ESTABLECIMIENTO DE LAS PRELACIONES
EXISTENTES ENTRE LAS DISTINTAS
ACTIVIDADES.
NOS INDICA EL ORDEN EN QUE DEBEN
EJECUTARSE LAS ACTIVIDADES
TIPOS DE PRELACIONES: TCNICAS,
ECONMICAS Y JURDICAS
SI UNA ACTIVIDAD A DEBE EJECUTARSE
ANTES QUE B DIREMOS QUE A PRECEDE A B
68
CONSTRUCCION DEL GRAFO
P.E.R.T ASIGNACION DE TIEMPO A LAS ACTIVIDADES
GENERALMENTE LA DURACIN DE LAS
ACTIVIDADES NO PUEDE SER FIJADA CON
EXACTITUD DEPENDE DE
CIRCUNSTANCIAS ALEATORIAS.
EL MTODO P.E.R.T CONSIDERA TRES
ESTIMACIONES DE TIEMPO DISTINTAS:
1. ESTIMACIN OPTIMISTA (TIEMPO MNIMO SI
TODO VA BIEN)
2. ESTIMACIN MS PROBABLE (TIEMPO NORMAL)
3. ESTIMACIN PESIMISTA ( TIEMPO MXIMO
ANTE CIRCUNSTANCIAS TOTALMENTE
DESFAVORABLES)
69
CONCLUSIONES
1. EL XITO DE UN PROYECTO NO SE BASA SIMPLEMENTE EN
ESTABLECER UN PROGRAMA PERT. NECESITA UN LIDER DE
PROYECTO COMPROMETIDO, TRABAJO EN EQUIPO Y, UN CONTROL
EFECTIVO.
2. REQUIERE DEFINIR CLARAMENTE RESPONSABILIDADES, UN
SISTEMA DE REPORTE SENCILLO Y OPORTUNO Y, BUENAS
PRACTICAS DE ADMINISTRACIN, EN ESPECIAL DE RRHH.
3. POR LO GENERAL LOS PROYECTOS PUEDEN FRACASAR A PARTIR
DE UNA MALA EJECUCIN Y CONCEPCIN DE LAS DOS PRIMERAS
ETAPAS Y POR LA FALTA DE COMPROMISO DEL RESPONSABLE Y SU
EQUIPO.
4. EL USO HABILIDOSO DE LOS METODOS PERT/CPM AYUDA A LOS
GERENTES A: ORGANIZAR UN PROYECTO E IDENTIFICAR LA
RELACIN ENTRE SUS ACTIVIDADES, ELABORAR INFORMES DE
PROGRESOS, ESTIMAR TIEMPO DE TERMINACIN, PONER EN
RELIEVE LAS ACTIVIDADES CRITICAS, IDENTIFICAR LAS
ACTIVIDADES QUE TIENEN HOLGURA Y REASIGNAR RECURSOS EN
FORMA PRODUCTIVA, ANALIZAR TRUEQUES ENTRE COSTO Y
TIEMPO Y MEDIR DESVIOS TCNICOS, DEL PRESUPUESTO Y DEL
PLAN.

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