CAPACIDAD DE PLANTA

CAPACIDAD DE LA PLANTA
EL TAMAO ES CAPAZ DE
DESTRUIR SI SE MANEJA
DE MANERA
INAPROPIADA.
si no sabes conducir un
coche de carreras y vas a
320 k/h, puedes matarte
en los primeros 100
metros
LA CAPACIDAD ES LA TASA DE
PRODUCCIN MXIMA DE UNA
INSTALACIN.

ESTA ULTIMA PUEDE SER UNA
ESTACIN DE TRABAJO O UNA
ORGANIZACIN ENTERA.
EL GERENTE DE OPERACIONES DEBE
SUMINISTRAR LA CAPACIDAD NECESARIA
PARA SATISFACER LA DEMANDA ACTUAL Y
FUTURA; DE OTRA MANERA, LA
ORGANIZACIN PERDERA OPORTUNIDADES
DE CRECIMIENTO Y DE GANAR BENEFICIOS
(PRONOSTICOS)
CAPACIDAD
LA CAPACIDAD
EXCESIVA PUEDE SER
TAN FATAL COMO LA
CAPACIDAD
INSUFICIENTE
Al escoger una estrategia de capacidad los
directivos deben analizar preguntas como:
1. cuanto colchn se
necesita para manejar la
demanda incierta y
variable???

2. debemos expandir la
capacidad antes de que la
demanda se manifieste
claramente o es mejor esperar
hasta que esta ultima se
perfile con mayor certeza???
MEDICIONES DE LA CAPACIDAD
HOSPITALES: Nmero de pacientes que pueden ser
tratados cada da
COMERCIANTE MINORISTA: Ventas Anuales
AEROLINEA: Nmero de asientos- millas disponibles
al mes
TEATRO, ESCENARIOS DEPORTIVOS: Nmero de sus
localidades.
TALLER CON PN INTERMITENTE: Nmero de horas
mquina.
CAPACIDAD
EN GENERAL LA
CAPACIDAD SE EXPRESA
COMO:

Mediciones de salida del
producto

Mediciones de insumo
MEDICIONES DE SALIDA DEL
PRODUCTO
Opcin usual para procesos
de flujo de lnea
Ej.:
320.000 carros Nissan
producidos por ao
200 personas por hora que
almuercen dentro del restaurante.
NOTA: Las mediciones de
capacidad basadas en la salida del
producto son mas adecuadas cuando
se trata de empresas que proveen un
nmero relativamente pequeo de
productos y servicios estandarizados
MEDICIONES BASADAS EN LOS INSUMOS
Opcin habitual para
proceso de flujo flexible
Ej.:
Fotocopiado: capacidad
por el nmero de horas
mquina
% Utilizacin = (tasa de Pn Promedio/Capacidad Mxima)X100%
Capacidad mxima puede ser :

Capacidad Pico

Capacidad Efectiva
CAPACIDAD PICO
La mxima produccin
que se puede lograr en un
proceso o instalacin,
bajo condiciones ideales

La capacidad pico solo
puede sostenerse
durante cortos periodos:
Algunas horas al da, o
unos cuantos das al mes.
CAPACIDAD EFECTIVA
La mxima salida de
produccin que un proceso o
una empresa es capaz de
sostener econmicamente, en
condiciones normales

Ms alto nivel de produccin
que una compaa puede
sostener razonablemente en
horarios realistas de trabajo
para sus empleados y el
equipo que ya tiene instalado
Cuando se opera cerca de la capacidad
pico, una empresa puede obtener
ganancias mnimas o incluso perder
dinero.
EJEMPLO:
Si funcionara las 24 horas del da en condiciones ideales,
el departamento de manufactura de una empresa
fabricante de motores podra terminar 100 motores al da.
La gerencia considera que una tasa de produccin de
solo 45 motores al da es lo mximo que podra sostener
econmicamente por un largo perodo de tiempo. En el
presente el departamento produce un promedio de 50
motores diarios.

Cul es el grado de utilizacin de ese departamento en
relacin con la capacidad pico?
y en relacin con la capacidad efectiva?

ESTRATEGIAS DE CAPACIDAD
antes de tomar decisiones referentes a la
capacidad, los gerentes de operaciones
tiene que examinar:

1. TAMAO DE LOS COLCHONES DE CAPACIDAD
2. MOMENTO OPORTUNO Y MAGNITUD DE LA
EXPANSION
3. VINCULACION DE LA CAPACIDAD CON OTRAS
DECISIONES
1. COLCHON DE CAPACIDAD

Cantidad de capacidad que una empresa
mantiene como reserva para afrontar los
incrementos repentinos de la demanda o las
perdidas temporales de su capacidad de
produccin.

Colchn de capacidad = 100% - % Utilizacin
2. MOMENTO OPORTUNO Y MAGNITUD


C
A
P
A
C
I
D
A
D


TIEMPO

TIEMPO

Capacidad planeada
no utilizada

Pronstico de la
capacidad requerida

Pronstico de la
capacidad requerida

Tiempo entre
dos incrementos

Tiempo entre
dos incrementos

Incremento
de capacidad

Incremento
de capacidad

VINCULACION DE LA CAPACIDAD CON
OTRAS DECISIONES
PRIORIDADES COMPETITIVAS
ADMINISTRACION DE LA CALIDAD
INTENSIDAD DE CAPITAL
FLEXIBILIDAD DE RECURSOS
INVENTARIO
PROGRAMACION

ANTES DE TOMAR DECISIONES
REFERENTES A LA CAPACIDAD, LOS
GERENTES DE OPERACIONES TIENE
QUE EXAMINAR:

* TAMAO DE LOS COLCHONES DE
CAPACIDAD
* MOMENTO OPORTUNO Y MAGNITUD
DE LA EXPANSION
* VINCULACION DE LA CAPACIDAD
CON OTRAS DECISIONES
MTODO SISTEMTICO PARA
LAS DECISIONES SOBRE
CAPACIDAD
1. Estimar los requisitos futuros de capacidad
2. Identificar las brechas, comparando los
requisitos de capacidad con la capacidad
disponible
3. Desarrollar planes alternativos para cubrir
esas brechas
4. Evaluar cada alternativa, tanto cualitativa
como cuantitativamente, y hacer una eleccin
final
1. Estimar los requisitos futuros de capacidad
Pronsticos de demanda
Productividad
Competitividad
Cambios tecnolgicos
Otros
Cuanto ms lejos se mira, tanto mayor es
la probabilidad de hacer un pronstico
incorrecto. (el elefante y los cinco ciegos)
Eran cinco ciegos. A cada uno se le pidi que hiciera la descripcin de un elefante, del cual estaban
tomados, respectivamente, de una de sus partes.

El primero de ellos, que estaba agarrado a la trompa, dijo que el elefante era "largo y grueso,
flexible, arrugado, y hasta cierto punto, creo... hmmm, es capaz de manipular el mundo que lo
rodea".
El segundo exclam rpidamente: " No estoy de acuerdo!" , mientras recorra las orejas, "...es
terso, no es arrugado, muy delgado, para nada grueso, y adems aletea con el viento ".
" Cmo decs eso?!", preguntaba el tercero, tocando una pata, "el elefante es un animal grueso
y redondo. Pesado y arrugado. No hay viento que pueda moverlo".
" No seas tonto", dijo el cuarto ciego apoyado en el extenso costado, "es grande como una casa y
ancho como una pared".
" Estn todos absolutamente equivocados! ", gritaba ofuscado el quinto ciego, asido a la cola, "el
elefante es flexible y ahusado. No es de gran tamao y aunque se mueve con facilidad, no parece
que tenga un propsito definido".
Los cinco ciegos discutieron todo el da, sin ponerse de acuerdo, y cada uno se fue a su casa
pensando en lo estpidos que son los otros.
Cuando la capacidad se puede
obtener con el nmero de
mquinas requeridas
1. ESTIMAR REQUISITOS DE CAPACIDAD
Si capacidad se mide como el nmero de mquinas
disponibles en una operacin. Cuando solo un producto o
servicio se est procesando
M= (D.p)/N[1-(C/100)]
M = nmero de mquinas
D = pronostico del nmero de unidades (clientes) por ao
p = tiempo de procesamiento (en horas por unidad o cliente )
N = nmero total de horas por ao, durante el cual funciona el
proceso.
C = colchn de capacidad deseado
Tiempo de preparacin: se requiere tiempo adicional para los cambios de un producto
o servicio al siguiente. El tiempo de preparacin es el lapso que se requiere para
cambiar una mquina, a fin de que empiece a elaborar otro producto o servicio
Por ejemplo si la demanda anual es de 1200 unidades y el tamao promedio del lote
es de 100, habr 1200/100 = 12 operaciones de preparacin por ao
Nmero de
mquinas
requeridas
Horas de procesamiento y preparacin requeridas para
la demanda del ao, sumando todos los productos
Horas disponibles de una mquina por ao, despus
de deducir el cochn de capacidad
M [D.p + (D/Q)s]pdto 1 + [D.p + (D/Q)s]pdto n / N[1-(C/100)]
Q = nmero de unidades en cada lote
s = tiempo de preparacin (en horas) por lote
Un centro de copiado, establecido en un edificio de oficinas, elabora informes
encuadernados para dos clientes. El centro produce mltiples copias (el tamao del lote) de
cada informe. El tiempo de procesamiento para obtener, ordenar y encuadernar cada copia
depende del nmero de pginas, entre otros factores. El centro trabaja 250 das al ao, con
un turno de ocho (8) horas. La gerencia considera un colchn de capacidad de 15 %.
Tomando como base la tabla determine cuantas mquinas se requieren en ese centro de
copiado.?
CONCEPTO CLIENTE X CLIENTE Y
Pronostico de demanda
anual (copias)
2000 6000
Tiempo estndar de
procesamiento
(copias/hora)
0.5 0.7
Tamao promedio del lote
(copias por informe)
20 30
Tiempo estndar de
preparacin
0.25 0.40
PASO 2 IDENTIFICAR LAS
BRECHAS
Una brecha de capacidad es
cualquier diferencia (positiva o
negativa) entre la demanda
proyectada y la capacidad actual.
Ejemplo:

El negocio de restaurante el patito feo est en auge. La propietaria
espera servir un total de 80.000 comidas en el curso de este ao.
Aun cuando la cocina funciona al 100% de su capacidad, el comedor
es capaz de servir en total 105.000 comidas al ao. La demanda
pronosticada para los prximos cinco aos es:
Ao 1 90.000 comidas
Ao 2 100.000 comidas
Ao 3 110.000 comidas
Ao 4 120.000 comidas
Ao 5 130.000comidas
Cuales son las brechas de capacidad en la cocina y el comedor
hasta el final del quinto ao ??
3. Desarrollar alternativas
La alternativa que se conoce como caso base: consiste en no
hacer nada y simplemente perder los pedidos correspondientes a
cualquier demanda que exceda la capacidad actual.
estrategia expansionista...
estrategia esperar y ver....
expandirse a un lugar diferente o recurrir a opciones a corto
plazo, como el uso de horas extras, trabajadores temporales y
subcontratacin
4. Evaluar las alternativas
El gerente evala cada alternativa
tanto cualitativa (buen juicio y
experiencia) como cuantitativamente
(flujo de efectivo)
Una alternativa posible para el patito feo seria
ampliar ahora la cocina y el comedor, expandiendo la
capacidad de ambos a 130.000 comidas al ao. La
inversin inicial ascendera a $200.000 y tendra que
hacerse al final de este ao ( el ao 0). El precio
promedio por comida es de $10 y el margen de
ganancia antes de impuesto es del 20%

cmo son los flujos de efectivo de este proyecto
(antes de impuesto) previstos para los prximos cinco
aos, comparados con los del caso base de no hacer
nada.?
Antes de terminar la evaluacin de esta
alternativa de capacidad, la propietaria
deber tomar en cuenta el valor del
dinero en el tiempo por medio de
diversas tcnicas, como el mtodo del
valor presente o la TIR
Se le ha encomendado la tarea de integrar un plan de capacidad para
una operacin critica que representa un cuello de botella en la
empresa la alegra. La medida de la capacidad es el numero de
maquinas. All se fabrican tres productos (sandalias para hombres,
mujeres y nios). Los tiempos estndar ( de procesamiento y
preparacin), el tamao de los lotes y los pronsticos de demanda se
presentan en la siguiente tabla. La empresa trabaja dos turnos de 8
horas, 5 das a la semana, 50 semanas al ao. Se sabe por
experiencia que un colchn de capacidad de 5% es suficiente.

Cuantas mquinas se requieren.?
Si la operacin tiene actualmente dos
maquinas, cual es la brecha de capacidad.?
EJEMPLO

PRODUCTO
PROCESAMI
ENTO


PREPARACION
TAMAO
LOTE
PRONOSTICO
DDA
Pares/ao
Sandalia
hombre
0.05 0.5 240 80.000
Sandalia
mujer
0.10 2.2 180 60.000
Sandalia
nio
0.02. 3.8 360 120.000
Penlope y Morgan son propietarios de un despacho de contabilidad
y una computadora personal. Si sus clientes tienen sus documentos
en orden, cualquiera de los dos puede preparar una declaracin de
impuestos por hora, en promedio usando la computadora. En las dos
primeras semanas de abril, los propietarios trabajan siete turnos de
12 horas. Esto les permite usar la computadora las 24 horas del da.

a. Cual es la capacidad pico medida en trminos del numero de
declaraciones de impuestos por semana.

b. Penlope y Morgan trabajan normalmente de 9 am a 7 pm, cinco
das a la semana. Cual es su capacidad efectiva, medida por el
numero de declaraciones de impuestos por semana

c. En la tercera semana de enero, los dos dueos presentaron 40
declaraciones de impuestos. Que porcentaje de su capacidad efectiva
estn utilizando.
Cuando la capacidad se puede
obtener con el nmero de horas-
hombre necesarios
Nmero de trabajadores necesarios
10.000 piezas* 0,20 hombre-hora por pieza = 2.000 hombres-hora

Si trabajamos 22 das de 8 horas, tenemos en total 176

Luego para producir las 10.000 piezas necesitamos:

2.000/176 = 11,4 o sea 12 hombres.