INSTITUTO TECNOLGICO DE SALINA CRUZ

MATERIA:
GESTIN ESTRATGICA

UNIDAD 6:
EVALUACIN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA

INTEGRANTES DEL EQUIPO:
ANGULO LZARO PERLA
GALLEGOS VILLALOBOS TANIA DEL ROCIO
GARCA JACINTO ANA LILIA

GRUPO:
VII D2

SALINA CRUZ, OAXACA; A DICIEMBRE DEL 2013



UNIDAD 6: EVALUACIN
Y CONTROL DE LA
ESTRATEGIA


















6.1 NATURALEZA Y PROCESO DE EVALUACIN DE
LAS ESTRATEGIAS

La esencia de la gestin estratgica Gestin estratgica es muy conocido
en el mundo de los negocios.
La tasa de xito de cualquier organizacin depende de su estrategia.
Por lo tanto el trabajo de formulacin de las estrategias debe estar en
buenas manos.
La gestin estratgica debe hacerse buscando en los recursos y el medio
ambiente de la empresa.
Gestin estratgica es una funcin relacionada con el negocio.
Estos son similares a la comercializacin, contabilidad, publicidad etc.
Gestin estratgica es las acciones y decisiones en el que los empleados
de la organizacin analizan otro tipo de situaciones. Las estrategias se
ponen las acciones.
Estos son evaluados por el personal de la empresa.
Las estrategias deben ser modificadas o cambiadas segn el requisito.
Gestin estratgica implica la gestin y desarrollo de acciones.
Las estrategias se hacen a nivel organizacional.
Gestin estratgica debe ser muy dinmico.
Mide el efecto de las estrategias del negocio y el impacto de stos en la
tasa de crecimiento de la misma.
Teniendo la gran empresa en los nuevos mercados.

6.1.1 MEDICIN DE LA GESTIN ESTRATGICA
QU ES LA GESTIN ESTRATGICA O UNA BREVE
INTRODUCCIN DE LA GESTIN ESTRATGICA
Desde el punto de vista de layman, gestin estratgica puede definirse
como una descripcin de una identificacin de diferente tipo de ideas y
estrategias, que los gerentes trabajan en cualquier mbito, se puede
utilizar para el logro de mejor rendimiento.
Gestin estratgica tambin ayuda a crear un espritu competitivo en el
grupo, lo que supondra tambin el beneficio de la organizacin.
Segn la definicin de la gestin estratgica, una organizacin puede
decirse slo a estar en una posicin de ventaja competitiva, si dicha
organizacin est teniendo una mayor rentabilidad cuando se compara
con la ganancia promedio de todas las empresas trabajan en el mismo
campo.
Hay otra definicin para la gestin estratgica.
Gestin estratgica se dice que es un paquete de grande no de actos,
ideas y decisin, que puede realizar cualquier manager y conduce a
los resultados, a travs del cual uno puede determinar cmo se est
realizando una empresa. Fundamentos de gestin estratgica.

La gestin estratgica es un procedimiento de
planificacin a travs del cual los lderes firmes
formulacin estrategias para lograr los objetivos de la
empresa y las misiones.
Tiene 4 elementos bsicos: todos estos elementos son
totalmente ambiental de exploracin, aplicacin de la
estrategia, formulacin de estrategias, as como
evaluacin de la estrategia.
Los 4 pasos describen el procedimiento secuencial de
estratgico mediante el cual los lderes analizarn la
situacin actual de la empresa, preparan las
estrategias, implementan esto y revisin la efectividad
estratgica.

6.1.2 EVALUACIN DE LA GESTIN Y
PRINCIPALES MTRICAS ADMINISTRATIVAS
POR QU LAS EMPRESAS NECESITAN GESTIN
ESTRATGICAO NECESIDAD DE ORGANIZACIN DE EN
GESTIN ESTRATGICA
Gestin estratgica es una ideologa muy simple.
No es nada ms que ser una planificacin de prediccin de la
eventualidad.
Gestin estratgica puede ser utilizado por cualquier
organizacin.
No importa si la organizacin es una pequea o grande,
cualquier organizacin necesita direccin estratgica.
Incluso cuando se trata de una organizacin muy pequea,
entonces tambin competencia pero con la ayuda de la
gestin estratgica, diversas frmulas y estrategias estn
pensadas y cuando se aplican correctamente, llevaron a una
posicin muy competitivo ventajosa para la organizacin.

Gestin estratgica puede definirse tambin como una
manera simple por el cual varios estrategas y la
fbrica de plan se utilizan para establecer un objetivo
para el mejoramiento de una organizacin, y luego los
mtodos siguen al alcanzar esas alturas.
Gestin estratgica ayuda a formar y poner a travs o
hacer cumplir cualquier decisin, lo cual llevara a un
mejor futuro de cualquier organizacin.
Gestin estratgica nos ayuda a saber en que
direccin de una organizacin puede cabeza para en
un futuro prximo.
Se van a dar la direccin de una empresa ya que
interacta con el mercado, sin embargo tambin
generalmente se conectan a las estrategias internas
como cultura.

6.2 CONTROL DE LA GESTIN ESTRATGICA
Las condiciones en que se compite en la actualidad por
acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos,
por aumentar la calidad de los productos o servicios, y el
colosal desarrollo de las comunicaciones as como el
transporte, han modificado la forma de actuar e interactuar de
las organizaciones. Los procesos de direccin han
evolucionado, de igual forma, a un sistema superior, exigiendo
tcnicas ms efectivas para el control de gestin.





La gestin estratgica se define como el arte y/o ciencia
de anticipar y gerenciar participativamente el cambio con
el propsito de crear permanentemente estrategias que
permitan garantizar el futuro del negocio.


Son los talentos de la gente que trabaja all, sus aptitudes,
las estrategias que utilizan para realizar el trabajo, la
actitud que asumen frente a los procesos y las habilidades
que ha desarrollado la organizacin para resolverlos, los
que dan sentido a la gestin como Gestin Estratgica



El control estratgico es el encargado de supervisar el
comportamiento y la efectividad de la estrategia seleccionada.
Supone la adaptacin del sistema de control a los
requerimientos de la direccin estratgica.

6.2.1 CONCEPTOS BSICOS
Control de premisas.
Su objetivo es verificar la validez de la hiptesis clave acerca de
la evolucin de la organizacin y su entorno, sobre las que
descansa la formulacin de la estrategia. Implica una evaluacin
de la validez de la estrategia formulada y de los planes y
presupuestos a travs de los que la estrategia se desarrolla.

Control de vigilancia.
Tiene como misin averiguar el entorno a fin de detectar
aquellos cambios o discontinuidades en el comportamiento de
los factores componentes del entorno, que sean susceptibles
de provocar modificaciones en la estrategia actual


Control preliminar.
Este control tiene lugar antes de principiar operaciones e incluye la creacin
de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las
actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad.

Control concurrente.
Este control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e
incluye la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades, segn
ocurran.

Control posterior.
Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los
resultados anteriores, para corregir posibles desviaciones futuras del
estndar aceptable.

6.2.2 HERRAMIENTAS DEL CONTROL DE LA
GESTN Y SU APLICACIN

Para cumplir sus tareas, la funcin de control dispone de varias
herramientas, las dos principales modalidades de control que
se practican: el control presupuestario y el control no
presupuestario .


EL CONTROL PRESUPUESTARIO

El control presupuestario consiste en comparar las
previsiones de los presupuestos con la informacin real
obtenida tras su ejecucin o durante la misma. De ese modo
se detectan desviaciones, que plantean segn sea el caso
diversos problemas:

Presupuesto de ingresos

Presupuesto de gastos

Presupuesto de capital


EL CONTROL NO PRESUPUESTARIO

Las principales formas de control no presupuestario son:

La auditoria interna.

La observacin personal.

Las encuestas de satisfaccin.

La evaluacin del desempeo.
6.2.2.1
CUADRO DE MANDO
INTEGRAL
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Es una herramienta de gestin que permite "monitorizar" mediante
indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la direccin, a la
vez que permite tomar decisiones rpidas y acertadas para alcanzar los
objetivos.

El cuadro de mando integral trata la gestin empresarial a travs de cuatro
perspectivas: finanzas, clientes, procesos internos, innovacin-aprendizaje.
DESCRIPCIN DE LAS PERSPECTIVAS Y SUS
INDICADORES

FINANZAS
Se refieren a la rentabilidad, los ingresos de explotacin, los rendimientos sobre el capital
empleado, el valor aadido econmico, el retorno sobre la inversin, el crecimiento de las
ventas o la generacin de cash flow. Atender las necesidades financieras es bsico para la
empresa.

CLIENTES
Se refieren a la satisfaccin del cliente, su fidelizacin, la adquisicin de nuevos clientes, la
rentabilidad del cliente o el valor aadido que aporta la organizacin al cliente.
Con esta informacin, se deben obtener aquellos factores crticos que hacen que la
organizacin se diferencie, sea competitiva y atraiga a clientes.


PROCESOS INTERNOS
Contiene los aspectos relacionados con la identificacin de los procesos que lleva a cabo
la organizacin o cada unidad de negocio. Se refiere los procesos internos crticos que
impactan en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de
una organizacin.
En qu actividades distinguirnos para entregar nuestra posicin de valor a los Clientes, y
finalmente alcanzar los objetivos financieros propuestos?.

INNOVACIN - APRENDIZAJE
Los objetivos que se plasmen, deben indicar tanto las necesidades de formacin de los
empleados y su aprovechamiento, como la eficacia de los sistemas que apoyan a las
personas para realizar con xito sus actividades.
El fin es visualizar cmo la organizacin puede potenciar a sus empleados y que esto se
traduzca en una operatividad ms eficaz y en unos buenos resultados financieros y de
crecimiento de mercado.
Las cuatro perspectivas anteriores no deben contemplarse de forma aislada,
sino que formaran en su conjunto los ejes bsicos del cuadro de mando
integral. Los resultados financieros slo se pueden conseguir si los clientes
estn satisfechos, slo se consiguen clientes satisfechos si los procesos
internos les generan y aportan valor y slo se lograrn mejoras en los procesos
internos mediante la innovacin y el aprendizaje.
BENEFICIOS DE LA IMPLANTACIN DE UN CUADRO DE
MANDO INTEGRAL

Clarifica cmo las acciones del da a da afectan no slo al corto plazo,
sino tambin al largo plazo.

Una vez el CMI est en marcha, se puede utilizar para comunicar los
planes de la empresa, aunar los esfuerzos en una sola direccin y evitar
la dispersin. En este caso, el CMI acta como un sistema de control por
excepcin.

Permite detectar de forma automtica desviaciones en el plan estratgico
u operativo, e incluso indagar en los datos operativos de la compaa
hasta descubrir la causa original que dio lugar a esas desviaciones.


RIESGOS DE LA IMPLANTACIN DE UN CUADRO DE MANDO
INTEGRAL

Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una buena parte
de sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.

Cuando la estrategia de la empresa est todava en evolucin, es
contraproducente que el CMI se utilice como un sistema de control clsico y
por excepcin, en lugar de usarlo como una herramienta de aprendizaje.

Existe el riesgo de que lo mejor sea enemigo de lo bueno, de que el CMI sea
perfecto, pero desfasado e intil.
DESARROLLO DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Pasos metodolgicos para la creacin de su cuadro de mando integral.

1. Determinar los Objetivos generales y especficos, as cmo las causas que
generan la realizacin del CMI.
2. Redactar, en sntesis, el Nacimiento y Evolucin de la Empresa.
3. Caracterizar la Cultura.
4. Realizar el diagnstico de factores internos y externos, construir la matriz DAFO y
definir la Estrategia.
5. Establecer la misin, los valores compartidos y la visin.
6. Fijar las Perspectivas.
7. Disear el Mapa Estratgico.
8. Establecer los Criterios e indicadores de Medidas.
9. Aprobacin por la mxima direccin.
10. Implementacin.
1. Determinar los Objetivos generales y especficos, as cmo las causas
que generan la realizacin del CMI: El Comit de Expertos nombrado al efecto
por la direccin, dejara claramente pasmado los Objetivos Generales y
Especficos que se pretenden alcanzar con el CMI (Para qu lo hago), as como
las causas que dan lugar a la creacin del mismo, pudiendo ser estas, entre
otras: Nueva creacin o reapertura de la Empresa, Fusin con otra u otras
empresas, Cambio de su objeto social, Cambios sustanciales en su estructura,
etc.

2. Redactar en sntesis, el nacimiento y Evolucin de la Empresa: En este
paso, se especificarn sus Datos Generales, Organizacin Superior a que
pertenece, cmo y cuando surge, Principales cambios ocurridos en su estado
fsico y funcional, causas de stos y fecha as como el nivel de aprobacin y
documentos que respalden estos cambios. Desglose de la Plantilla, etc.
3. Caracterizar la Cultura de la Empresa: Aunque no existe un patrn para el anlisis
de la cultura empresarial, pueden considerarse como elementos bsicos:
Efectuar un Diagnstico que adems de lo sealado en los pasos anteriores, refleje
el impacto medioambiental que se provoca al entorno, resultados del la implantacin
del Sistema de Calidad Total, comportamiento del plan de negocios de los ltimos 5
aos (Graficar) y situacin actual de sus planes inversionistas, Estado de los recursos
que manejan (Recursos humanos, financieros, materiales, informticos, otros).

4. Confeccionar la matriz DAFO a partir del diagnstico de factores internos y
externos: En este paso, se debe realizar un diagnstico para determinar las matrices
de factores internos y externos que servirn de punto de partida para la confeccin e
interpretacin de la matriz DAFO. Con estos resultados se elabora la estrategia.
Durante el diagnstico se determinan las principales fortalezas y debilidades que
presenta la empresa, as como las principales oportunidades y amenazas.
5. Establecer la misin, los valores compartidos y la visin: Construir la Misin, la
Visin y los Valores Compartidos, a partir de las ideas y el consenso de todos.

6. Fijar las Perspectivas: En este paso se deciden por al alta direccin de la
Empresa, cules sern las Perspectivas desde las cuales se enfocar el trabajo. Las
ms utilizadas, segn el modelo de Kapln y Norton, son: Aprendizaje y Crecimiento,
Perspectiva Interna, De orientacin hacia cliente y Perspectiva Financiera.

Una vez definidas las Perspectivas, se determinan las ARC, los FCE, los indicadores
de medicin y las metas, en correspondencia con la Estrategia trazada.
- Las reas de Resultados Claves son los escenarios de la Empresa donde se
desarrollan los procesos ms importantes y decisivos que garantizan la produccin de
bienes o la prestacin de servicios que satisfacen los requisitos de los clientes, segn
la actividad para la que est diseada la Organizacin, as como las reas de
Regulacin y Control que le sirven de sostn y apoyo logstico a stas. Ejemplos,
Produccin, Capital Humano, Tecnologa y Desarrollo, Contabilidad y Finanzas, etc.
- Los Factores Claves de xitos, son signos vitales que declaran nuestras
ventajas sobre los dems competidores en el mercado o simplemente nos
garantizan entrar o mantenernos en la preferencia de los clientes. Ejemplos.
Aprovechamiento de la capacidad instalada, Profesionalidad en la prestacin o
distribucin del bien o servici, exclusividad del producto o servicio que
ofertamos, Precios atractivos, etc.

- Los indicadores y las metas, permiten traducir los objetivos en resultados
concretos, medibles, retadores pero alcanzables, de forma tal que faciliten una
comparacin entre lo planificado y lo real obtenido para as poder corregir las
desviaciones que se irn presentando.
7. Disear el Mapa Estratgico: El mapa plantea los temas estratgicos en una
relacin causa efecto, generalmente ordenado de forma ascendente desde la
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, transitando por la Perspectiva Interna,
Perspectiva de Orientacin Hacia el Cliente y por ltimo la Perspectiva Financiera. A
cada una de ellas se le hacen corresponder en forma de diagrama sus objetivos
estratgicos, guardando una relacin causa-efecto.

8. Establecer los Criterios e indicadores de Medidas: El principal objetivo de los
indicadores es convertir lo planificado en resultado y as poder evaluar el desempeo
del rea mediante parmetros establecidos por cada perspectiva en relacin con las
metas u objetivos trazados , as mismo observar la tendencia en un lapso de tiempo
durante un proceso de evaluacin.
9. Aprobacin por la mxima direccin: Una vez concluido el proceso de
creacin del CMI, el mismo ser sometido a aprobacin por el ms alto rgano
de direccin de la Empresa, a travs de los espacios concebidos para la toma
de las decisiones fundamentales de la Empresa.

10. Implementacin: Poner en prctica el CMI y las vas de retroalimentacin.
Durante esta etapa es necesario realizar una adecuada divulgacin a travs de
todas las reas de la empresa, con el objetivo de que el mismo sea conocido
pos todos los trabajadores y directivos. Este paso requiere de una habilidad
especial que permita adems motivar a todo el personal para enfrentar el
cambio. Tambin es vital que se desarrolle un programa de capacitacin que
facilite su entendimiento y puesta en prctica.
Una retroalimentacin adecuada, permite conocer con precisin el estado
de cumplimiento de los objetivos trazados, ofreciendo as la oportunidad de
corregir las desviaciones o no conformidades que vayan apareciendo
durante el proceso. Aqu vuelve a jugar un papel fundamental la motivacin
en el sentido de lograr la mejora continua. Es por ello que se debe
establecer un canal eficaz para que fluya con transparencia y lealtad, toda
la informacin necesaria que coadyuve a la toma de decisiones.
QUE ES UNA AUDITORIA?

La Auditora es una funcin de direccin cuya finalidad es analizar y apreciar, con
vistas alas eventuales las acciones correctivas, el control interno de las
organizaciones para garantizar la integridad de su patrimonio, la veracidad de su
informacin y el mantenimiento de la eficacia de sus sistemas de gestin.

Otras posibles definiciones pueden ser:
Es un examen comprensivo de la estructura de una empresa, en cuanto a los
planes y objetivos, mtodos y controles, su forma de operacin y sus equipos
humanos y fsicos.

"Una visin formal y sistemtica para determinar hasta qu punto una organizacin
est cumpliendo los objetivos establecidos por la gerencia, as como para identificar
los que requieren mejorarse.

CLASIFICACIN DE LA AUDITORA.
La tipologa que puede dividir la auditora depende, esencialmente, de
la necesidad empresarial de establecer controles o pautas en el
cumplimiento de las actividades que se desenvuelven en el mbito de
la organizacin.
Nos enfocaremos solo en dos tipos de auditorias:

Auditora administrativas.

Auditorias de ambiente.

AUDITORA ADMINISTRATIVA

Es el examen metdico y sistemtico que permite evaluar en forma integral o
parcial a una organizacin con el propsito de evaluar el nivel de rendimiento
o desempeo de las diferentes reas o niveles funcionales de sta. As como su
interrelacin con el medio ambiente.

La auditora administrativa u operativa se encarga de analizar los sistemas, los
procedimientos, las estructuras, los recursos humanos, los materiales y los
programas de los diferentes complejos de organizacin Es decir, todas las
funciones que integran la gestin a excepcin de la financiera, para verificar su
buen funcionamiento, proponer mejoras y mejorar sus comportamientos
disfuncionales.
La auditora administrativa involucra una revisin de los objetivos, planes
y programas de la empresa, su estructura orgnica y funciones, sus
sistemas, procedimientos y controles, el personal y las instalaciones de la
empresa y el medio en que se desarrolla, en funcin de la eficiencia de
operacin y el ahorro en los costos.
La auditora administrativa puede ser llevada a cabo por el profesional
en administracin de empresas y otros profesionales capacitados, incluyendo al
contador auditor preparado en disciplinas administrativas o, respaldado por
otros especialistas.
El resultado de la auditora administrativa es un informe sobre la eficiencia
administrativa de toda la empresa o parte de ella.

Objetivos de la Auditoria Administrativa

Evaluar el nivel de desempeo de los recursos de la empresa y los
niveles de gestin funcional en la organizacin.
Examinar los mtodos y procedimientos utilizados en el control
y operaciones de la empresa en las diversas reas, observando el
grado de confiabilidad y eficacia.
Conocer el entorno o medio ambiente de la empresa, su interrelacin e
interactuacin con sta.
Servir de base o plataforma para elaborar los planes empresariales
(tcticos y estratgicos) que pueden ser operativos y corporativos.
Base para buscar un mayor desarrollo organizacional a fin de elevar
la cultura organizacional.
La Metodologa para la auditoria administrativa comprende las
siguientes fases:
Planeamiento
Se refiere a la determinacin de los objetivos y alcance de la Auditoria,
el tiempo que requiere, los criterios, la metodologa a aplicarse y la
definicin de los recursos que se consideran necesarios para garantizar
que el examen cubra las actividades mas importantes de la entidad, los
sistemas y sus correspondientes controles gerenciales.
El planeamiento garantiza que la auditoria satisfaga sus objetivos y tenga
efectos productivos ya que promueve significativos ahorros en
el presupuesto de tiempo programado.
El planeamiento se inicia al estar previsto el examen en el Plan Anual de
Auditoria.

Etapas de la Fase de Planeamiento:

Revisin General.
Conocimiento inicial de la entidad a examinar.
Anlisis preliminar de la entidad.
Formulacin del Plan de Revisin Estratgica.
Ejecucin del plan.
Formulacin del Reporte de Revisin Estratgica.
Revisin Estratgica.
Elaboracin del Plan de Auditoria.


Ejecucin.
Una vez aprobado el Plan de Revisin Estratgica, el auditor el auditor
encargado deber reunirse con el "ente", para presentar A los miembros de su
equipo que tendrn a cargo el desarrollo del trabajo.

La fase de ejecucin de la auditoria esta focalizada en la obtencin de
evidencias, suficientes, competentes y pertinentes sobre los asuntos mas
importantes aprobados en el Plan de la Auditoria.
Los papeles de trabajo son los documentos elaborados u obtenidos por el
auditor durante las fases de planeamiento y ejecucin, los cuales sirven como
fundamento y respaldo del informe.


Informe
Elaboracin del Informe
El informe de auditora es el producto final del trabajo del auditor, en el cual presenta
sus observaciones, conclusiones y recomendaciones.
Por esta razn el informe de auditora cubre dos funciones bsicas:
Comunica los resultados de la auditora de gestin.
Persuade a la gerencia para adoptar determinadas acciones y, cuando es necesario
llamar su atencin, respecto de algunos problemas que podran afectar
adversamente sus actividades y operaciones.
Cada auditora de gestin culmina en un informe por escrito que es puesto en
conocimiento de la entidad auditada.
El Contenido del Informe define que la estructura del informe de auditora de gestin
es la siguiente:
Sntesis gerencial.
Introduccin.
Conclusiones.
Observaciones y recomendaciones.
Caractersticas del informe
Significacin: Los asuntos incluidos en el informe de auditora de gestin deben
ser de la suficiente significacin como para justificar que sean informados y,
para merecer la atencin de aquellos a quienes van dirigidos.
Utilidad y oportunidad.
Exactitud y beneficios de la informacin sustentatoria: La exactitud se sustenta
en la necesidad de ser justos e imparciales en el informe, asegurando a los
usuarios del informe que su contenido es digno de crdito.
Calidad de convincente.
Objetividad y perspectiva.
Concisin.
Claridad y simplicidad.
Tono constructivo.
Organizacin de los contenidos del informe.
Positivismo.
AUDITORIA DE AMBIENTE

La auditoria ambiental es una herramienta de planificacin y gestin que le da una
respuesta a las exigencias que requiere cualquier tipo de tratamiento del medio
ambiente urbano.
La misma sirve para hacer un anlisis seguido de la interpretacin de la situacin y
el funcionamiento de entidades tales como una empresa o un municipio, analizando
la interaccin de todos los aspecto requerido para identificar aquellos puntos tanto
dbiles como fuertes en los que se debe incidir para poder conseguir un modelo
respetable para con el medio ambiente.
Es importante que sepamos que generalmente la auditoria ambiental son proyectos
hechos a una gran escala que incluyen el plan general inicial de dicho proyecto, junto
con el reconocimiento de la zona, el muestreo y la recoleccin de datos, el anlisis de
las diferentes muestras, las simulaciones matemticas, la determinacin de los
controles adecuados y las medidas de litigacin correspondientes.
Adems de analizar el impacto ambiental que tendr una empresa sobre el
medio ambiente, la auditora ambiental tiene en cuenta la salud y la
seguridad de los trabajadores de dicha empresa.
Asimismo, la auditora ambiental es considerada un instrumento que resulta
muy til en toda operacin de compra-venta, como tambin en la concesin
de algn tipo de crdito o seguros, ya que en cualquier lugar en el que se
haya producido alguna actividad industrial, es vulnerable a ocultar pasivos
ambientales que pueden llegar a repercutir en costos econmicos y en
responsabilidades subsidiarias sobre el nuevo propietario, como bien lo
indica la ley de residuos.
REALIZACIN DE LA AUDITORIA AMBIENTAL

La auditoria ambiental suele llevarse a cabo por especialistas internos o bien,
con la colaboracin de asesores externos, aunque por lo general se
recomienda tener en cuenta la composicin interdisciplinaria. Por su parte, un
auditor medioambiental debe contar con un perfil de su persona que se base en
conocimientos sobre legislacin y auditoria, tanto sobre las ciencias naturales,
la tcnica de procesos y especialmente sobre los sistemas de gestin y
administracin de empresas.
Una vez que se haya realizado la constatacin de los datos estudiados, los
encargados de la auditora ambiental de una empresa deben informar acerca
de la situacin por la cual se lleg a una determinada conclusin para poder
informarle a la gerencia acerca de ello, con el fin de otorgarle alguna
sugerencia o consejo que pueda ayudar a modificar lo concluido.