VALENCIA ALAVE SUSANCAR..2011-106001 SILVA DE LA RIVA ALMENDRA .20 SALAMANCA ILAQUITA NELLY...2011-106046 MAQUERA AGUILAR PAMELA.

2011-106028 MAMANI CHINO JORGE2011-106015

DEFINICIN
En una organizacin virtual, el liderazgo se define como satisfacer la responsabilidad de proveer las condiciones y mtodos de operacin necesarios para que los empleados puedan alcanzar sus propias metas en forma ptima mediante la direccin de sus propios esfuerzos hacia los objetivos de la organizacin.

Un contexto social limitado

Ausencia de expresiones para verbales y no verbales.

La capacidad de superar las limitaciones de tiempo y espacio.

Los equipos antes estudiados hacen su trabajo cara a cara, los equipos virtuales usan la tecnologa computacional para aglutinar a los miembros fsicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo comn

En principio es interesante volver a destacar que, si bien reconocen la peculiaridad de estos equipos, la mayora de los autores seala que los mismos enfrentan problemas similares a los de los equipos tradicionales

Bajo compromiso de los individuos,

Sobrecarga de trabajo,

Roles ambiguos, y ausentismo.

EJES SOBRE LOS CUALES TRABAJA EL LDER DE UN EQUIPO VIRTUAL

TAREAS
El lder debe prestar especial atencin al diseo y comunicacin clara de planes e hitos en la tarea ya que los malos entendidos son ms difciles de remontar a distancia.

TECNOLOGA
Para gestionar un equipo virtual es necesario conocer las tecnologas disponibles y saber cul es la ms adecuada para cada caso y situacin

PERSONAS
El nfasis en la construccin y mantenimiento de relaciones cobra suma importancia.

SITUACIONES QUE AFRONTAN LOS LDERES

SI TRABAJAN EN HORARIOS DISTINTOS, EN LUGARES DIFERENTES Y POSEEN DISTINTAS CULTURAS

SI TRABAJAN EN EL MISMO SITIO

Se pueden conectar con facilidad por telfono y teleconferencia Se pueden reunir con cierta regularidad. SI TRABAJAN EN EL MISMO HORARIO

Se podrn reunir con mayor frecuencia

Son ms difciles de liderar Las reuniones en persona son la clave para un buen desempeo.

Debe manejar cmodamente tecnologas asncronas como correo electrnico, mensajes de voz y tele-conferencias en caso de reuniones

SI NO COMPARTEN LA MISMA CULTURA ORGANIZACIONAL

COMUNICACIN

MANEJO DEL DESEMPEO

CONFIANZA

LA COMUNICACIN
En un ambiente virtual, los lideres necesitan aprender nuevas destrezas de comunicacin para ser considerados eficaces, por ello la comunicacin virtual, lleg a ser utilizada por los lderes que necesitan optimizar su tiempo y comunicarse con los miembros de su equipo desde diferentes lugares, varias veces al da y en muchos casos al mismo tiempo

El tono

La palabra El estilo

Opciones para que los lideres virtuales puedan comunicarse

E-MAIL

Sistemas de internet y intranet

HERRAMIENTAS DE COMUNICACION

TeleConferencia

Conferencia de datos

FAX

Video Conferencias

Tips para mejorar la comunicacin virtual

Contestar los mails por ms obvias que parezcan las respuestas.
Incluir emoticones para aadir matices y sentimiento a texto electrnico.

Tener la foto del contacto clara y actualizada.

Realizar videoconferencias peridicas, individuales y grupales.

Las listas de distribucin, siempre actualizadas para no olvidarnos de nadie, lo que produce un efecto de abandono en las personas.

Tambin tenemos que Usar la confidencialidad, privacidad o la prevencin de copia, cuando corresponda el contenido

Manejo del desempeo

La evaluacin del desempeo constituye el proceso por el cual no slo se controlan los resultados de una Organizacin a nivel global, que combina los resultados a nivel Individual, a nivel del Grupo o colectivo, y a nivel de la propia Organizacin, sino que se estima el rendimiento global de la misma y se estimula su desarrollo.

COMO MANEJAR EL DESEMPEO?

El lder debe asegurarse de que todos los miembros del equipo virtual entiendan las metas, responsabilidades y como se evaluara su logro

Proporcionar recursos adecuados para completar el trabajo

Proporcionar recompensas que los empleados virtuales realmente valoran

Las siete competencias de un Lder Virtual

ANALISTA DE NEGOCIOS PRODUCIR RESULTADOS

ENTRENADOR

LIDER

FACILITADOR

SER SPONSOR

SER EJEMPLO

Es un proceso que consiste en lograr que los seguidores estn dispuestos a correr riesgos por el lder y el equipo

Segn Tom McDonald los equipos de trabajo virtuales necesitan construir tres tipos de confianza

Contractual
Tipos de Confianza:

comunicacional

En las competencias tcnico profesionales

El lder no debe aparentar poca experiencia ni tener una mala reputacin.

PERFORMANCE Y COMPETENCIA
Prometer algo y no cumplirlo destruye la confianza

El lder debe comprometerse a mantener una imagen intachable ante su equipo.

INTEGRIDAD

El lder jams debe hablar mal de los integrantes de su equipo.

Los miembros de un equipo virtual observan al resto para determinar si siguen al lder o no.

La integridad se construye a travs de la comunicacin.

La gente confa en personas que responden a sus necesidades.

El lder debe ayudar a promover que los colaboradores del equipo asciendan en la organizacin.

factores que destacan en la construccin de la confianza

La posibilidad de compartir normas Tener experiencias pasadas comunes

Interactuar en forma frecuente y repetida

Tener expectativas de futuras interacciones

Adems en muchos casos se seala que la proximidad fsica estimula estos factores.

Jarvenpaa, S. y Leidner, D.; sostienen que los datos experimentales contradicen esta respuesta. Estas autoras disearon una investigacin para explorar las siguientes preguntas:

Puede existir la confianza en los equipos virtuales cuando sus miembros no tienen un pasado comn ni una expectativa de interaccin futura?

Cmo debera ser desarrollada la confianza en este tipo de equipos?

Qu tipos de interacciones y conductas pueden facilitar el desarrollo de la confianza?

CONCLUSIONES SOBRE EL ESTUDIO- TIPOS DE PATRONES DEL DESARROLLO DE LA CONFIANZA

Inicial Alta / Final Baja (AB) Inicial Alta / Final Alta (AA) Inicial Baja / Final Alta (BA) Inicial Baja / Final Baja.(BB)

Los equipos AB y BB fueron los menos capaces de enfrentar la incertidumbre. En equipos con bajo grado de confianza se presencio falta de entusiasmo. En equipos con alto grado de confianza se presencio mucho entusiasmo. Los que terminaron con un grado de confianza bajo tuvieron un mal liderazgo. Los que terminaron con un grado de confianza alto mostraron capacidad de direccin frente a las crisis.

CONCLUSIONES SOBRE EL ESTUDIO- MOMENTOS DEL CICLO VITAL DE LA CONFIANZA

La transmisin de entusiasmo en los mensajes, las Iniciativas individuales y capacidad para enfrentar la incertidumbre tecnolgica, jugaron un importante papel.

EN LA CONSTRUCCIN TEMPRANA DE CONFIANZA

EN EL MANTENIMIENTO DE LA CONFIANZA

La previsibilidad en la comunicacin, respuestas sustantivas y a tiempo, capacidad para pasar de los intercambios sociales al foco en las tareas, liderazgo positivo y reacciones adecuadas ante las crisis.

Enfrentan obstculos significativamente mayores que los equipos localizados en el mismo sitio. Ms del 50% de tales equipos fracasan en lograr sus objetivos. Problemas de comunicacin intercultural y falta de confianza son los principales problemas. Las limitaciones en la comunicacin virtual ayudan a crear estos problemas. Un equipo virtual global funciona mejor cuando sus miembros se enfocan conscientemente no solamente en sus tareas, pero tambin en sus relaciones.

FASES A TENER EN CUENTA PARA SU CONSTRUCCIN Y MANTENIMIENTO

Crear identidad Elegir los medios de comunicaci n Redactar la misin

Establecer relaciones

Establecer hitos

Identificar miembros

Fijar metas y objetivos

Ranking de Factores de xitos y Fracasos en la Gestin de Equipos Virtuales

Factores de xito
1-Establecer una visin comn en el grupo. 2-Claramente definir roles y responsabilidades. 3-Saber como establecer una buena relacin con las personas sin estar cara a cara. 4-Lograr que el grupo trabaje con autonoma propia.

5-Entender los diferentes ambientes de trabajo que se presenten.

6-Saber seleccionar y utilizar las nuevas tecnologas. 7-Asegurar la accesibilidad y disponibilidad de los datos para todo el equipo. 8-Establecer contacto cara a cara dentro de los tres meses. 9-Establecer una cultura del reconocimiento. 10-Establecer una fuerte identidad de grupo.

Factores de Fracaso
1-Falta de confianza. 2-Falta de un plan claro y detallado de comunicaciones.

3-Dificultad para poder comunicarse con personas de otras culturas.

4-Falta de feedback y coaching. 5-Demoras en la resolucin de conflictos. 6-Falta de la tecnologa adecuada para comunicarse. 7-Instrucciones controvertidas y confusas.

8-Falta de educacin y compartimento de ideas y lecciones aprendidas.

9-Falta de autonoma para la toma de decisiones. 10-Proveer feedback en forma telefnica o por correo. 11-No estar disponible.

VENTAJAS
Al acentuarse la complejidad e intensificarse las presiones competitivas, la necesidad de aprovechar mejor los recursos de la organizacin engendra formas dispersas de organizacin.

Las tecnologas de la comunicacin permiten pasar de unas funciones estables, ligadas a una ubicacin fsica, a unos equipos conectados electrnicamente prescindiendo de su ubicacin. Puede resultar una excelente forma de trabajo para discapacitados, mujeres embarazadas o con nios pequeos, enfermos, y toda persona que no quiera o pueda dejar su hogar, ciudad o pas. Este modelo de organizacin virtual del trabajo ahorra tiempos de viaje, reduce los espacios de oficina que se necesitan y evita la duplicacin de personal, a veces hasta en una proporcin del 50% de los costos del proyecto. Otra caracterstica del equipo de trabajo virtual es que puede aprovechar husos horarios complementarios y disminuir el tiempo de concepcin de los productos trabajando las 24 horas del da, repartidas entre diferentes lugares y personas.

Permite autonoma de trabajo a las personas.

DESVENTAJAS
El nico medio de comunicacin (al menos en la mayora de casos) es escrito. Eso limita las posibilidades de comunicacin y da lugar a la incomprensin. Fomenta el trabajo solitario. Propicia el aislamiento y reduce la interaccin con otras personas. Por su alto componente de uso de tecnologa, puede ser inaccesible o frustrante para usuarios novatos o con poca paciencia. Menor control (relativo) de las acciones de los miembros del equipo. Se necesita un liderazgo diferente. Dificultad para los miembros del equipo virtual de entender los significados de mensajes a travs de las herramientas de comunicacin, como programas de Chat.

CONCLUSIONES
Los lideres de los equipos convencionales pueden vigilar lo que estn haciendo los miembros y si todo esta marchando bien , pero a diferencia de los equipos virtuales no pueden comprobar cuando o que tan bien estn trabajando las personas. Los equipos virtuales presentan una serie de retos para el liderazgo. Los lderes de los equipos virtuales tienen que confiar en que las personas harn su trabajo sin una supervisin constante y aprenden a fijarse ms en los resultados que en el proceso para alcanzarlos. El control excesivo puede acabar con un equipo virtual y, por ello, los lderes tienen que renunciar a casi todo su control, pero al mismo tiempo, deben brindar estmulo, apoyo y desarrollo. El xito de un Liderazgo en Lnea depender de varios factores, como son seleccionar a los miembros ms aptos, crear confianza, compartir la informacin y utilizar bien la tecnologa.