Cours de management dun

service marketing
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Introduction
De plus en plus, les entreprises ressentent, la ncessit de repenser leur
organisation.
Au fur et mesure qu'elles se dveloppent, elles se rendent compte qu'il
faut qu'elles intgrent le concept marketing dans leur management.
En effet, toute entreprise poursuit une mission de croissance rentable.
De ce fait, l'entreprise doit se tenir continuellement informer sur
l'volution de son environnement marketing et sy adapter et cela ne peut
russir que grce un management et une organisation marketing
appropris et efficaces.
Les stratgies marketing poussent l'entreprise une rflexion sur la
gestion du portefeuille d'activits existantes mais aussi venir.
Ces stratgies sont labores et mise en uvre par une quipe d'hommes
qui gre partir d'un certain nombre de choix, de contraintes mais aussi
de rflexes et de process managriaux.
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Introduction
Le marketing se considre comme le premier maillon cratif avec pour
finalit la vente.
Il est mobilis pour conqurir et fidliser une clientle cible et solvable
en mnageant les conomies d'chelle indispensables la survie de
l'entreprise.
Le dfi du manager est dinstituer une vritable culture client au sein de
son service, afin que son quipe puisse rpondre avec ractivit aux
nouveaux besoins du march et loffre potentielle des concurrents, sans
perdre de vue les impratifs de rentabilit et de ralisme.
Sur le plan oprationnel , il convient dinculquer une culture de rencontres
concrtes avec les clients et avec les quipes de distribution , de R&D , etc.
En effet, le but est de dcloisonner le dpartement marketing, afin que
lquipe marketing associe, dans une optique de cohrence interne et
externe, ses travaux aux missions des autres services de lentreprise
particulirement ceux de la fonction commerciale.
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Introduction

Mais ces objectifs communs doivent aussi tre complts par
le partage des rsultats (indicateurs de suivi), afin de fonder
une gestion de communaut du dpartement, et de
responsabiliser puis dimpliquer les collaborateurs.
Enfin, le manager est invit identifier les registres
individuels de ses collaborateurs afin de dfinir les outils de
formation requis et adapts. Il doit galement sefforcer de
maintenir un lien avec les communauts scientifiques (livres,
recherches en marketing, confrences, etc.) pour alimenter
leurs bonnes pratiques et approfondir leur culture marketing.
Rservs jusqualors aux quipes commerciales, les outils de
stimulation permanente et stimulation ponctuelle (concours
et challenges) se rpandent au sein des dpartements
marketing titre d incentives .


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Objectifs
Objectif gnral : Proposer aux auditeurs les lments
clefs pour grer une unit de service marketing afin de
btir une position privilgie de leur offre dans l'industrie et
le march dans lesquels ils uvrent
Objectifs spcifiques :
Dfinir le service marketing selon une logique fonctionnelle
Situer le service marketing dans lentreprise
Maitriser les relations internes lentreprise et savoir
renforcer les relations entre services de lentreprise
Dcrire les principales missions du service marketing
Utiliser les mthodes et outils efficaces pour diriger une unit
de service marketing

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Objectifs
Objectifs spcifiques (suite) :
Utiliser les diffrents outils de contrle de laction marketing
Analyser les performances et trouver les axes d'amlioration
Connatre les mthodes et outils efficaces pour diriger une unit de
service marketing
Construire sa propre pratique managriale et identifier pour soi-mme
des axes de progrs
Savoir mobiliser et grer hommes et les quipes marketing
Russir le lancement dun projet marketing et en matriser les risques de
drapages
Saisir limportance des mcanismes de coordination et de synergie entre
les fonctions marketing et commerciale
Comprendre le phnomne dexternalisation des fonctions marketing et
savoir piloter les prestataires
Maitriser les outils daide la gestion du temps
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Le service marketing
Le service marketing est lorgane de entreprise charg de la fonction
marketing , il est constitu de lensemble de personnes assurant cette
fonction.
Il a pour objectif de crer de la valeur pour le client, par le biais de la
production et de la commercialisation de produits ou de services, tout en
en apportant lentreprise.
Le service marketing doit apporter des lments dinformations, de
dcisions et dactions dcisifs au management quant latteinte des
objectifs de lentreprise.
La fonction marketing regroupe plusieurs mtiers qui peuvent tre trs
diffrents les uns des autres.
Elle concerne le responsable marketing, quil soit directeur marketing,
chef de produit, chef de march, responsable marketing oprationnel,
responsable des tudes ou mme chef de projet marketing
Les activits qui forment lensemble de la fonction marketing peuvent tre
sous la responsabilit de lun ou lautre de ces mtiers selon leur dfinition
de poste ,lorganisation du service marketing et lorganigramme de la
socit.
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La fonction stratgique du service marketing
Positionner lentreprise, ses marques et ses gammes de
produits sur ses marchs, en fonction des attentes et des
besoins de ces marchs.
Fixer moyen et long terme ses orientations de
dveloppement en fonction des objectifs des dirigeants et des
enjeux du march.
Permettre lentreprise dnoncer un plan stratgique clair et
de le dcliner dans toutes les directions fonctionnelles.
Cette fonction stratgique est du domaine de la direction de
lentreprise dirigeant, comit de direction ou directeur
marketing selon la taille et lorganisation de celle-ci.
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Les fonctions oprationnelles du service marketing
Les fonctions oprationnelles du marketing permettent de mettre en place des
actions marketing par service.
Certaines entreprises mettent en place ce type dactions, soit dans des directions
commerciales ,soit dans des directions commerciales et marketing, parfois dans
des services de communication.
Elles ont pour rle de :
Communiquer auprs de clients et prospects en grand nombre.
Appuyer les efforts de la force commerciale par des actions de communication, de
marketing direct ou par des supports daide la vente
Contacter distance des clients et prospects pour qualifier des fichiers, prendre
des rendez-vous, suivre la relation
Assurer le lancement dun nouveau produit sur le march.
Rechercher de nouveaux axes de dveloppement auprs de segments cibles.
tudier lvolution des marchs sur lesquels lentreprise agit :chiffre daffaires,
volumes des ventes, parts de march, tendances, concurrence, circuits de
distribution.
Dvelopper des actions en partenariat avec des fournisseurs ou des distributeurs.
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Objectifs et missions du service marketing
La dmarche du marketing orient rsultats
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Objectifs et missions du service marketing
La dmarche du marketing orient rsultats
La direction marketing contribue latteinte des enjeux de lentreprise en
dclinant des orientations et des objectifs marketing qui se traduisent en
indicateurs de rsultats.
Dans une optique de rsultats, le marketing doit systmatiquement :
Relier la stratgie de lentreprise, les orientations marketing et les
indicateurs de rsultats.
Utiliser les outils marketing daide la dcision pour sappuyer le plus
possible sur des faits ou pour valider les intuitions.
tablir une liste dindicateurs ou de critres permettant dvaluer son
activit. Suivre et analyser les rsultats, les cots et profits, les progrs et
les volutions.
Suivre et analyser les rsultats, les cots et profits, les progrs et les
volutions.
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Six missions majeures du service marketing
Ltape 1 (analyse et diagnostic) comprend :
Une mission dtude et danalyse des donnes externes et internes.
Une mission de ralisation du diagnostic de situation, socle de toute orientation
marketing court, moyen ou long terme.
Ltape 2 (recommandation des choix stratgiques) comprend :
Une mission de dfinition des choix stratgiques : axes dorientation moyen ou
long terme ou chemin stratgique , ciblage des marchs cibles et
positionnement de loffre.
Une mission, directement issue de la prcdente, de recommandations plus
oprationnelles sur le mix-marketing de loffre, incluant le compte dexploitation
prvisionnel et les ratios financiers.
Ltape 3 (gestion) comprend :
Une mission de pilotage des actions dcides lors du plan marketing : plan
dactions marketing oprationnel, actions de communication et de synergie avec la
force de vente, conduite des projets dinnovation.
Une mission, qui se pratique tout au long de lanne, de suivi des rsultats.
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Trois tapes, six missions
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Mission 1 : tude et analyse
Cette mission se fait tout au long de lanne par une veille permanente et
des tudes ponctuelles ou rcurrentes. Elle reprsente environ 10 15 %
de lactivit du responsable marketing.
Outils et techniques utiliss : tudes, baromtres, panels, enqutes de
satisfaction, tudes dimage et de positionnement, omnibus etc. ; tous les
outils de la veille comme la pige concurrence, lcoute client, la veille sur
Internet, etc. Concernant les tudes : nattendez pas le moment du plan
marketing pour les raliser, sachez anticiper les besoins pour mieux les
budgter en temps et en cots !

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QUALITS REQUISES DU RESPONSABLE
MARKETING
couter et reprer les informations capitales.
tre prospectif, capter les grandes tendances et volutions.
tre cratif lors de la phase de segmentation des marchs.
Sappuyer sur ses qualits danalyse pour largir sa vision et
sa comprhension
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Mission 2 : Diagnostic
Cette mission se fait une fois par an, au moment de la ralisation du plan
marketing, dont elle est le socle.
Outils et techniques utiliss : le tableau EMOFF ou SWOT.
Objectifs :
Faire apparatre clairement les menaces et les opportunits des marchs auxquels
sadresse lentreprise ou loffre, au regard des forces et faiblesses de lentreprise et
de son offre.
Faire apparatre les nouveaux segments de march et leur potentiel
de dveloppement
Aider la prise de dcision.

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QUALITS REQUISES DU RESPONSABLE MARKETING
tre prcis : savoir chiffrer et cibler les rfrences.
Sappuyer sur des faits : viter les impressions et autres
sentiments .
Faire preuve dune bonne capacit de synthse.
tre rigoureux : distinguer les faits internes lentreprise des
donnes du march et de lenvironnement
Faire confiance ses capacits intuitives : savoir les argumenter
pour convaincre
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Mission 3 : Choix stratgiques
Cette mission est la plus dlicate, la moins connue et aussi la moins reconnue,
mais cest elle qui fait toute la valeur ajoute dun plan marketing ! Elle fait suite
au diagnostic de situation et se ralise une fois par an, au moment du plan
marketing, ou lors dune cration de produit, de gamme ou de nouvelle activit.
Comme la prcdente, cette mission ne peut pas tre sous-traite.
Outils et techniques utiliss : outils daide la dcision , comme les matrices
danalyse stratgique et les cartes de positionnement ou encore les prvisions de
ventes et de retour sur investissement.
Objectif : orienter les choix de lentreprise ou de la gamme marketing trois ou
cinq ans par les moyens suivants :
Le ciblage des segments de marchs maintenir ou dvelopper.
Le positionnement de loffre sur ses marchs cibles et vis--vis de la concurrence.
La dfinition de la stratgie suivre.
La mise en place des objectifs atteindre sur cette priode.
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QUALITS REQUISES DU RESPONSABLE MARKETING
Savoir sappuyer sur une mthodologie qui a fait ses preuves :
segmentation ciblage positionnement.
Avoir un tat desprit orient rsultats .
tre capable de recul et avoir une vision moyen et long terme.
tre audacieux et raliste la fois.
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Mission 4 : Mix-marketing et plan marketing
Cette mission se ralise en mme temps que le plan marketing, mais elle a
dj t prpare par les tudes et le suivi des rsultats, qui permettent
de revoir ou de dvelopper les choix stratgiques et le mix-marketing de
loffre.
Outils et techniques utiliss : outils dvaluation du mix marketing, tels
que capital produit, prix, canaux de distribution et efficacit des actions de
communication ; galement calculs prvisionnels de ventes, de marge et
compte dexploitation prvisionnel par produit ou par gamme.
Objectif : proposer loffre la plus cohrente et raliste possible, en
prsentant un plan marketing prcis, concret et convaincant.
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QUALITS REQUISES DU RESPONSABLE MARKETING
Quantifier le qualitatif.
Estimer les risques.
tre concret.
Penser aux dtails qui comptent.
tre convaincant.
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Mission 5 : Pilotage des actions
Cette mission se ralise tout au long de lanne. Cest, en quelque sorte, la partie
visible de liceberg. Elle reprsente, dans le meilleur des cas, 70 80 % de lactivit
du responsable marketing.
Outils et techniques utiliss : outils, techniques et mthodologie de la
communication, du marketing direct, du management de projet, de la synergie
marketing/commercial.
Objectif : conduire les actions dfinies dans le plan dactions marketing
oprationnel :
Appuis marketing la force de vente.
Actions de communication, marketing direct, vnementiel.
Conduite de projet de produits nouveaux.
Recherche dinnovations marketing.
Actions correctives suite au contrle des rsultats.
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QUALITS REQUISES DU
RESPONSABLE MARKETING
Motiver et tre enthousiaste pour
impliquer les autres services.
tre organis et grer son temps.
Coordonner plusieurs projets
simultans.
05/05/2014
Mission 6 : Contrle des rsultats
Cette mission est rcurrente tout au long de lanne, avec un moment plus crucial
en fin danne, lors de la consolidation annuelle des comptes et des rsultats. Elle
reprsente environ 5 10 % de lactivit dun responsable marketing.
Outils et techniques utiliss :
Les tableaux de bords financiers, marketing et commerciaux de suivi des rsultats
et prvisions de commandes ou dactivit.
Les baromtres de qualit, satisfaction clients, image
Les suivis des indices et ratios propres chaque entreprise selon son secteur
dactivit.
Les suivis dactions ponctuelles, notamment les taux de retour en marketing
direct, les mesures daudience en communication, etc.
Objectif : vrifier la bonne ralisation des objectifs du plan marketing.
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QUALITS REQUISES DU RESPONSABLE
MARKETING
Interprter les rsultats.
Ragir vite en cas dactions correctrices lancer.
tre gestionnaire.
Comprendre les notions financires utilises en
marketing
05/05/2014
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Les lments cls dune structure
organisationnelle
Comment dpartementaliser une organisation ?
Fonction
Regroupe des employs selon le travail quils
effectuent (ex : ingnierie, comptabilit, systmes
dinformation, ressources humaines,
marketing)
Produit
Selon les principales gammes de produits
Client
Selon les besoins et les problmes des clients
Emplacement
En fonction de la zone gographique desservie
Processus
En fonction du flux de travail ou de clientle
05/05/2014
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Les structurations
organisationnelles
Structure fonctionnelle :
Direction
gnrale
Approvisionne-
ments
Production Marketing/Vente
Administration
Finances
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Les structurations
organisationnelles
La structure divisionnaire
Direction gnrale
Zone A Zone B Zone C
Achats
production
Ventes
Finances
Achats
Production
Ventes
Finances
Achats
Production
Ventes
Finances
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Les structurations
organisationnelles
La structure matricielle
Projet A
Projet B
Projet C
R&D Marketing Production
Direction gnrale
05/05/2014
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Structure organisationnelle des entreprises
La stratgie de lentreprise :
La structure organisationnelle est un moyen pour
la direction datteindre ses objectifs stratgiques,
Mais la structure existante influence aussi les
choix stratgiques.
Stratgie Structure
05/05/2014
Organigramme dune entreprise de
service dans les transports
25 05/05/2014
Organigramme dune entreprise de
service dans les transports
Il s'agit d'une entreprise de transport en commun.
Sa principale fonction est d'assurer le transport public collectif urbain et
scolaire.
Elle s occupe galement de transports privs pour certaines entreprises
locales et certaines coles.
L'organisation interne de l'entreprise est de type pyramidal et peut tre
divise, direction gnrale mise part, en 3 secteurs d'activits : Gestion
administrative ,Exploitation, Maintenance.
La gestion administrative est elle-mme divise en deux secteurs :
La Direction Marketing et Projets qui englobe l'activit
commerciale et l'activit scurit, tudes et dveloppement
La Direction purement administrative et financire (comptabilit
gnrale, gestion des ressources humaines, informatique)


26 05/05/2014
Dir. Gnrale
Prsidence
Assistante
Direction administrative
et financire
Direction
Production
Adjoint
Direction marketing et
projets
Compta. Gnrale (3)
DRH (3)
Facturation/paie (5)
Informatique
Contrle exploitation
Assistante
Mthodes
Scurit, tudes
dveloppement
Adm. atelier (3)
Atelier
Assistante
Action commerciale
tudes marketings
tude rseau
Mcanique/lectricit
Carrosserie/
Entretien/Peinture
lectricit (4)
Carros. et peinture (7)
Entretien (4)
Planning (3)
Mcanique (13)
Assistante
Accueil Vente Information
(8)
Caisse (2)
Ordonnancement (3)
Conducteurs (210) Contrleurs (9)
Surveillants (7)
Magasin (4)
Administration (29)
Exploitation (236)
Maintenance (39)
Direction (2)
Organigramme
entreprise de
transport
05/05/2014 27
Proccupations des principaux dcideurs et
discours du responsable marketing
28 05/05/2014
La logique stratgique et les fonctions de lentreprise
29 05/05/2014
Lorganisation du dpartement marketing :
Lorganisation fonctionnelle








Lorganisation gographique
30 05/05/2014
Lorganisation du dpartement marketing
Lorganisation par produits
Chef de produit = gestionnaire de programmes
Dvelopper une stratgie long terme pour le produit
Prparer chaque anne une prvision de chiffre daffaires et un
plan marketing
Travailler avec les agences de publicit et de promotion pour
dvelopper les thmes et plans des campagnes
Stimuler lintrt pour le produit et encourager les efforts de
soutien chez les vendeurs et les distributeurs
Rassembler en permanence des informations sur les
performances du produit, les attitudes de la clientle et des
distributeurs, de faon dceler problmes et opportunits
Prvoir les amliorations destines rpondre lvolution des
besoins du march
31 05/05/2014
Les interfaces dun chef de produit
32 05/05/2014
Lorganisation du service marketing
Les avantages de
lorganisation par produits
Lharmonisation des
diffrents efforts dont le
produit a besoin
La capacit de raction
rapide aux vnements
survenant sur le march
Un moyen de ne pas
ngliger les petites
marques

Les inconvnients de
lorganisation par produits
Une faible autorit du
chef de produit
Peu de possibilits
dacqurir une vritable
expertise
Un cot lev
Une orientation vers le
gain de part de march et
non vers la rentabilit
33 05/05/2014
Le marketing interne
Lorganisation du dpartement marketing
Lorganisation par marchs
Chefs de march
Directeur de clientle
Lorganisation matricielle (par couples
produit/march)
Comment organiser la force de vente ?
Qui doit dcider des prix ?
Lorganisation par divisions
Pas de service marketing au sige
Services marketing centraux limits
Services marketing centraux dvelopps
34 05/05/2014
Lorganisation marketing chez DuPont de Nemours
35 05/05/2014
Lorganisation du service marketing
Les relations du dpartement marketing avec les
autres dpartements
Coordonner toutes les activits marketing internes
Collaborer avec tous les responsables afin de
dvelopper une sensibilit commune au client
La recherche et dveloppement
Les ingnieurs
Les services achats
Les services financiers
Les comptables
36 05/05/2014
Lorganisation du service marketing
Insuffler plus de crativit dans lorganisation
marketing
Une orientation marketing dans lentreprise
Un vritable intrt pour les clients tous les
niveaux de lentreprise
Une organisation en fonction des segments de
march et non plus des produits
Une comprhension approfondie des clients
grce aux tudes de march qualitatives et
quantitatives
Observer les tendances et en tirer parti
Dvelopper la capacit dinnovation de
lentreprise
37 05/05/2014
Lorganisation du service marketing


Comment insuffler une vritable orientation client ?
Le soutien de la direction gnrale
Un directeur et un comit marketing
Le conseil extrieur en marketing
La modification des modalits dvaluation des
performances
Des responsables marketing de talent
Les sminaires internes de marketing
La mise en place dun systme de planification marketing
Ladoption dun systme de reconnaissance de
lexcellence
Lorientation process au lieu dune logique par
dpartements
La valorisation des employs
38 05/05/2014
Mettre en uvre un marketing socialement responsable
La responsabilit sociale de lentreprise
Lthique comme culture indissociable de lactivit de
lentreprise
Des produits et des processus respectueux de
lenvironnement
Le parrainage dune cause dintrt gnral
Le marketing social
Les campagnes cognitives
Les campagnes comportementales daction
Les campagnes comportementales de dissuasion
Les campagnes lies des valeurs


Lorganisation du service marketing
39 05/05/2014
La mise en uvre du marketing
Processus selon lequel les plans marketing sont traduits sous
forme de directives permettant datteindre les objectifs que
lon sest fixs.

Qui ? O ? Quand ? Comment ?

Quatre facteurs
La capacit de diagnostic
Laptitude bien localiser le problme dans lentreprise
Le talent de mise en application
La capacit dvaluation
40 05/05/2014
Le contrle de lactivit marketing
Un systme encore souvent rudimentaire

Quatre niveaux de contrle distincts
Le contrle du plan annuel
Le contrle de la rentabilit
Le contrle de la productivit
Le contrle stratgique et laudit marketing

41 05/05/2014
Les diffrents types de contrle en marketing
42 05/05/2014
Le contrle de lactivit marketing
Le contrle du plan annuel

Analyser dans quelle mesure les objectifs ont t atteints et
identifier des actions correctives

Management par objectifs
Applicable tous les niveaux de lorganisation
43 05/05/2014
Le contrle de lactivit marketing
Le contrle du plan annuel

Lanalyse des ventes
Lanalyse de la part de march
Les ratios de dpenses par rapport au chiffre
daffaires
Lanalyse financire
Les baromtres de clientle
44 05/05/2014
Le contrle de lactivit marketing
Le contrle de la rentabilit
Analyser dans quelle mesure lentreprise gagne ou
perd de largent
Lanalyse des cots marketing
Par produits
Par zones gographiques
Par segments de march
Par circuits de distribution
Par tailles de commandes
Lidentification des actions correctives
45 05/05/2014
Le contrle de lactivit marketing
Le contrle de la productivit

valuer et amliorer la productivit des moyens
commerciaux et limpact du niveau des dpenses

La productivit de la force de vente
La productivit de la publicit
La productivit de la promotion des ventes
La productivit de la distribution
46 05/05/2014
Le contrle de lactivit marketing
Le contrle stratgique
La mesure de lefficacit du marketing
La philosophie de gestion
Le mode dorganisation
Le systme dinformation
Les orientations stratgiques
Les moyens oprationnels
Laudit marketing
Examen marketing complet, systmatique,
indpendant et rgulier.
47 05/05/2014

Dfinition des objectifs
Direction gnrale : Fixe les objectifs
gnraux. Long terme
Direction marketing/vente : Fixe les objectifs
marketing et commerciaux moyen et long
terme
Force de vente /oprationnel : objectifs
quipe de vente/moyen terme
Vendeurs : objectifs individuels/Quotas

48 05/05/2014

Dfinition des objectifs
Aucun indicateur ne sera exploitable sans ltape primordiale consistant recenser
vos objectifs, qui doivent tre SMART
Spcifique: un objectif complexe doit imprativement tre subdivis en objectifs
simples, clairs, comprhensibles par tous ( augmenter les ventes nest pas un
objectif spcifique, tandis qu augmenter les ventes de tel produit/service via tel
canal de tant de % en est un), auxquels des actions mener seront associes;
Mesurable: les chiffres, quels quils soient, ont le mrite de pouvoir tre compars
facilement dune priode lautre, par exemple lvolution du nombre de
produits/services vendus dans une gamme donne, par canal, le cot
dacquisition, le retour sur investissement de campagnes online, le trafic dun site
Lobjectif peut ainsi tre quantitatif, mais aussi qualitatif, tant quil existe un critre
de mesure, ou indicateur-cl ( KPIs efficaces en marketing ). Attention: le nombre
dindicateurs importe moins que leur pertinence;
Acceptable / atteignable / appropri / attirant: la personne charge de remplir
lobjectif doit tre motive pour le faire (mme sil sagit de vous). Faites-en un
challenge ou un dfi;
Raliste: un dfi, pour ne pas tre dcourageant, doit demeurer raliste vous
de fixer ce seuil;
Temporellement dfini: Fixez-vous un calendrier, mme approximatif, ne serait-ce
que pour savoir quand valuer si chaque objectif a t ou non atteint
(et dterminer ce qui doit tre poursuivi ou ajust).

49 05/05/2014
RALISER LES TABLEAUX DE BORD MARKETING : PRINCIPES CLS
Les tableaux de bord sont un outil de pilotage de la stratgie dentreprise
tous les niveaux du management.
Les tableaux de bord marketing permettent de suivre et contrler le cap
de la politique suivie et des grandes orientations par gamme de produits,
par marque ou par march
Dautres types de tableaux de bord complmentaires et plus oprationnels
permettent de suivre les actions marketing, den mesurer les carts entre
prvisions et ralisations
Le tableau de bord remplit trois fonctions. Il est la fois :
Un outil de pilotage de suivi des actions marketing et de lvolution des
gammes de produits, marques ou marchs.
Un outil de management permettant de dvelopper une rflexion
collective autour des objectifs atteindre.
Un outil daide la dcision par la donne rgulire de lvolution de la
situation.

50 05/05/2014
RALISER LES TABLEAUX DE BORD MARKETING : PRINCIPES CLS
Cest au responsable marketing de donner du sens linformation reue,
en croisant les donnes entre elles et en anticipant les stratgies.
Pour dfinir les indicateurs pertinents, le responsable marketing doit
identifier :
quel objectif prvu dans le plan marketing lindicateur correspond :
Si lindicateur intresse dautres directions, et, si oui, lesquelles.
Quelles actions spcifiques il doit suivre plus particulirement.
De cette faon, on peut considrer plusieurs types dindicateurs,
ceux qui sont communs avec la direction commerciale et ceux qui sont
spcifiques aux actions marketing.

51 05/05/2014
RALISER LES TABLEAUX DE BORD MARKETING :
PRINCIPES CLS
Il est pertinent denvisager un tableau de bord gnrique et commun aux
deux directions marketing et commerciale.
Ces deux directions suivent souvent les mmes indicateurs avec la mme
rgularit.
Chaque indicateur devra tre dclin par :
Rgion.
Secteur dactivit.
Segment de clientle.
Commercial.
Famille de produit.
52 05/05/2014
RALISER LES TABLEAUX DE BORD MARKETING :
Indicateurs communs au marketing et au commercial
Il est pertinent denvisager un tableau de bord gnrique et commun aux
deux directions marketing et commerciale.
Ces deux directions suivent souvent les mmes indicateurs avec la mme
rgularit.
Chaque indicateur devra tre dclin par :
Rgion.
Secteur dactivit.
Segment de clientle.
Commercial.
Famille de produit.
53 05/05/2014
RALISER LES TABLEAUX DE BORD MARKETING
: Indicateurs spcifiques au marketing
Les indicateurs de suivi des rsultats dpendent des
actions marketing mises en uvre, de la structure de
distribution de l entreprise, des canaux de vente et
de communication utiliss.
Voici quelques exemples dindicateurs de suivi
souvent utiliss dans les tableaux de bord marketing
Cette liste est non exhaustive

54 05/05/2014
RALISER LES TABLEAUX DE BORD MARKETING : Indicateurs spcifiques au
marketing
55 05/05/2014
RALISER LES TABLEAUX DE BORD MARKETING : Les
indicateurs danalyse des clients
Ces indicateurs sont issus des panels mais leur utilisation peut tre tendue
nimporte quel type de portefeuille client :
Taux de pntration. % dacheteurs de la marque ou de la catgorie/march
potentiel total.
Part de march en mnages acheteurs (ou taux doccupation). % dacheteurs de
la marque/Nombre total dacheteurs de la catgorie de rfrence.
Taux dexclusivit. % de clients exclusifs de la marque.
Taux de mixit. % de clients achetant deux marques ou plus dont celle de
lentreprise.
Taux dacquisition. % de nouveaux consommateurs.
Taux dattrition. % dabandonnistes de la marque.
Taux dintensit. Quantits moyennes par acheteur de la marque/Moyenne
achete sur lensemble de la catgorie.
QA/NA. Quantits achetes/nombres dacheteurs.
Dure entre deux achats.
Sommes dpenses par acte dachat.
56 05/05/2014
RALISER LES TABLEAUX DE BORD MARKETING : Les
indicateurs de productivit
57 05/05/2014


RALISER LES TABLEAUX DE BORD MARKETING :
LES FACTEURS CLS DE SUCCS DUN TABLEAU DE BORD
MARKETING

Rapprocher les rsultats obtenus des objectifs initiaux.
Expliquer les carts.
Mettre en place les actions correctives.
Tirer les leons pour lavenir.
Utiliser les bilans dactions pour nourrir le diagnostic du plan marketing de
lanne suivante.
Faire apparatre le prvisionnel, le rel et les carts.
58
tablir un budget prvisionnel permet de
donner au marketing les moyens de
raliser ses objectifs prioritaires, le
tableau de bord lui permet de maintenir
le cap.
05/05/2014
LE RAPPROCHEMENT DU COMMERCIAL
ET DU MARKETING
Dans les pays francophones , on distingue encore clairement la fonction
commerciale de la fonction marketing.
Aux tats-Unis, depuis longtemps dj, on voque le marketing & sales
comme une fonction unique, cratrice dune forte valeur pour
lentreprise car oriente client comme la fonction Recherche et
Dveloppement.
Dans une conomie de plus en plus concurrentielle, les deux fonctions se
renforcent. Elles figurent parmi les premires recruter des cadres.
Dans une logique classique, le marketing sintresse aux marchs et
dfinit en consquence les offres qui correspondent aux besoins, en
relation avec les points forts de lentreprise.
La force de vente doit ensuite commercialiser ces offres et suivre trs
chronologiquement les indications donnes par le marketing, saligner sur
les choix faits auparavant.
59 05/05/2014
LE RAPPROCHEMENT DU COMMERCIAL
ET DU MARKETING
Il est parier que resteront toujours bien identifis le
marketing stratgique et le marketing de loffre.
Les marketings relationnel et oprationnel tendent se
fondre avec la fonction commerciale.
Lvolution des profils des commerciaux et des missions qui
leur sont confies traduit en tout cas lmergence dun
commercial marketeur .
Les entreprises ont de plus en plus besoin de vendeurs
capables danticiper les attentes et les besoins de leurs clients,
ce qui est au coeur de la culture marketing.
60 05/05/2014
LE RAPPROCHEMENT DU COMMERCIAL
ET DU MARKETING : Passer dun axe marketing
une action commerciale
61 05/05/2014
LE RAPPROCHEMENT DU COMMERCIAL
ET DU MARKETING : Le management de la force de
vente
Concevoir la
structure et
la stratgie
de la force
de vente
Recruter et
slectionner
les vendeurs
Former les
vendeurs
Rmunrer
les vendeurs
Superviser
les vendeurs
valuer les
vendeurs
62 05/05/2014
LE RAPPROCHEMENT DU COMMERCIAL
ET DU MARKETING : La structure de la force de vente
Le mode dorganisation dune force de vente
dpend de la stratgie adopte
Le choix se porte entre :
Une structure par zones gographiques: vente de la gamme complte sur une
zone gographique dfinie
Une structure par produits: spcialisation sur une partie des produits
Une structure par marchs: relation plus troite avec les clients
Une structure mixte

63 05/05/2014
LE RAPPROCHEMENT DU COMMERCIAL
ET DU MARKETING : La structure de la force de vente
Type de
structure
Principe Avantages Inconvnients
Par zone
gographique
Centrer chaque
vendeur sur un
secteur
gographique
dlimit
Simple et conomique
Rduit les risques de
conflits entre vendeurs

Suppose une gamme
de produits homognes
Charge de travail et
potentiel de vente
ingaux
Par produit
Centrer lactivit du
vendeur sur la vente
dun type de produit
Bonne connaissance des
pdts
Lutte contre la
concurrence plus
efficace

Cots levs des
dplacements
Baisse de limage de
lentreprise si mauvaise
coordination des
vendeurs
Par march
Centrer lactivit du
vendeur sur chaque
type de clientle
(potentiel ou taille)
Adaptation des offres
aux besoins et attentes
de lentreprise
Classification difficile
des clients avec
activits diversifis
Cots des
dplacements
64 05/05/2014
LE RAPPROCHEMENT DU COMMERCIAL
ET DU MARKETING. Ex : Organisation commerciale dun
fabricant en grande distribution
65 05/05/2014
LE RAPPROCHEMENT DU COMMERCIAL
ET DU MARKETING. Composition quipe commerciale
Les responsables des ventes
66 05/05/2014
Renforcer la synergie
marketing/commercial
Les appuis du marketing la force de vente sont plus nombreux quon ne
le croit. Les synergies entre le marketing et le commercial peuvent tre
renforces par la bonne utilisation de ceux-ci.
Il existe diffrents apports que le marketing peut faire la force de vente
chaque tape de la dmarche marketing.
Quatre missions du marketing sont propices lutilisation dappuis
marketing aux forces de vente.
Deux missions ny sont pas propices : la mission de diagnostic et celle des
choix stratgiques spcifiques au marketing
67 05/05/2014
Renforcer la synergie
marketing/commercial : Appuis pour collecter des
informations
68
cette tape, privilgiez toutes les actions qui permettent de faire
remonter les donnes issues du terrain, utilisez tous les outils de la veille
marketing et commerciale
Collecter des informations
05/05/2014
Renforcer la synergie
marketing/commercial : Appuis pour recommander des
orientations marketing
69
cette tape, privilgiez les actions marketing/vente en synergie, comme :
La prparation des actions de marketing oprationnel qui peuvent se
dcliner dans les agences commerciales ou dans les secteurs de vente.
Des sances de crativit ou de brainstorming avec des commerciaux sur le
dveloppement de nouveaux services ou lamlioration de produits
Recommander des actions marketing
05/05/2014
Renforcer la synergie
marketing/commercial : Appuis pour piloter le plan dactions marketing
70
Les runions avec les commerciaux pour lancer un nouveau produit, annoncer
le plan marketing annuel dune gamme, dune marque
05/05/2014
Renforcer la relation marketing/vente
Au-del de tous les appuis marketing la force de vente, comment
dvelopper une relation efficace et constructive ?
Bien sr, des qualits relationnelles et une forte motivation sont les
lments cls, mais pensez aussi lister toutes les occasions de
rencontres et les moyens.
Dvelopper ses relations avec les forces de vente

71 05/05/2014
Renforcer la synergie
marketing/commercial. Appuis pour contrler les rsultats
Contrler les rsultats
72
Lors de cette mission, on ne pense pas aux appuis la force de vente.
Pourtant, cest cette tape que vous pouvez faire le point.
Pensez utiliser les outils des commerciaux pour en faire un outil
commun, comme les affaires perdues ou les affaires gagnes
05/05/2014
Renforcer la synergie
marketing/commercial. BTIR UN BOOK MARKETING/VENTE
Les rubriques
Plusieurs rubriques sont envisageables selon lentreprise, loffre et le profil
des commerciaux :
La typologie client : Les cibles types, leurs caractristiques, leur
comportement (processus de dcision, dachat), leurs problmatiques
(besoins, motivations), les rponses que leur apporte lentreprise
(produits, services, ou arguments cls).
Vous pouvez intgrer deux types de fiche client :
La fiche Typologie client, qui intgre les caractristiques du client, ses
besoins et ses motivations, les questions quil peut poser, etc.
La fiche Plan dactions client le marketing prcise les canaux de vente
privilgis, les gammes de produits, les services associs, les offres
promotionnelles, les plans de fidlisation (ou conqute en cas de
prospects). Le marketing prcise galement si cest une cible renforcer,
fidliser
73 05/05/2014
Renforcer la synergie
marketing/commercial. BTIR UN BOOK MARKETING/VENTE
Synthse du Plan dactions clients
(Fiche)
74 05/05/2014
Renforcer la synergie
marketing/commercial. BTIR UN BOOK MARKETING/VENTE
les rubriques
Fiche plan action
Objectifs de relation client :
Conqurir.
Faire acheter plus de quantit.
Faire acheter plus souvent.
Faire acheter dautres produits.
Fidliser.
Retenir.
Offres proposer :
Offre promotionnelle.
Produits dappel.
Nouveauts.
Extension de gamme.
Produits dautres gammes.
Services complmentaires.
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Canaux de contact privilgier :
Tlphone avec un tlvendeur.
Face--face avec un commercial.
Mailing.
E-mailing.
Sms.
Fax.
Newsletter.
05/05/2014
Renforcer la synergie
marketing/commercial. BTIR UN BOOK MARKETING/VENTE
Les rubriques
La concurrence : une fiche synthse par concurrent reprenant ses points
forts et ses points faibles, son positionnement et les atouts de lentreprise
face lui
Largumentaire commercial
Rappel des diffrentes phases de la vente (prparation, phase contact, phase
dcouverte, phase argumentation, phase conclusion, suivi) et les rponses aux
objections les plus courantes.
Si la vente se fait en magasin : rappel des principes cls du merchandising, de la
vitrine, du marketing du point de vente, etc.
Si la vente se fait par tlphone : rappel du scnario dappel entrant et dappel
sortant.
Les actions publipromotionnelles
Soit le plan annuel, soit tous les trois ou six mois. Les vnements
marquants (un salon, une action de sponsoring), le contenu de la publicit
ou du mailing
76 05/05/2014
Renforcer la synergie
marketing/commercial. BTIR UN BOOK MARKETING/VENTE
Les rubriques
Les success story
On peut aussi parler des piges viter , mais cest moins valorisant.
Citer les exemples russis que les commerciaux ont fait remonter au marketing, en
citant le nom du commercial ou lagence.
Les fiches nouveaux produits
Une fiche synthtique rappelant la cible, le positionnement, les caractristiques
principales, le bnfice client, les preuves. Citer le nom du chef de produit et ses
coordonnes.
77
LES FACTEURS CLS DE SUCCS
Utilisez une couleur diffrente pour chaque
rubrique afin den faciliter le
reprage.
Personnalisez le classeur au nom de la
socit, cela lui donne plus de
valeur.
Faites un sondage pralable auprs de
commerciaux pour comprendre
leurs besoins et comment ils pourront
lutiliser.
05/05/2014
Renforcer la synergie
marketing/commercial. BTIR UN BOOK MARKETING/VENTE
Le lancement du book
sa cration, faites-en un vnement qui ne soit pas trop ostentatoire (ne pas
trop en faire).
Exemple 1. Peu de commerciaux et tous dans la mme rgion : une invitation au
restaurant, un buffet ou un pot de lancement avec remise du book.
Exemple 2. Nombreux commerciaux et agences en province : se dplacer pour
prsenter le book et le distribuer lors de runions rgionales. Soigner la
prsentation.
Un conseil : prvoir lensemble des rubriques ds la cration mais lancer le book
avec une seule (les cibles, les fiches produits ou services). Cela permet de lenrichir
ensuite au fur et mesure.
La forme du book
Choisissez un format A4 ou A5 selon le nombre de rubriques insrer. Le format
A4 est souvent utilis car facile photocopier.
Prfrez un classeur car on peut enlever et ajouter des feuilles.
Un classeur durera plus longtemps quun document reli ou encore des feuilles
volantes quon ne sait pas toujours comment utiliser.
78 05/05/2014
Renforcer la synergie
marketing/commercial. BTIR UN BOOK MARKETING/VENTE
Le lancement du book
LES FACTEURS CLS DE SUCCS
Utilisez une couleur diffrente pour chaque rubrique afin den
faciliter le reprage.
Personnalisez le classeur au nom de la socit, cela lui donne
plus de valeur.
Faites un sondage pralable auprs de commerciaux pour
comprendre leurs besoins et comment ils pourront lutiliser.
79 05/05/2014
Manager les projets marketing
PRINCIPES CLS
Un projet prsente trois caractristiques :
Il est unique : ce nest pas une action qui revient de faon
rptitive.
Il est complexe : il runit plusieurs spcialistes ou experts, un
individu seul ne peut le mener.
Il est limit dans le temps : une date de dbut et une date de
fin dlimitent sa dure. Le chef de projet a un double rle de
coordonnateur et de gestionnaire
80 05/05/2014
Manager les projets marketing
Nombreuses activits du service marketing correspondent aux critres
dun projet, cest pourquoi la ncessit dutiliser des outils et des
mthodes de gestion de projet simpose lui.
Le responsable marketing peut sappuyer sur ces quelques facteurs cls de
succs de la gestion dun projet :
Le projet doit sarticuler autour dun objectif clair, prcis, planifi et
compris par tous les acteurs.
Le projet doit avoir un responsable et un seul.
Pour russir, il doit recueillir ladhsion de tous les acteurs ainsi que de
leurs hirarchies respectives.
Tous les acteurs sont solidaires par rapport aux rsultats.
La gestion des risques et la gestion des incidents doivent tre intgres au
projet.
La formalisation des documents facilite les changes et la comprhension
de tous.
La communication doit tre prvue tout au long du projet ainsi quen aval
et en amont.
81 05/05/2014
Manager les projets marketing
Exemple : projet dentreprise et projet marketing
82 05/05/2014
Manager les projets marketing
83
Les projets du marketing ne sont pas souvent identifis
comme tels et cest pourquoi ils ne sont pas assez souvent
manags comme des projets.
Cependant quelques outils et mthodes du management de
projet leur permettront dtre mens de bien meilleure faon.
Le responsable marketing est responsable de projets
marketing mais aussi acteur dans les autres projets
dentreprises
05/05/2014
Manager les projets marketing:
Le cahier des charges du projet
84
On distingue deux types de cahier des charges : le cahier des charges dintention
et le cahier des charges de ralisation.
Le cahier des charges dintention ds lmission de lide, afin de rassembler tous
les lments connus qui concourent comprendre les diffrents aspects de lide,
afin de guider ltude prliminaire ou avant-projet .
Cet avant-projet permet, aprs examen dun certain nombre de voies potentielles
ou variantes, de choisir les lments du cahier des charges dfinitif, qui deviendra
le document de base de la ralisation de la phase projet proprement dite. Il
dbouche sur des choix, et la dcision (ou non) de continuer la ralisation du
projet. Il est beaucoup plus utilis dans les projets dinnovation ou de recherche
dinnovation.
Le cahier des charges de ralisation du projet, rdig lissue de lavant-projet,
est destin donner toutes les indications ncessaires pour mener son terme la
phase projet proprement dite.
Cest lui qui intresse plus particulirement le responsable marketing, car il permet
de cadrer les enjeux du projet, les objectifs en termes de cots, dlais et qualit
technique et les ressources.
05/05/2014
Les activits du chef de projet
Le management de projet comprend deux dimensions essentielles :
La dimension mthode-organisation , pour laquelle de nombreux outils
ont t mis au point.
La dimension communication/relationnel .
Chacune de ces dimensions est essentielle pour pouvoir atteindre
lobjectif de qualit technique-cots-dlai dfini au dbut du projet.
Les activits principales du chef de projet se dcomposent ainsi :
30 % : dirige, anime et coordonne ses quipes,
30 % : programme, planifie et pilote les activits du projet,
15 % : gre les partenaires externes et ngocie les intrts du
projet,
15 % : contrle lavance du projet et en matrise les risques,
10 % : anime linnovation et la valorisation du projet.
85 05/05/2014
Les outils ncessaires au lancement
Trois outils du management de projet lui sont indispensables :
Le cahier des charges du projet, qui met au regard des enjeux et des
objectifs, les ressources, les dlais et les risques.
Lorganigramme des tches, qui lui permet danalyser toutes les tches
entrant dans le projet et den dduire les ressources ncessaires et les
responsables.
La note de lancement, qui permet dinformer tous les acteurs du projet,
dofficialiser le dmarrage et de rappeler les rgles du jeu.
86 05/05/2014
Manager les projets marketing:
Le cahier des charges du projet
On distingue deux types de cahier des charges : le cahier des charges dintention
et le cahier des charges de ralisation.
Le cahier des charges dintention ds lmission de lide, afin de rassembler tous
les lments connus qui concourent comprendre les diffrents aspects de lide,
afin de guider ltude prliminaire ou avant-projet .
Cet avant-projet permet, aprs examen dun certain nombre de voies potentielles
ou variantes, de choisir les lments du cahier des charges dfinitif, qui deviendra
le document de base de la ralisation de la phase projet proprement dite. Il
dbouche sur des choix, et la dcision (ou non) de continuer la ralisation du
projet. Il est beaucoup plus utilis dans les projets dinnovation ou de recherche
dinnovation.
Le cahier des charges de ralisation du projet, rdig lissue de lavant-projet,
est destin donner toutes les indications ncessaires pour mener son terme la
phase projet proprement dite.
Cest lui qui intresse plus particulirement le responsable marketing, car il permet
de cadrer les enjeux du projet, les objectifs en termes de cots, dlais et qualit
technique et les ressources.

87 05/05/2014
Manager les projets marketing:
Le cahier des charges du projet
Pour les projets marketing, le client est souvent interne lentreprise.
Il peut sagir :
du comit de direction ;
du responsable hirarchique ;
de la direction marketing.
Lintrt du cahier des charges est de permettre de consigner le contrat
qui prside tout projet, alors que souvent il est tacite et peu valoris.
88 05/05/2014
Manager les projets marketing:
Lorganigramme des tches
Cest une dcomposition arborescente du travail effectuer.
En utilisant la technique de larborescence comme outil danalyse, on
prend en compte toutes les facettes de la ralisation du projet avec les
degrs de responsabilits ncessaires.
On part du projet gnral, quon dcompose soit :
par squence ou phase (tudes, diagnostic, faisabilit, test, lancement);
gographiquement (par secteur de ventes, par zone de production) ;
par fonction (dans le cadre dinnovation produit, par exemple) ;
par type dactivits (tudes, achat, communication) ; etc.
Larborescence sarrte lorsquun responsable de la tche est trouv,
cest--dire celui qui fait , lorsquon ne peut plus dcomposer la tche.

89 05/05/2014
Manager les projets marketing:
Lorganigramme des tches
90 05/05/2014
Manager les projets marketing:
Lorganigramme des tches


Nous avons droul larborescence pour la squence tude et
analyse, il est, bien sr ncessaire de le faire pour les autres
squences.
On voit bien que les diffrentes phases ne se succdent pas
forcment dans le temps.
91 05/05/2014
Manager les projets marketing:
Lorganigramme des tches
Exemple, Plan marketing annuel pour un chef de produit :
1. Phase collecte analyse des
donnes
1.1 Recueil des donnes
1.1.1 Donnes internes
1.1.2 Donnes externes formalises
1.1.3 Donnes externes informelles
1.2 Analyse
1.2.1 Concurrence
1.2.1.a Dtail par concurrent
1.2.1.b Comparaison gamme de
produit/concurrence
1.2.2 March
1.2.2.a volution des besoins et
motivations dachat
1.2.2.b Segmentation du march


1.2.2.c volution part de march des
produits
et marques par segment
1.2.3 Distribution
1.2.3.a Dtail par circuit et par
distributeur
1.2.3.b volution taux de DV et DN ou
taux de pntration par distributeur
1.2.4 Environnement
1.2.4.a Faits marquants
1.2.4.b Tendances
92 05/05/2014
Manager les projets marketing:
Lorganigramme des tches
Exemple, Plan marketing annuel pour un chef de produit :
2. Phase diagnostic
2.1 Identifier les menaces
2.2 Identifier les opportunits
2.3 Identifier les forces
2.4 Identifier les faiblesses
2.5 Synthtiser les informations
2.6 Prsenter et valider le diagnostic
3. Phase choix stratgiques
3.1 Dfinition des objectifs trois ans
3.2 Dfinition du positionnement
3.3 Dfinition des stratgies trois
ans

3.4 Prsenter et valider les choix
4. Phase recommandations : mix-
marketinget plan dactions
oprationnelles
4.1 Mix-marketing
4.2 Plan dactions oprationnelles
4.3 Prsenter et valider les
recommandations
93 05/05/2014
Manager les projets marketing:
Lorganigramme des tches : La note de lancement
Lobjectif de la note de lancement est de donner toutes les personnes
appeles travailler sur le projet (ou prendre des dcisions relatives ce
projet) une prsentation complte de son contenu, du contexte dans
lequel il est n, et de lorganisation mise en place pour le raliser.
La note de lancement est usage strictement interne et elle est mise par
le chef de projet.
Etablir une fiche de tche pour chacune des phases , en identifiant :
Le responsable, qui ralise la tche.
Le budget allou.
Le dlai : en indiquant la date au plus tt et la date au plus tard.
Une description la plus claire possible.
Un rsultat qui puisse tre mesurable.
Les risques possibles.
94 05/05/2014
Manager les projets marketing:
Lorganigramme des tches : La note de lancement
95 05/05/2014
Manager les projets marketing:
planification PERT
96 05/05/2014
Manager les projets marketing : Diagramme de GANTT
97
Le Gantt = utilis en complment du PERT. Visualisation graphique de
lavancement du projet. Construction : Reprsentation en ligne des
diffrentes tches du projet .Reprsentation en colonne des units de temps.
05/05/2014
Management des quipes
Diffrence entre groupe et quipe
Groupe
Regroupement tout
hasard dindividus.

Pas denjeu; les membres se
runissent ensemble et se
partagent le travail.
Peu ou pas dexigence
rciproque.

Existence dun leader.
Equipe
Regroupement slectif
dindividus daprs leur
comptences.
Existence dun enjeu
collectif. (Buts atteindre)

Lquipe travaille ou
fonctionne avec une grande
exigence mutuelle.
Existence dun leader.

98
Groupe
Equipe
05/05/2014
Management des quipes
Dfinition
Une quipe est un regroupement formel dun
petit nombre de personnes avec des comptences
complmentaires, engag par rapport une
mission commune, qui se fixe des objectifs de
performance et qui se sente mutuellement
responsable de leur atteinte.

Une quipe signifie donc une organisation de
personnes qui sont motives par un objectif
commun et une mthode de travail bnficiant
de comptences complmentaires.

99 05/05/2014
Management des quipes :Ce qui dfinit une
quipe :
Les individus qui la composent
Leurs caractres
Leurs points forts et leurs points faibles.
Les relations (apparentes ou non) entre
individus
Les complmentarits
Les oppositions
Les hirarchies
L'objet

100 05/05/2014
Management des quipes : Les obstacles frquents dans le
fonctionnement dune quipe
Objectifs raliser
Difficult dfinir les
objectifs atteindre.

Insuffisance de moyens.

Dsaccord sur les moyens et
priorits.
Motivation au travail
Inhibition, peur du
jugement des autres.

Attitude conformiste et
absence de crativit.
101 05/05/2014
Management des quipes : LES RLES D UN MANAGER
PAR RAPPORT SON QUIPE
FIXER LES
OBJECTIFS DE SON
QUIPE
FIXER LES
SOUS-OBJECTIFS
RPARTIR LES
TCHES
TABLIR LES
MTHODES DE
TRAVAIL
MOTIVER SON
QUIPE
COORDONNER
LES ACTIVITS
CONTRLER
LES RSULTATS
PRENDRE LES
DCISIONS
102 05/05/2014
Management des quipes :LES 6
FONCTIONS D UNE QUIPE
PERFORMANTE
QUIPE
PERFORMANTE

RSULTATS

INFORMER


ORGANISER - PRVOIR


PRODUIRE - FAIRE


CONTRLER - SUIVRE


DIRIGER - RAGIR


RGULER - GRER
LE RELATIONNEL

103 05/05/2014
Management des quipes :LES 6
FONCTIONS D UNE QUIPE
PERFORMANTE
ORGANISER / Dfinir les fonctions - Se concerter sur les mthodes et
moyens - Mettre en place les rseaux de communication
INFORMER / Sur son projet - les valeurs - ses buts - les rgles du jeu
PRODUIRE / Se concentrer sur les rsultats - Se donner des objectifs
ambitieux et ralistes
RGULER / Mobiliser - Favoriser les changes - Rguler les conflits -
Analyser et se rjouir des succs - Ngocier
CONTRLER / Dfinir des indicateurs au pralable et suivre les
rsultats (dlais ) - Ajuster, mettre en place des actions correctives
DIRIGER / Dcider - Relancer
104 05/05/2014
Management des quipes :
LE TRAVAIL EN GROUPE
S ORGANISE
Les rgles qui conditionnent lefficacit dun groupe sont les suivantes
UNE FINALIT
UN PROJET
COMMUN
Donner de l information sans le pourquoi - la finalit
c est vouloir dclencher l obissance en vitant
la communication
DES VALEURS
COMMUNES
Ces valeurs doivent tre claires - compatibles avec
la situation - compatibles entres elles
Rapidit - Scurit - Lucidit - galit - Participation
Dveloppement du potentiel de chacun - Comptition
DFINIR LES
FONCTIONS
Une organisation efficace - ce n est pas toute l information
tout le monde ou avoir le plus d informations possibles
L organisation doit permettre de faire face au problme
pos d o la ncessit de dfinir des fonctions
105 05/05/2014
5 fonctions de base doivent tre assumes par le groupe
Management des quipes :
LE TRAVAIL EN GROUPE
S ORGANISE
Fonction de dcision : permet au groupe de conclure - une fois la dcision
prise il faut la diffuser aux autres
Fonction production - excution : consiste faire un travail en groupe
Fonction d information : transmettre les informations
Fonction d organisation : permettre de proposer au groupe une mthode
de travail pour rsoudre le problme pos
Fonction de rgulation : permettre d assurer en permanence que tous les
individus du groupe sont mobiliss par le problme rsoudre
DFINIR LES FONCTIONS
106 05/05/2014
Management des quipes :
LE TRAVAIL EN GROUPE
S ORGANISE
ATTRIBUER DES
RLES OU
CLARIFIER LES
RLES
Un rle est l ensemble des fonctions tenues par une personne

C est le comportement que lon attend de quelquun
un moment donn compte-tenu de ses fonctions
DONNER UN
STATUT
C est la reconnaissance du poids original de chacun
Le statut passe par la reconnaissance, par les autres,
des fonctions et rles assums
Le statut passe par l acceptation de ces rles et
fonctions
DFINIR DES
PROCDURES
Face une situation, il faut coordonner les actions
dans le temps et les quilibrer
107 05/05/2014
Management des quipes :
LES CONSTITUANTS D UNE
QUIPE PERFORMANTE
L quipe est la cellule de travail dune structure
Elle permet d atteindre efficacement les buts poursuivis et de
dvelopper les personnes qui la constituent
L quipe est un lieu
De solidarit
dans l action
D changes
et de rflexion
De
confiance et
de scurit
affective
108 05/05/2014
Le groupe de collaborateurs devient une quipe quand les conditions suivantes se ralisent
Management des quipes :
LES CONSTITUANTS D UNE
QUIPE PERFORMANTE
ADHSION CONFIANCE
TOLRANCE
FORTE
PERCEPTION
CLAIRE DES
BUTS
COMMUNS

* Principes d action
(politique)

* Rsultats
atteindre
(objectifs)
QUALIT DES
RELATIONS
HUMAINES
FAVORISANT

* L expression
possible
* Le dynamisme
collectif
* La rsolution
des conflits
CLIMAT
DE TRAVAIL

* De libert
d initiative et
d expression

*De rigueur et
de respect des
buts fixs
109 05/05/2014
ESTIME
CAPACIT
D ADAPTATION
Management des quipes :
LES CONSTITUANTS D UNE
QUIPE PERFORMANTE
COOPRATION
PARTICIPATION
MOBILIT
AUTORIT
ET
COMPTENCE
DU
MANAGER
D QUIPE
DIVISION DU
TRAVAIL
ET
ACCEPTATION
D UNE
STRUCTURE
SI NCESSAIRE
STRUCTURE
ET
GESTION
PERMETTANT
LA
DLGATION
110 05/05/2014
Management des quipes:
EN PLACE ET
DVELOPPER
UNE QUIPE EFFICACE
3 dimensions sont ncessaires pour dynamiser une quipe
Accrotre la ractivit de l quipe
* Reprer les attitudes - anti-cratrices
* Mieux communiquer avec son quipe
* Les 7 clefs de la communication
Construire et dvelopper son leadership
* Connatre son style de management
* Diriger et animer ; le rle du manager
* lever son seuil de recul
Valoriser le principe de plaisir dans les relations
* Motiver le personnel
* Reconnatre le travail bien fait
* S interroger sur la faisabilit de la tche
111 05/05/2014
REPRER LES ATTITUDES
ANTI - CRATRICES
LA
REVENDICATION
ET LA MISE EN
ACCUSATION
style actif

* Exprimer sa frustration sur le mode des plaintes
* Accusation de son chef
* Dialogue de sourd
* Reproche dinjustice et de favoritisme

LA SDUCTION
PERSUASION
style actif

* Manuvrer
* Se faire accepter par son chef
* Se vendre lui
* L utiliser pour progresser dans l entreprise
LA SOUMISSION
PASSIVE
style passif
* Obir mcaniquement, sans poser de questions
Management des quipes :
ACCROTRE LA RACTIVIT
DE L'QUIPE

112 05/05/2014

LA CONFIANCE
ADMIRATIVE
style actif

* Faire confiance son chef - lui faire des confidences
* S en remettre lui pour le travail
* Pour son avancement et son propre intrt
* Ne jamais mettre en doute ce qu il peut dire
LA
NGOCIATION
attitude active
* Faire passer les demandes diverses
* Formuler son chef de faon progressive
*Demander des explications - des garanties
* Faire valoir au mieux ses atouts
LA
FORCE
* Faire pression sur son chef
* Intimidation et menace physique
* Cration d une coalition collective contre le chef
* Recours aux suprieurs du chef - aux dlgus
* Atteinte morale la rputation (calomnies)
Management des quipes :
ACCROTRE LA RACTIVIT
DE L'QUIPE
REPRER LES ATTITUDES
ANTI - CRATRICES
113 05/05/2014
MIEUX COMMUNIQUER
AVEC SON QUIPE
SACHEZ TENIR COMPTE
DES RACTIONS DE CHACUN
Management des quipes :
ACCROTRE LA RACTIVIT
DE L'QUIPE
* viter dinciter ne travailler que pour l argent

* Sachez rcompenser l effort

* viter la confusion entre la rcompense et l augmentation de salaire

* Utiliser la motivation intellectuelle Flicitations, repas, cadeaux.
114 05/05/2014
MIEUX COMMUNIQUER
AVEC SON QUIPE
SOYEZ TOUJOURS
DISPONIBLE
Management des quipes :
ACCROTRE LA RACTIVIT

* Ayez toujours du temps

* Proccupez vous en premier lieu de votre travail

* Soyez responsable de vos collaborateurs

* Ils doivent savoir que vous prenez cur leurs intrts

* Ne prenez jamais un de vos collaborateur en grippe

* Sachez tre un arbitre
115 05/05/2014
SACHEZ GARDER
L ESPRIT OUVERT
Management des quipes :
ACCROTRE LA RACTIVIT
DE L'QUIPE
MIEUX COMMUNIQUER
AVEC SON QUIPE

* Rflchissez votre propre raction face au manager que vous tes

* Sachez vous faire obir - pas par peur - mais par la reconnaissance
de vos comptences

* Sachez couter les propositions - Sachez valuer les suggestions

* Comprenez que les gens ont besoin dtre apprcis

* Analyser si vous tes obis par respect pour votre comptence, pour vous
satisfaire, par peur, pour parer aux coups
116 05/05/2014
CULTIVEZ
L ENTHOUSIASME
Management des quipes :
ACCROTRE LA RACTIVIT
DE L'QUIPE

MIEUX COMMUNIQUER
AVEC SON QUIPE
* Donner vos collaborateurs un BUT dont ils peuvent se rjouir

* vitez de laisser percevoir votre poste comme un tremplin pour autre chose

* Montrer que vous aimez la tche du moment - L enthousiasme est ontagieux

* Communiquez ce sentiment votre personnel

* Les gens travaillent pour trouver un sens leur vie
autant que pour gagner de l argent
117 05/05/2014
Management des quipes :
ACCROTRE LA RACTIVIT
DE L'QUIPE
PERFECTIONNEZ VOS DONS
DE
COMMUNICATEUR
MIEUX COMMUNIQUER
AVEC SON QUIPE
* La tonalit du message est fonction de notre attitude et de notre ton

* Il faut donc que le ton et l attitude correspondent

* Le manager communique tout le temps

* Il doit sentraner la cohrence entre ses mots et son attitude
118 05/05/2014
Management des quipes :
ACCROTRE LA RACTIVIT
DE L'QUIPE
MIEUX COMMUNIQUER
AVEC SON QUIPE
SACHEZ ACQURIR
L EXPRIENCE PROFESSIONNELLE
VOUS DEVEZ SAVOIR * Ce que chacun fait pour lui et pour l entreprise

* La faon dont il travaille - La faon dont il pourrait travailler

* Dcouvrir ses limites ou celles qui lui sont fixes sans qu il y soit pour
quelque chose

* Dfinir les rsultats escompts par lui - par vous

* tudier les moyens - Proposer des mthodes

* Dtecter les problmes majeurs
119 05/05/2014
Management des quipes :
MOTIVATION ET MANAGEMENT
D UNE QUIPE
2 rles sont essentiels dans la motivation d une quipe
DVELOPPER
LE POTENTIEL
DE L QUIPE
PRIVILGIER
LA DCISION
EN GROUPE
120 05/05/2014
Management des quipes :
MOTIVATION ET MANAGEMENT
D UNE QUIPE
121
La pyramide de Maslow transpose dans le domaine
professionnel
05/05/2014
Management des quipes :
MOTIVATION ET MANAGEMENT
D UNE QUIPE
122
Les apports dHerzberg
05/05/2014
Management des quipes :
MOTIVATION ET MANAGEMENT
D UNE QUIPE
123
Les apports dHerzberg
05/05/2014
Management des quipes :
MOTIVATION ET MANAGEMENT
D UNE QUIPE
124
Modle complet de la motivation personnelle
05/05/2014
Management des quipes :
MOTIVATION ET MANAGEMENT Motivation et
stimulation
Motiver Stimuler
Stratgie
Caractre
Communication de
longue haleine
Cration dnergie
Domaine du
management
Tactique
Caractre ponctuel
Communication
vnementielle
Dpense dnergie
Domaine de la
promotion des
ventes
Management des quipes :
MOTIVATION ET MANAGEMENT
D UNE QUIPE
Motivation et stimulation
Motiver Stimuler
Formation
Climat de travail et
gestion des conflits
Runion
Rmunration
Style de management
Entretien dvaluation
Dlgation
Enrichissement des
tches
Prime ponctuelle
Concours
Jeux
Challenges
Runion
exceptionnelle
Encouragement
05/05/2014 126
Management des quipes :
MOTIVATION ET MANAGEMENT
D UNE QUIPE
Motivation et stimulation
05/05/2014 127
Management des quipes :
MOTIVATION ET MANAGEMENT
D UNE QUIPE
DVELOPPER LE POTENTIEL
DE L QUIPE
Objectif :
Faire que tous les membres de l quipe partagent l volution et le succs du
groupe grce aux principes d engagement et de coresponsabilit de chacun
Les moyens :
Des objectifs clairs, des rgles prcises (structure, rles, processus) - Des
managers attentifs l volution de leur quipe
La manire dont les membres de l quipe de direction travaillent
ensemble a autant d importance que les rsultats

Si l quipe de direction est efficace, prend des dcisions, communique,
se soutient, se fait confiance, est engag vis--vis de l entreprise
Alors l ensemble des quipes montrera les mmes qualits, la mme
motivation
128 05/05/2014
Management des quipes :
MOTIVATION ET MANAGEMENT
D UNE QUIPE
PRIVILGIER LA DCISION
EN GROUPE
Possible de poser des questions pour vrifier la comprhension des dcisions
L information est donne tous les acteurs Ils prouvent des besoins dinitiative de
considration de participation
Participation la mise en uvre des solutions - Possibilit de soulever des
objections, apporter des ides
Les membres sont prts investir dans la mise en uvre dune dcision dans la
mesure de leur intrt
La dcision imprative et urgente n est comprise que dans le cas o il y a
le feu
129 05/05/2014
LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THORIQUE ET
CONCEPTUELLE
La qualit de vos dcisions peut tre apprcie de 2 faons diffrentes
SA QUALIT
TECHNIQUE
SON
ACCEPTATION
ET L ADHSION
QU ELLE
RENCONTRERA
La 1 re dimension s'appuie
sur les donnes disponibles
concernant la situation
La 2 me dimension s'appuie sur les
sentiments des personnes qui devront
excuter la dcision
LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THORIQUE ET
CONCEPTUELLE
Le style de management est dtermin par
L ATTITUDE
DU MANAGER

Sa personnalit
Ses ides
Ses valeurs
Ses croyances
Son histoire de vie
Ses expriences
LE CONTEXTE GLOBAL

La stratgie et les objectifs de
l entreprise
Ses objectifs propres
Les rsultats attendus
LA SITUATION
RENCONTRE

Le terrain
Situation dentretien
Une runion
Le climat relationnel
LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THORIQUE ET
CONCEPTUELLE
Les styles de management sarticulent autour de 2 axes principaux
ORGANISATIONNEL

Les instructions
Les rgles de fonctionnement
Les fonctions
Les rles
Les tches
Les objectifs
La planification du travail
L valuation des rsultats
RELATIONNEL

couter
Conseiller les collaborateurs
Crer une ambiance qui
favorise l expression
des comptences individuelles
Associer les quipes la
prise de certaines dcision
Former les quipes
LES 2 DIMENSIONS DU MANAGEMENT
L'ENGAGEMENT

Souci des

Objectifs
Rsultats
Dlais
Qualits
Cots
Contrles

INTRTS : L'ENTREPRISE

LA COOPRATION

Souci des

Relations humaines
Communication
Participation
Motivation
Conditions de travail


INTRTS : LES INDIVIDUS
LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THORIQUE ET
CONCEPTUELLE
LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THORIQUE ET
CONCEPTUELLE
LES 4 "GRANDS" STYLES DE MANAGEMENT ET LEURS BUTS
LE STYLE DE MANAGEMENT
INFORMATIF
LE STYLE DE MANAGEMENT
DIRECTIF
EXPLIQUER - CONVAINCRE
ENTRANER
STRUCTURER - ORGANISER
PLANIFIER - CONTRLER
LE STYLE DE MANAGEMENT
PARTICIPATIF
LE STYLE DE MANAGEMENT
DLGATIF
ASSOCIER - RUNIR
SOLIDARISER
RESPONSABILISER
LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THORIQUE ET
CONCEPTUELLE
LE STYLE DE MANAGEMENT INFORMATIF
RLE
CONVAINCRE
LES DCISIONS SONT PRISES
PAR LE MANAGER
COMPORTEMENTS = Trs organisationnels / Trs relationnels

Beaucoup d explications (les raisons, les causes, les consquences)
Mise en valeur des projets, des objectifs, des activits et de leurs avantages
Contrle et suivi des ralisations
Le manager parle beaucoup, se met en avant, expose ses ides, ses valeurs
ses convictions
Il rpond aux objections, suscite les questions, y rpond, s assure que
la personne ou le groupe ont bien compris
Il privilgie la relation individuelle pour la consultation et la formation
LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THORIQUE ET
CONCEPTUELLE
LE STYLE DE MANAGEMENT DIRECTIF
RLE
STRUCTURER
LES DCISIONS SONT
PRISES PAR LE MANAGER
COMPORTEMENTS = Trs organisationnels / Peu relationnels

Beaucoup d instruction - quelques explications
Des plannings, des programmes, des ordres du jour prcis, des dfinitions
de fonctions, des check-listes, des procdures
Des points de contrle prvus l avance avec un calendrier prcis
Le manager parle - coute peu
Il rpond aux questions de dtail - avec le souci de la prcision et de l exactitude
Il connat bien le travail et peut l expliquer ou constituer une rfrence
Il utilise volontiers l crit comme mode de communication
et s intresse peu aux questions des personnes
LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THORIQUE ET
CONCEPTUELLE
LE STYLE DE MANAGEMENT PARTICIPATIF
RLE
ASSOCIER
LES DCISIONS SONT PRISES
PAR LE MANAGER
EN ACCORD AVEC LE GROUPE
COMPORTEMENTS = Peu organisationnels / Trs relationnels

Le manager prend en compte les ides, suggestions et propositions
Il aide rsoudre les conflits et conseille ses collaborateurs
Il amnage des solutions, parfois complexes, qui prennent en compte
les intrts mutuels des collaborateurs et de lentreprise
Il travaille sur un pied d galit avec ses collaborateurs
Le manager cre une ambiance de travail conviviale
L quipe est suffisamment mre pour respecter les dlais et les objectifs
L aspect relationnel du travail est prpondrant (ambiance, image de marque)
LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THORIQUE ET
CONCEPTUELLE
LE STYLE DE MANAGEMENT DLGATIF
RLE
RESPONSABILISER
LES DCISIONS SONT
DLGUES
COMPORTEMENTS = Peu organisationnels / Peu relationnels

Le manager dfinit des missions, des objectifs, des projets que l individu
ou le groupe mnera par lui-mme, selon ses propres mthodes
L initiative de ces missions, objectifs ou projets provient soit du manager
soit du collaborateur ou du groupe
Le manager envisage des rencontres priodiques pour faire le point
Il exprime sa confiance en tant prt apporter une aide indirecte
Il value priodiquement les rsultats avec les collaborateurs ou le groupe
Le manager donne le droit l erreur
LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THORIQUE ET
CONCEPTUELLE
L EFFICACIT DES 4 STYLES DE MANAGEMENT
LE STYLE DE MANAGEMENT
INFORMATIF
LE STYLE DE MANAGEMENT
DIRECTIF
Ce style est efficace si

Lquipe est compos dexperts

L aspect technique du travail
est prpondrant

L environnement est comptitif
Ce style est efficace si

L quipe est nouvelle

Situation de crise - durgence

Changement de structures ou
de procdures
(nouvelles machines, techniques)
LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THORIQUE ET
CONCEPTUELLE
LE STYLE DE MANAGEMENT
PARTICIPATIF
L EFFICACIT DES 4 STYLES DE MANAGEMENT
LE STYLE DE MANAGEMENT
DLGATIF
Ce style est efficace si

L quipe est suffisamment
mre pour respecter les dlais et les
objectifs

L aspect relationnel du travail
est prpondrant
Ce style est efficace si

Salaris forms et comptents

Capables de grer par
eux-mmes la cohsion de l quipe

Le travail se prte une gestion
par missions ou par projets
LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THORIQUE ET
CONCEPTUELLE
Comportements
centrs sur la
relation
Comportements centrs sur la tche
PARTICIPATIF

Crer une ambiance
Coordonne - Anime
Fait produire le groupe

Cherche approbation
tout prix
3
+
-
INFORMATIF

Clarifie - Questionne
Analyse - Explique

Trop de temps dans
l argumentation

2
+
-
DLGATIF

Fait confiance
Responsabilise
Prend du recul - Prpare l avenir

Laisse faire
Se dbarrasse
4
+
-
DIRECTIF

Fixe les rgles
tablit les contrats
Donne des directives, dlais
objectifs, mthodes

Autoritarisme
1
+
-
Maturit du
groupe, de
l quipe
LES STYLES DE MANAGEMENT
APPROCHE THORIQUE ET
CONCEPTUELLE
MANAGER - C EST EXERCER DES STYLES DE MANAGEMENT
DIVERSIFIS AFIN DE GRER LES DIFFRENTES
SITUATIONS RENCONTRES
Le manager doit
faire voluer
les situations

Accrotre
l autonomie de
ses collaborateurs
c est dvelopper
leur comptence
et leur motivation
en leur fixant
des objectifs
Le manager met en
place les conditions
favorables
l volution de
l autonomie des
quipes

Entretiens
Axes de progrs
Runions
Missions...
Le manager adapte son style
de management aux individus
et la situation

Il entretient le dveloppement
des collaborateurs assurant
terme la russite collective
(formation, participation,
dlgation)

Il value l autonomie des
membres de son quipe

ADAPTER SON STYLE
DE MANAGEMENT
Un management efficace est celui qui prend en compte la fois les objectifs
de l'organisation et le degr d'autonomie du collaborateur ou du groupe de
collaborateurs par rapport aux missions qui leur sont confies
DEGR DE
COMPTENCE
DEGR DE
MOTIVATION
DEGR D'AUTOMIE
RELATIVE
Il s'agir d'un degr
d'autonomie relatif
une activit
prcise
Il s'agit donc d'adapter son management la situation prcise

Management des quipes : concevoir un plan
daction
144 05/05/2014

Management des quipes : Tableau de
rpartition des tches : exemple pour un point
de vente

145 05/05/2014

Management des quipes : Tableau de bord
social

146 05/05/2014
Les tendances actuelles du marketing
Reingineering
Externalisation
Benchmarking
Partenariats
Glocalisation
Concentration
Ractivit accrue
Responsabilisation des personnels
147 05/05/2014