Gestin Estratgica de empresas

MBA Juan Carlos Orellano Antnez

Lima 2013 - II
Universidad Nacional Mayor de San Marcos
Facultad de Ciencias Contables



AGENDA
SEMANA 4 y 5 GESTIN ESTRATGICA DE
FINANZAS
1. Que es finanzas? .
2. Diagnstico de la gestin financiera de acuerdo
al entorno
3. Estrategias financieras de inversin y
financiamiento.
4. Estrategias financieras de operacin y
polticas de dividendos.
5. El Escudo fiscal
6. Modelos ms frecuentes

Suele definirse como el arte y la ciencia de administrar dinero".

- Asignar en forma eficiente el uso del recurso escaso.

Que son las Finanzas?
Finanzas
Contabilidad ?
Economa?
Un sol recibido hoy vale ms que un sol a
recibir en el futuro porque:

Si recibimos el sol hoy tendremos algo seguro
mientras que existe la probabilidad de no
recibir nada en el futuro.

Un sol recibido hoy lo podemos invertir
inmediatamente y recibir ms de un sol en el
futuro.
Valor del Dinero en el Tiempo
QU QUIERE DECIR ANALIZAR LA COHERENCIA DE LAS ESTRATEGIAS?
METAS ANUALES
PERSPECTIVAS:
A.........

B.........
C.........
PROGRAMAS
METAS ANUALES
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PLAN
FINANCIERO
PLAN
ESTRATGICO
CUADRO DE
MANDO
INTEGRAL
PLAN
OPERATIVO
ANUAL
PRESUPUESTO
Plan estratgico y presupuesto
MAXIMIZAR EL VALOR DE LA EMPRESA
Decisiones de Inversin
Maximizar la
Rentabilidad

Decisiones de Financiamiento

Minimizar los costos

Decisiones de Dividendo

Maximizar la riqueza de los
Accionistas
Se pagan
dividendos?
Se reinvierte
en la empresa?
Estructura
Financiera

Composicin
de todas las fuentes de
Financiamiento,
Corto y Largo
Plazo
PLANEACION FINANCIERA
Estructura
de Capital
Composicin de
las fuentes de
Financiamiento
slo de Largo
Plazo.
Decisiones operativas
Mas ingresos menos
gastos

Papel del director financiero
El efecto de los impuestos...
La empresa XY debe decidir si tomar un prstamo de S/ 200 mil al 30% Tasa anual o
aportar capital propio. Si la utilidad operativa es de S/ 300 mil, el estado de resultado
para cada una de los dos opciones es:
Estado de resultados Cia X Y
ao 2012
Escudo Fiscal en el caso de intereses
Rubro Sin Financiacin Con Financiacin
Utilidad antes de intereses e impuestos 300 300
Gastos financieros 60
Utilidad antes de impuestos 300 240
Impuestos (30%) 90 72
Utilidad Neta 210 168
Ciclo operativo (CO): Tiempo desde que la empresa introduce la
materia prima y la mano de obra en el proceso de produccin,
Hasta el momento en que cobra el efectivo por la venta del
producto terminado resultante.
Donde:

PP I = plazo promedio de inventario
PP C x C = plazo promedio de cuentas por cobrar

Ciclo operativo
Es el tiempo que el efectivo de la empresa permanece
inmovilizado.
Tiempo entre el pago de los insumos para la produccin y la
recepcin del pago por la venta del producto terminado
resultante.
Este vaco puede llenarse solicitando fondos en prstamo o
acortarse por alguna estrategia financiera de los conceptos
analizados.
Donde:
PP C x P = plazo promedio de cuentas por pagar
Ciclo de efectivo
1. El da 0, se compran al crdito a 35 das de plazo Existencias
por US$ 1,000.00 ( Se reciben las existencias)
2. 35 das despus se paga al proveedor.
3. 85 das posteriores a la compra, se vende la mercadera a US$
1,500.00 y al crdito ( 70 das de plazo).
4. Se cobra la venta al vencimiento
Da
Evento
Efecto sobre US$
0
Adquiere Existencias
Ninguno
35
Pagar por al proveedor
(US$ 1,000.00)
85
Venta de las existencias
Ninguno
155
Cobro de la venta
US$ 1,500.00
CE
Clculo del: Ciclo Operativo y de Efectivo
Esquema : ciclo operativo y de Efectivo
0
Ciclo operativo (CO)
35 85
155
Ciclo de conversin del efectivo (CCE)
120 das
PPCxP
(35 DAS)
PPI
(85 DAS)
PPCxC
(70 DAS)
(155 35)
Compra MP cobranza
Pago MP
Venta PT
Salida de US$
Entrada de US$
CCE (+) = requiere de financiamiento CCE (-) = utiliza financiamiento
espontneo
Fortalecernos para
crecer con el cliente
Los valores intangibles
de la organizacin
La intencin de lo que
se quiere, se contempla en
estos cuatro pasos
PERSPECTIVA DE PROCESOS
Mantiene
la imagen
Dinamismo y
flexibilidad
Que debo hacer
para los dems
Atributos del
producto o
servicio
PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Mejorar estructura
de costos
Valor para el
Accionista a largo plazo
Precio
Capital Organizacional (Cultura Liderados Alineacin Trabajo en Equipo)
Capital de Informacin (Base de Datos Software Hardware)
Capital Humano (Capacitacin Entrenamiento)
QUE ES UN MAPA ESTRATGICO?
Procesos de Innovacin
Oportunidad de ID
Portafolio ID
Diseo y Desarrollo
Lanzamiento
Procesos Regulativos Sociales
Medio Ambiente
Seguridad y Salud
Empleo
Comunidad
Propuesta de valor para los clientes
Atributos producto o servicio Relaciones Imagen
Calidad Disponibilid. Seleccin Funcionalidad Servicio Colaboracin Marca
Describe como la organizacin crea valor para sus Stakeholders
Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento
Mejorar la
utilizacin de activos
Nuevas fuentes
de ingresos
Aumentar valor
para los clientes
Gerencia de Procesos Cliente
Seleccin
Retencin
Adquisicin
Crecimiento
Gerencia de Procesos Operacionales
Abastecimiento
Produccin
Distribucin
Gerencia del Riesgo
VEAMOS: PERSPECTIVA FINANCIERA
ESTRATEGIA DE PRODUCTIVIDAD
Mejorar
estructura de costos
Mejorar la
utilizacin de activos
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Nuevas
fuentes de ingreso
Aumentar el valor
para los clientes
Sostener valor
para el accionista en
el largo plazo
Provee la definicin tangible de valor
Reducir los
gastos de
capital
Eliminar
defectos y
aumentar
rendimientos
Gestionar la
capacidad de
activos
existentes
Incrementar
inversiones
para eliminar
cuellos de
botella
Nuevas
fuentes de
ingresos
(nuevos
clientes,
mercados y
alianzas)
Aumentar la
rentabilidad de
los clientes
existentes
(atacar los
clientes que
tengo)
CMO NOS VEMOS ANTE LOS
SOCIOS, ACCIONISTAS O DUEOS?
Define el desempeo financiero
Es el objetivo final de las otras perspectivas
Nos proporciona los indicadores de resultado
Mide las consecuencias econmicas de las decisiones de la
organizacin
Traduce la direccin estratgica en valor
Permite ver como afectan al valor los indicadores de la otras
perspectivas
La perspectiva financiera:
Incrementar ventas por segmento
Incrementar el porcentaje de ventas de nuevos productos
Mantener el porcentaje de ingresos de nuevas aplicaciones
Mantener rentabilidad por lnea de producto y cliente
Ejemplos de objetivos estratgicos
MEJORAR EL EVA
Ventas
Inversiones
Nuevos
proyectos
Venta de activos
Valorizaciones
Emisin de
acciones
Crecimiento
de los ingresos
Reduccin
de costos
Uso optimo
de los activos
Incremento de la
productividad
Costos unitarios
Gastos
operativos
Productividad
de los procesos
Control ciclo de
caja
Utilizacin de
activos
Control de
activos
improductivos
Control del RO
permanente