capacidad de comunicarse

con un grupo de personas,

influir en
sus emociones para que se
dejen dirigir, compartan las
ideas del grupo,
permanezcan en el mismo, y
ejecuten las acciones o
actividades necesarias para
el cumplimiento de uno o
varios objetivos.
administradores liderazgo
Tienden a adoptar actitudes interpersonales por
no decir pasiva hacia las metas.
Tienden a considerar el trabajo como un
proceso integrador que implica alguna
combinacin de personas e ideas que
interactan para establecer estrategias y tomar
decisiones.
Prefieren trabajar con la gente, evitan una
actividad solitaria porque los llena de ansiedad.
Se relacionan con la gente de acuerdo al papel
que desempean en una secuencia de
acontecimientos o una toma de decisiones.

Adopta una actitud personal y actividad hacia
ellas.
Trabajan desde posiciones de alto riesgo con
frecuencia estn dispuesto por su propio
temperamento a buscar el riesgo y peligro
especialmente cuando parece que la
oportunidad y las recompensas son grandes.
Se preocupan mas bien de las ideas ,se
relacionan con la gente de manera mas
intuitiva y solidaria.
Segn Abrahn zaleznik
administradores liderazgo
Trata del manejo de complejidad
Una buena administracin trae orden y
consistencia al formular planes formales
,disear estructuras organizacionales rgidas y
controlar los resultados en comparacin con lo
planeado
Trata del manejo del cambio.
Los lideres establecen la direccin al
desarrollar una visin hacia el futuro ,por lo
tanto alinean a las personas a inspirarlas a
vencer los obstculos.
Segn John kotter
Existen 3 enfoques para ser
un lder eficaz
Buscaba
determinar
aquellos rasgos
universales de
personalidad que
los lideres tenan
en mayor medida
que los no lideres
procuraba
explicar el
liderazgo en
trminos del
comportamiento
e una persona.
Ambos enfoques
se describen
como arranques
falsos


Utiliza modelos
de contingencias
para explicar lo
inadecuado de
las anteriores
teoras de
liderazgo para
conciliar e
integrar la
diversida de
rasgos de los
lideres
Estudian el comportamiento de los lderes, preguntndose si hay algo especial
en la forma en que se comportan los lderes eficaces, ms all de sus rasgos.
Principal Limitacin:
No consideran los factores situacionales que influyen en el triunfo
o el fracaso del lder
Teoras
Conductuales
Estudios de la
Estatal de Ohio
Estudios de la
Universidad de
Michigan
el grid
administrativo
Estudios de
Escandinavia
Datan de Fines de la dcada de 1940
Fines de los 40 y
ppios de los 60
Referentes
Grupo de
Investigadores de la
Universidad
Grupo de
Investigadores de la
Universidad
Blake y Mouton
Investigadores de
Suecia y Finlandia
Enfoque
Identificaron 2
dimensiones de la
conducta del lder:
- Iniciacin de
estructura
- Consideracin
Identificaron 2
dimensiones de la
conducta del lder:
- Orientacin a los
empleados
- Orientacin a las
tareas
Matriz de 9 x 9 que
considera dos estilos:
- Inters por las
personas
- Inters por la
produccin
Ante los cambios del
mundo, los lderes
eficaces deberan
exhibir un
comportamiento
orientado al
desarrollo
Propone que el desempeo eficaz del grupo depende de una
vinculacin correcta entre el estilo de interaccin del lder con
sus subordinados y el grado en el cual la situacin le da control e
influencia
tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que
contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms
eficaz:
Poder otorgado al puesto Estructura de las
tareas
Relaciones lder - miembro
le permite a un lder
conseguir que los miembros
del grupo sigan sus
instrucciones; en el caso de
los administradores, es el
poder que procede de la
autoridad organizacional.
grado en que es posible
formular claramente las
tareas y responsabilizar
de ellas a los individuos
la ms importante desde el
punto de vista del lder, ya
que es probable que el poder
otorgado por le puesto y la
estructura de las tareas de
hallen en gran medida bajo
control de la empresa
sostiene que el estilo ms eficaz del liderazgo vara segn la 'madurez"
de los subordinados.
definen la madurez no como la edad ni la estabilidad emocional, sino como el
deseo de logro, la disposicin a aceptar responsabilidades la habilidad y
experiencia relacionadas con la tarea
HABLAR VENDER PARTICIPAR DELEGAR
El lder define
los papeles e
indica a la
gente que,
como ,cuando
y donde llevar
a cabo
diversas tareas
El lder
proporciona
tanto un
comportamien
to directivo
como de
apoyo
El lder y el
seguir
comparten la
toma e
decisiones
,donde el
papel principal
el lder en la
facilitacin y
comunicacin
El lder
proporciona
poca direccin
o apoyo

sostiene, que debido a las presiones de
tiempo, los lderes establecen una
relacin especial con un pequeo grupo
de sus subordinados. Estos individuos
forman el grupo interno, son de
confianza, obtienen una
desproporcionada cantidad de atencin
por parte del lder y es ms probable
que reciban privilegios especiales.
Esta teora pronostica que los
subordinados con el estatus de grupo
interno, tienen calificaciones ms altas
de desempeo, menos rotacin y mayor
satisfaccin con sus superiores
De acuerdo a la teora, el comportamiento del lder
es aceptable para los subordinados en el grado en
que estos lo ven como una fuente inmediata de
satisfaccin o como un medio de satisfaccin futura.

LIDER DIRECTIVO: hace saber a sus subordinados lo que espera
de ellos y programa el trabajo a realizar
LIDER APOYADOR: es amigable y muestra preocupacin por
las necesidades de los subordinados
LIDER PARTICIPATIVO: consulta con sus subordinados y
utiliza sus sugerencia antes de tomar una decisin
LIDER ORIENTADO A LA REALIZACION :fija metas desafiantes y
espera que los subordinados se desempeen en su mas alto
nivel
El modelo supone que puede ser factible la aplicacin
de cualquiera de 5 comportamientos en una situacin
determinada:
AUTOCRATICO I ( AI)
Uno resuelve el problema o toma una decisin por si
mismo ,utilizando la informacin disponible en ese
momento
AUTOCRATICO II (AII)
Se obtiene la informacin necesaria de los subordinados y
luego por si mismo decide la solucin del problema
CONSULTOR I (CI) Uno comparte el problema correspondientes es forma
individual obteniendo sus ideas y sugerencias sin
reunirlos como grupo
CNSULTOR II (CII)
Uno comparte el problema con los subordinados como grupo
obteniendo de manera colectiva sus puntos de vista y
sugerencias
GRUPO II (GII)
Uno comporta el problema con los subordinados como grupo.
De manera conjunta se generan y evalan alternativas y se
llega a un acuerdo.
La teora de la atribucin del liderazgo es
la percepcin de los lideres eficaces y son
consistentes o que no tienen duda a la
hora de tomar decisiones.
Adicionalmente el estilo de liderazgo alto-
alto tiene a percibirse como el mejor
estilo.
1.- Autoconfianza. Tienen completa confianza en su criterio y capacidad.
2.- Visin. Esto es una meta ideal que propone un futuro mejor que el
status quo. Mientras mayor sea la disparidad entre esta meta idealizada y el
status quo, es ms probable que los seguidores atribuyan una visin
extraordinaria al lder.
3.- Habilidad para articular la visin. Pueden aclarar y formular la visin de
manera comprensible para otros.
4.- Fuertes convicciones acerca de la visin. Se percibe a los lderes
carismticos como personas fuertemente comprometidas y deseosas de
asumir un alto riesgo personal, incurrir en costos elevados e involucrarse en
el auto sacrificio para alcanzar la visin.
5.- Comportamiento fuera de lo comn. Los que poseen carisma tienen
comportamientos que se consideran novedosos, no convencionales y
contrarios a las normas.
6.- Se perciben como agentes de cambio. Se identific a los lderes
carismticos como agentes de cambio radical ms que como guardianes del
status quo.
7.- Sensibilidad al ambiente . Estos lderes pueden efectuar evaluaciones
realistas de las restricciones ambientales y de los recursos necesarios para
obtener el cambio.
RECONPENSA CONTINGENTE ADMINISTRACION POR
EXCEPCION (ACTIVO)
ADMINISTRACION POR
EXCEPCION(PASIVO)
Contrata el intercambio de
recompensas a cambio de
esfuerzo, promete recompensas
a cambio de buen desempeo
Controla y busca desviaciones
de las normas y las reglas ,toma
acciones correctivas.
Interviene solo si no se
satisfacen las normas laissez-
faire . abdica de sus
responsabilidad y evita tomar
deciciones
LIDER TRANSACCIONAL
LIDER TRANSFORMACIONAL
CARISMA INSPIRACION ESTIMULO
INTELECTUAL
CONSIDERACION
INDIVIDUALIZADA
Proporciona visin y
sentido de la misin
,origina orgullo,
obtiene respeto y
confianza
Comunica altas
expectativas ,utiliza
smbolos para enfocar
los esfuerzos
Promueve la
inteligencia
,racionalidad y
solucin cuidadosa de
problemas
Da atencional
personal, trata a cada
empleado de manera
individual ,capacita y
aconseja