1

La gestin de
recursos humanos
como sistema integrado
2
Las decisiones sobre los RH
Cmo se decide cunta gente hace falta, y con qu
competencias?
Cmo se definen las tareas que es necesario realizar en las
distintas reas?
Cmo se ingresa a la organizacin?
Cmo se evala a los empleados?
Cmo se administran los premios y castigos?
Cmo se deciden las actividades de capacitacin y desarrollo
para los empleados?
Cmo se resuelven los posibles conflictos entre la organizacin y
los empleados?

3
El sistema de gestin de recursos humanos
Planificacin


Organizacin
del trabajo

Diseo de
puestos

Definicin de
perfiles


Gestin del
Empleo

Incorporacin

Movilidad

Desvinculacin


Gestin del
Rendimiento

Planificacin

Evaluacin


Gestin de la
Compensacin
Retribucin
monetaria y
no monetaria
Gestin del
Desarrollo
Promocin y
carrera
Aprendizaje
individual
y colectivo
Gestin de las relaciones humanas y sociales
Clima Laboral Relaciones Laborales Bienestar social
Estrategia
Serlavs / Longo, 2002
4
Factores del contexto
Planificacin


Organizacin
del trabajo

Diseo de
puestos

Definicin de
perfiles

Gestin del
Empleo

Incorporacin

Movilidad

Desvinculacin

Gestin del
Rendimiento

Planificacin

Evaluacin

Gestin de la
Compensacin
Retribucin
monetaria y
no monetaria
Gestin del
Desarrollo
Promocin y
carrera
Aprendizaje
individual
y colectivo
Gestin de las relaciones humanas y sociales

Clima Laboral Relaciones Laborales Bienestar social
Ambiente
Tecnologa de
Produccin
Estrategia
Organizacional
Fuerza de
Trabajo
Cultura
Organizacional
5
El mapa del territorio de RH
Adaptado de Beer et al, 1985, p.17
Intereses
stakeholders
Accionistas
Gerentes
Empleados
Gobierno
Comunidad
Sindicatos
Factores
contexto
Estrategia
Fuerza de
trabajo
Cultura
Tecnologa de
produccin
Ambiente
Funciones RH
Planificacion
OT
Remuneraciones
Rendimiento
Empleo
Desarrollo
Formacin
Relaciones
laborales
Calidad de vida
en el trabajo
Resultados
RH
Compromiso
Competencia
Congruencia
Efectividad de
costos
Consecuencias
largo plazo
Bienestar
individual
Efectividad
organizacional
Bienestar social
6
cun consistentes son las polticas
de recursos humanos?

cmo se ajustan al contexto ms general
de la estrategia de la organizacin?

cmo se ajustan entre s las diferentes
piezas del sistema de recursos humanos?
Las preguntas centrales sobre la
gestin de los recursos humanos
LAS PRACTICAS Y POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS DEBEN
SER CONSISTENTES PARA QUE RESULTEN EFECTIVAS

7
La importancia de la CONSISTENCIA
Consistencia
Entre prcticas: intrapersonal
Entre empleados: interpersonal
En el tiempo: temporal

La coherencia entre prcticas refuerza y potencia sus resultados.
Desde el punto de vista perceptual y cognitivo la coherencia
genera congruencia en los mensajes.
El efecto sobre el comportamiento y el desempeo es mayor.
Resulta mas equitativa y justa.
Mejora la seleccin y la retencin.
Baron y Kreps, cap. 3
8
Consistencia
Los mensajes que transmitimos a travs del
sistema de gestin de recursos humanos
Tenemos confianza o desconfianza en nuestros empleados?
Creemos que las personas tienen una tendencia natural a
hacer un buen trabajo o que requieren un constante control,
incentivo, o temor para trabajar?
Promovemos la meritocracia o el desarrollo de actividades de
influencia?
Nos interesa la cooperacin o la competencia?

Nuestro foco est en los individuos o en los grupos?

Enfatizamos los resultados o los procesos?

Ofrecemos un puesto de trabajo o una carrera?

9
ACTIVIDAD GRUPAL

Seleccionar una organizacin
pblica (para la cual tengan
buen acceso a informacin de
gestin!)
Cmo pueden caracterizar el
contexto de la organizacin
seleccionada?
10
Mercado Abierto o Competitivo
Mercado Laboral Interno
Gerenciamiento de alto compromiso
Modelos paradigmticos de
gestin de RH
11
Caractersticas generales
Contrato entre empleador y empleado
Vinculacin de largo plazo
Promocin interna
Formacin en el puesto de trabajo
Reglas y procedimientos formales
Procedimientos de negociacin y reglas de debido proceso

Variaciones
Criterios para determinar el avance en la carrera.
Proporcin de la fuerza de trabajo que se organiza bajo MLI.
Mercado Laboral Interno
Baron y Kreps, cap.8
12

Sistema RH Mercado Laboral
Interno

Abierto o
Competitivo
Estrategia
organizacin

Defensiva Proactiva
Procesos y
puestos de
trabajo
Objetivo: eficiencia
nfasis en el control
Descripcin explcita
de los puestos
Planificacin detallada
de los procedimientos

Objetivo: innovacin
Flexibilidad
Definicin amplia de
puestos y
procedimientos
Seleccin
Reclutamiento interno
Seleccin centralizada
nfasis en calificacin
tcnica
Procedimiento formal
de seleccin
Reclutamiento externo
Seleccin
descentralizada
nfasis en adaptacin
a la cultura
Procedimento informal
Miles & Snow (1984)
13

Mercado Laboral
Interno

Sistema abierto o
competitivo
Evaluacin de
desempeo
Objetivo: control
Evaluacin a cargo
del supervisor

Objetivo: desarrollo
Fuentes mltiples de
evaluacin
Desarrollo Capacitacin sobre
habilidades
especficas
Programas internos
de C&D

Capacitacin general
Contratacin externa de
capacitacin y desarrollo
Compensacin
Compensacin
asociada al puesto
Retribucin por
antigedad

Compensacin asociada a
la persona
Incentivos por desempeo

Separacin
del puesto
Retiro voluntario
Bajas vegetativas
Despidos y/o reclutamiento
de acuerdo a las
necesidades

14
Qu ventajas y qu
problemas trae
aparejado un modelo
de MLI?
15
Por qu resulta conveniente un
mercado laboral interno?
Habilidades especficas a la firma - (vs. especficas al puesto)

Lealtad de los empleados Reglas de retribucin

Incentivos - Garanta de avance en funcin de habilidades e inters

Evaluacin de candidatos
No hay mejor predictor del desempeo que el desempeo!

Economas de escala en el reclutamiento
Bsquedas internas son ms eficiente en costos y capacidad de prediccin

Cohortes Generan sentido de grupo
16
Otras implicancias (no tan deseadas)
que tienen los de los MLI
Transforman el trabajo en un factor de produccin mucho ms fijo
La relacin de largo plazo genera lazos, que exigen mayor atencin
sobre principios de equidad. Esto se refleja en:
Reglas y procedimientos para resolver conflictos
Sistemas de pago basados en puestos, y con escalas ms
comprimidas.
Peligros: costos / inflexibilidad / espritu corporativo
17
GRH de alto compromiso



Objetivos:
Que los empleados trabajen para el mejor inters de
la organizacin
Que los empleados sean flexibles, y dispuestos a
tomar responsabilidades adicionales
Que los empleados trabajen con sus cerebros adems
de trabajar con sus manos.
Variedad de prcticas diferentes y
complementarias que buscan obtener ms
de los empleados a partir de darles ms
Baron y Kreps, cap.9
18
MLI GRH alto compromiso
Empleo de largo plazo
Compensacin por encima del mercado
nfasis en formacin
Cuidadosa evaluacin de candidatos
nfasis en trabajo en equipo
Igualdad como valor central
Rotacin de puestos
Canales de comunicacin +
informacin abierta
Seleccin externa solo en los
niveles de entrada
nfasis en promocin interna
Trayectorias de puestos definidas
Salarios asociados a puestos
19
Prcticas que construyen la
GRH de alto compromiso
Los empleados son:
reclutados en funcin de su capacidad e inclinacin
para brindar a la organizacin el esfuerzo que se
espera.
formados para mejorar su capacidad de trabajo en
equipo, y para que tengan el background necesario
sobre la organizacin, su estrategia y su tecnologa
responsabilizados, brindndoles informacin,
oportunidad y autoridad
motivados para realizar ese esfuerzo, en particular
para ser flexibles y trabajar con sus mentes adems
de con sus manos.
20
Los mecanismos de motivacin en la
GRH de alto compromiso
empleo de largo plazo,
trabajo en grupo,
incentivos grupales
motivacin intrnseca +
internalizacin de los
objetivos de la
organizacin
minimizacin de
diferencias jerrquicas,
nfasis en recompensas
grupales, informacin
abierta, autonoma
sentido de justicia
distributiva entre los
empleados
beneficios extra mecanismos de
reciprocidad y de
intercambio de regalos
21
El desafo hoy para las
empresas:
Generar un nuevo
pacto en el trabajo
que logre los
resultados esperados
de la gestin de RH
en un entorno
altamente cambiante
22
Caso UPS
somos una organizacin fuerte, eficiente y cooperativa
preocupada por el bienestar de nuestra gente, tratando
de permitirles desarrollar sus capacidades individuales
beneficios razonables para proveer seguridad a los
miembros de la organizacin
conservar nuestra reputacin de una compaa cuyo
bienestar est asociado con el inters pblico
Promovemos a nuestra propia gente
Nos esforzamos en ser considerados y comprensivos con
nuestra gente
Insistimos en la integridad de nuestra gente
Invertimos nuestras ganancias para financiar nuestro
crecimiento..
Extractos del UPS Policy Book
23
Caso Apple
He aqu el contrato que te ofrece Apple, esto es lo que
queremos de ti. Vamos a proporcionarte una posicin
realmente buena mientras ests aqu. Vamos a ensearte
cosas que no podras aprender en ninguna otra parte. A
cambio () esperamos que te mates trabajando, que te
creas nuestros objetivos mientras ests aqu (). No nos
interesa contratarte para toda la vida, no es esa la idea que
tenemos de esto. Es una buena oportunidad para nosotros y
para ti, que probablemente no sea para siempre.
Extracto del convenio Apple (Capelli, 2001)
24
El nuevo pacto en el trabajo

El empleado recibe: y a cambio provee:
Liderazgo participativo
Remuneracin asociada al
rendimiento
Oferta de formacin
Oportunidades de desarrollo
Puestos desafiantes
Rendimiento superior
Iniciativa
Compromiso con los
objetivos (no lealtad)
Disposicin para el cambio
La parte crucial del convenio es la promesa de sostener
el desarrollo de las capacidades de los empleados,
mantener su empleabilidad
Elaborado en base a Cappelli, 2001, El nuevo pacto en el trabajo
25
El desafo hoy para el
sector publico:

Generar un nuevo pacto
en el trabajo que salga
de la dicotoma entre
contratacin temporaria
y estabilidad garantizada
26
Gestin pblica de recursos humanos

La gestin de recursos humanos en las
organizaciones pblicas debe tener en
cuenta:
las particularidades del sector pblico
el marco poltico en el que se desarrolla
la estrategia global de la organizacin
Las actividades de recursos humanos
integran un sistema que interacta con
el contexto de la organizacin.