Lean Construction

wrcastillejo@terra.com.
pe
COLEGIO DE INGENIEROS DEL PER
CONCEJO DEPARTAMENTAL DE
AMAZONAS
CHACHAPOYAS 27-29AGOSTO 2003

TEMA: LEAN CONSTRUCTION
PROFESOR: Ing. Walter Rodrguez Castillejo
Profesor del Departamento de Construccin de la Facultad de
Ingeniera Civil de la Universidad Nacional de Ingeniera
Ao: 2003
wrcastillejo@terra.com.pe
INDICE TEMTICO
1.-RESUMEN.
2.- EVOLUCIN DE LA PRODUCCIN INDUSTRIAL.
3.- LEAN PRODUCTION.
3.1.- Caractersticas del sistema de Produccin TOYOTA.
4.-LEAN CONSTRUCTION.
4.1.-Objetivo del LEAN CONSTRUCTION.
4.2.-Etapas del LEAN CONSTRUCTION
4.3 Niveles del LEAN CONSTRUCTION (KOSKELA)
4.4Caractersticas del LEAN CONSTRUCTION
4.5 Productividad
5.-LAS NUEVAS FILOSOFAS: LAS CORRIENTES.
6.-CONCEPTUALIZACIN DE LA CONSTRUCCIN (Principios de
Gestin de Produccin).
6.1 La Produccin como Generacin de Valor
6.2 La Nueva Filosofa de Produccin
6.3 Principios de generacin de Valor.
6.4 Nuevas Medidas de Desempeo para
Mejoramiento
6.5 Filosofa tradicional de Produccin vs Filosofa de Produccin LEAN.

6.3 Principios de generacin de Valor.
6.4 Nuevas Medidas de Desempeo para
Mejoramiento
6.5 Filosofa tradicional de Produccin vs Filosofa de Produccin LEAN.
7.-MARCO TERICO CONCEPTUAL DEL LEAN CONSTRUCTION
8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL LEAN CONSTRUCTION.
9.-METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL LEAN
CONSTRUCTION.
10.-CONSTRUCTABILIDAD.
11.-EJEMPLO DE MEJORAMIENTO DE LA GESTIN DE PRODUCCIN EN LA
CONSTRUCCIN APLICANDO LOS PRINCIPIOS Y FILOSOFA DEL LEAN
CONSTRUCCTION O CONSTRUCCIN SIN PRDIDAS DE TIEMPO, DINERO Y
CALIDAD
DESARROLLADO POR LA UNIVERSIDAD CATLICA DE CHILE Y EMPRESAS
PRIVADAS (PROYECTO A CARGO DEL DR.Ing. LUIS ALARCN ).
11.1 Objetivos Generales
11.2 Objetivos Especficos
11.3 Procesos y Estrategias Claves de Implementacin
11.4 Procesos y Estrategias Claves Estrategia de Implementacin
11.5 Evaluacin e Implementacion de Indicadores
12.-CONCLUSIONES
13.-BIBLIOGRAFA

2.-EVOLUCIN DE LA PRODUCCIN
INDUSTRIAL

1.-PRODUCCIN
ARTESANAL
Finales del siglo XIX

1.1Fuerza laboral altamente
Calificada en: DISEO-
OPERACIONES MANU-
FACTURERAS-ENSAMBLE.
1.2 Organizacin descentra
lizada ( partes y diseos
provenan de peq. Talleres)
1.3 Empleo de mquinas-herr
p/perforar-esmerilar-otras oper
1.4 Volumen de prod. Reducido
(mil autos ao, s/ diseo comn)
1.5 Costos de prod. Elevado.
1.6 Nula invest.desarrollo e inno
vacin tecnolgica.

2.-PRODUCCIN
EN MASA
Comienzo siglo XX
Creado por Henry Ford

2.1.-Mano de obra especia
lizada, rea-liza una sola ope
racin. Fuerza laboral no ne
cesita capacitacin.
2.2.-Organizacin centrali-
zada(fabri-car todo en un
mismo lugar).
2.3.-Herramientas producan
partes intercambiables.
2.4 Producto.-Pocas variacio-
nes y modelos( poca flexibili-
dad).
2.5 No haba control de cali-
dad.

3.-PRODUCCIN
LEAN
Japn ( 1950)
3.1 Equipos de trabajo multidisc
ciplinarios.
3.2 Organizacin basada en
procesos y no en funciones.
3.3 Mquinas y herramientas
Flexibles y automatizadas.
3.4 Productos estandarizados y
variados.
3.5 Usa justo lo necesario para
Producir ( menos esfuerzo, me
nos espacio, menos inversin
en herramientas, , menos inven
tario, menos defectos.
3.6 Control Total de la Calidad.
3.-LEAN PRODUCTION
Es la filosofa de produccin manufacturera actual
y tiene como objetivo fundamental mejorar
continuamente el desempeo productivo.
Desarrollado por la Toyota en la dcada del 50,
basada en su poltica de Justo a Tiempo o cero
inventario.
Produccin en lotes pequeos.
El control de la calidad total, (Edward Deming y
Juran)
El LEAN PRODUCTION (Cont.)
Ha servido de base para la elaboracin de las
Cadenas Crticas, Teora de las Restricciones y
Mejoramiento Continuo, propuesto por el fsico
israel Eliyahu Goldratt, plasmado en sus libros La
Meta, Teora de las Restricciones, Las Cadenas
Crticas y No fue la Suerte( 2da. Parte de La
Meta), que ha revolucionado la administracin de
los negocios y por extensin la construccin.

3.1.-Caractersticas del sistema de
Produccin TOYOTA
ESTRATEGIA COMERCIAL
Sistema Tradicional:

El precio se estima. Este sistema no motiva la
reduccin de los costos de fabricacin.
Sistema de Produccin TOYOTA (SPT)

El precio es una variable dada por el mercado. Para
lograr mayores beneficios se debe reducir los
costos de fabricacin eliminando o reduciendo los
costos improductivos existentes en los procesos
desarrollando mejoramiento continuo apoyada en
la observacin diaria del trabajo in-situ(Shingo 88)
Precio= Costo + Margen
Precio Costo =Beneficio
4.-LEAN CONSTRUCTION
En la dcada del 90 en Finlandia, donde el
Ingeniero civil Lauri Koskela sistematiz los
conceptos ms avanzados de la administracin
moderna( Benchmarking; Kaizen o Mejoramiento
continuo; Justo a Tiempo, etc.) junto con la
Ingeniera de Mtodos y Estudio del Trabajo para
reformular los conceptos clsicos de programar y
control de Obras. En 1993 realiz el 1er. Taller de
LEAN CONSTRUCTION en Espoo(Finlandia),
teniendo en cuenta las ideas de Shingo(1988),
Schonberger(1990) y Plassl(1991).

4.1.-OBJETIVO DEL LEAN
CONSTRUCTION
Las redes orientadas y cerradas siempre tienen
actividades con holguras y el objetivo es convertir
dichas actividades en crticas( holgura cero) pero
teniendo en cuenta los flujos, los mismos que
deben ser reducidos al mnimo con el
mejoramiento continuo de la disposicin en
planta( layout plant) que repercute en una mejora
en la produccin y por ende en la Productividad.
4.2.-ETAPAS DEL LEAN
CONSTRUCTION
1.-Es una herramienta de mejoramiento de
la Productividad y calidad de las
construcciones.
2.-Es un mtodo manufacturero o de
fabricacin con polticas como el Justo a
tiempo ( entregas oportunas de los
subcontratistas y proveedores).
3.-Es una filosofa de administracin
general
4.3 NIVELES DEL LEAN CONSTRUCTION
(KOSKELA)

Produccin
Compuesta
De Flujos y
Conversiones
Principios del mejoramiento
de flujos:
1.-Reduce la variabilidad.
2.-Comprime los ciclos de trabajo
3.-Simplificacin( ley de Pareto)
1.-Justo a Tiempo(JAT)
2.-Calidad Total (TQ)
3.-Tiempo basado en la competencia
de cuadrillas
4.-Ingeniera concurrente
CONCEPTOS
PRINCIPIOS
METODOLOGAS
4.4CARACTERSTICAS DEL LEAN
CONSTRUCTION
1.-Trabajo en equipo.
2.-Comunicacin permanente.
3.-Eficiente uso de recursos.
4.-Mejoramiento continuo (kaizen).
5.-Constructabilidad
6.-Mejoramiento de la productividad apoyndose en la Ingeniera de
Mtodos como las cartas de balance.
7.-Reduccin de los trabajos no contributorios (tiempos muertos),
aumento del trabajo productivo y un manejo racional de los trabajos
contributorios.
8.-Utilizacin del diagrama causa-efecto de Ishikawa( espina de
pescado).
9.-Reduccin de los costos de equipos, materiales y servicios.
10.-Reduccin de los costos de construccin.
11.-Reduccin de la duracin de la obra.
12.-Las actividades base son crticas y toda holgura es prdida de costo
y tiempo.
4.5 Productividad
Productividad = Produccin/ Insumos
Ejemplo. Calcular la Productividad de una
cuadrilla de enlucido cielo raso compuesto por 2
operarios ms un pen, que producen en una
jornada de 8 horas 24 m2:
Productividad = 24 m2/(8 Horas x 3 Hombres)
Productividad = 1 m2/ Horas Hombre

5.-La Nuevas Filosofas: las corrientes
Justo a tiempo (JAT)
Reingeniera
Calidad total (CT)
Mejoramiento Continuo
Competicin basada en el
tiempo
Produccin sin prdidas
Ingeniera concurrente
Benchmarking
Manufactura de clase
mundial
Resultados en la Industria
Automovilstica:
50% reduccin de esfuerzo humano
50% reduccin de espacio de plantas
50% reduccin de inversin en
herramientas
50% reduccin en horas de ingeniera
para producir un nuevo producto
50 % de reduccin en plazo de
desarrollo
Desempeo(Rendimiento) Planta de Montaje, Volumen de
Produccin, 1989.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
J/J (8) J/NA (5) US/NA (14) US&J/E (9) E/E (13) NIC (11)
Localizacin matriz/Localizacin Planta
D
e
s
e
m
p
e
o

(
h
r
s
/
v
e
h
c
u
l
o
)

Nota: Volumen de Produccin incluye a los tres Grandes de EEUU; Fiat, PSA, Renault y Volkswagen
en Europa; y todas las compaas de Japn.
J/J = Plantas japonesas en Japn.
J/NA = Plantas japonesas en EEUU, incluyendo las asociadas con firmas americanas.
US/NA = Plantas americanas en EEUU.
US&J/E = Plantas americanas y japonesas en Europa.
E/E = Plantas europeas en Europa.
NIC = Plantas en pases en vas de industrializarse: Mexico, Brasil, Taiwan y Corea.
Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey.
Mejor
Promedio
ponderado
Peor
1
3
.
2

1
6
.
8

2
5
.
9

1
8
.
8

2
0
.
9

2
5
.
5

1
8
.
6

2
4
.
9

3
0
.
7

2
2
.
8

3
5
.
3

5
7
.
6

2
2
.
8

3
5
.
5

5
5
.
7

2
5
.
7

4
1

7
8
.
7

Calidad de Planta de Montaje, Volumen de Produccin, 1989.
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
200
220
J/J (20) J/NA (6) US/NA (42) E/E (5) NIC (7)
Localizacin matriz/Localizacin Planta
C
a
l
i
d
a
d

(
d
e
f
e
c
t
o
s
/
1
0
0

v
e
h
c
u
l
o
s

Mejor
Promedio
ponderado
Peor
Nota: Calidad es expresada como el nmero de defectos por 100 autos trazable a la Planta de Montaje,
denunciados por los dueos en los primeros 3 meses de uso. Las denuncias slo incluyen autos vendidos en EEUU.

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, utilizando una tabulacin especial de defectos por la Planta de
Montajeproporcionado por J. D. Power and Associates.
3
7
.
6

5
2
.
1

8
8
.
4

3
6
.
4

5
4
.
7

5
9
.
8

3
5
.
1

7
8
.
4

1
6
8
.
6

6
3
.
9

7
6
.
4

1
2
3
.
8

2
7
.
6

7
2
.
3

1
9
0
.
5

Resumen de las Caractersticas de la Planta de Montaje, Volumen de Produccin, 1989
Japoneses en Japoneses en Americanos Toda
Japn EEUU EEUU Europa
Ejecucin:
Productividad (horas/vehic.) 16.8 21.2 25.1 36.2
Calidad (defectos /100 vehculos) 60.0 65.0 82.3 97.0
Disposicin (Layout):
Espacio (pies cuadrados/vehic./ao) 5.7 9.1 7.8 7.8
Tamao rea de Reparacin (como % de
espacio de montaje) 4.1 4.9 12.9 14.4
Inventarios (das para 8 piezas) 0.2 1.6 2.9 2.0
Fuerza de Trabajo:
% de Fuerza de Trabajo en Equipo 69.3 71.3 17.3 0.6
Rotacin de Trabajos (0=nada, 4=frecuente) 3.0 2.7 0.9 1.9
Sugerencias/Empleado 61.6 1.4 0.4 0.4
N de Clases de Trabajos 11.9 8.7 67.1 14.8
Adiestramiento de Trabajadores de la
Nueva Produccin (horas) 380.3 370.0 46.4 173.3
Ausentismo 5.0 4.8 11.7 12.1
Automatizacin:
Soldadura (% de pasos directos) 86.2 85.0 76.2 76.6
Pintura (% de pasos directos) 54.6 40.7 33.6 38.2
Montaje (% de pasos directos) 1.7 1.1 1.2 3.1

Fuente: IMVP World Assembly Plant Survey, 1989, y J. D. Power Initial Quality Survey, 1989.
6.-Conceptualizacin de la Construccin:
Principios de Gestin de Produccin
La produccin como Transformacin
La Produccin como flujo
La Produccin como Generacin de
Valor
Principios de Lean Production

Agrega Valor
No agrega Valor
Qu proporcin constituyen las actividades
que agregan valor en la Construccin?
Proporcin de Tiempo Proporcin de Pasos
6.1 La Produccin como Generacin de
Valor
El modelo de Shewhart (caja negra)

Proveedor
Cliente
Requerimientos,
expectativas
Valor a travs de
productos y servicios
1
5
DISEO
DEL
PRODUCTO
ORDEN
DE
PEDIDO
PRODUCCION
FORMULACION
DE
REQUERIMIENTOS
PEDIDO Y
COMPRA
USO DEL
PRODUCTO

COSTO
REQUERIMIENTOS
2
4
3
DISTRIBUIDOR CLIENTE
6.2 PRINCIPIOS DE GENERACION DE VALOR
1. Captura de
requerimientos
2. Propagacin de
requerimientos
3. Completitud de
requerimientos
4. Capacidad de
subsistemas de
produccin
5. Medicin de valor
Las actividades de produccin son concebidas como flujos
de materiales e informacin
Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una
mnima variabilidad y tiempo de ciclo
Los flujos son mejorados peridicamente con respecto a
su eficiencia mediante la implementacin de nuevas
tecnologas
Los flujos son mejorados continuamente con respecto a
las prdidas y al valor, intentando eliminar o reducir
aquellas actividades que no agregan valor.


PROGRAMACIN
CLSICA

MATERIA
PRIMA O
INSUMOS
Mano de
Obra
Materiales Equipo y
herramientas
PROCESO DE
CONVERSIN
PRODUCTO
Trabajo en
subproceso A o
tarea o activ.
CONVERSIN
Trabajo en
subproceso B o
tarea o activ.
Estructuras,
acabados,
etc
6.5 FILOSOFA TRADICIONAL DE PRODUCCIN vs
FILOSOFA DE PRODUCCIN LEAN
DESCRIP
CIN
Produccin
tradicional
Produccin Lean
Conceptualiza
cin de la
Produccin
La produccin consiste en
conversiones (actividades o
tareas) y todas aaden valor
al producto.
La produccin consiste en conversiones
y flujos. Slo las primeras agregan
valor al producto.
Enfoque de
control
Dirigido hacia el costo de
las actividades ( formado
por conjunto de
operaciones, funciones o
tareas).
Dirigido hacia el costo, tiempo y valor
de los flujos ( ciclo de los procesos) y
minimizar variabilidad.
Enfoque de
mejoramiento
Incremento de la eficiencia
por medio de la adopcin
de nueva tecnologa.
Mejora continua respecto al desperdicio
y valor y peridicamente respecto a la
eficiencia a travs de la implementacin
de nuevas tecnologas.
MTODO CLSICO
DE PROGRAMACIN
PROCESO DE
CONVERSIN A
PROCESO DE
CONVERSIN B
PROCESO DE
CONVERSIN E
PROCESO DE
CONVERSIN C
PROCESO DE
CONVERSIN F
PROCESO DE
CONVERSIN D
PROCESO DE
CONVERSIN G
PROCESO DE
CONVERSIN H
RUTA
CRTICA
7.-MARCO TERICO CONCEPTUAL
DEL LEAN CONSTRUCTION
En todo sistema de produccin hay dos
aspectos:
1.- Conversiones ( Insumos o recursos:
mano de obra, equipo, materiales utilizados
en ejecutar una tarea que se convierte en
producto)
2.- Flujos( inspeccin, transportes, esperas,
etc).
Se debe tener en cuenta la necesidad de
balancear la mejora del flujo y la mejora en
la conversin.

INTERACCIN ENTRE LA CLASIFICACIN
GENERAL DE PRDIDAS-CAUSAS DE PRDIDAS E
INSUMO PERDIDO

1.-CAUSAS DE PRDIDA
1.1 Problemas de Planificacin
1.2 Problemas de control
1.3 Problemas de Organizacin
1.4 Problemas de Burocracia.
1.5 Problemas de Capacitacin
1.6 P. de Motivacin de la M.O.
1.7 Problemas de Materiales.
1.8 Problemas de Equipo
1.9 P. de Irresponsabil. De M.O.
1.10 Problemas de Informacin
1.11 Problemas de Diseo
1.12 Problemas de Mercado
1.13 Prob. Del Tipo de Proyecto
1.14 Prob. De la Naturaleza.
2.-CLASIFICACIN
GENERAL
2.1Prdidas por sobre-
Produccin.
2.2 Prdi. por Esperas
2.3 P. por Transporte
2.4 P. p/ Movimientos
2.5 P. por Inventarios
2.6 P. por Operaciones
2.7 P. por Defectos
2.8 P. por Tiempo
2.9 P. por Personas
2.10 P. por Papeleo
3.-INSUMO PERDIDO
3.1 Prdidas de M. de O.
3.2 P. de Materiales
3.3 P. de Tiempo
3.4 P. de equipo
3.5 P. Directas de dinero
3.6 P. Calidad
3.7 P. en Administracin
Todo trabajo se divide en:
1.-Tiempo Productivo (Agrega valor al Producto como el
Proceso de conversin del material con el trabajo de mano
de obra y/o equipo en producto. Ejemplo: la conversin del
cemento, arena y agua en mortero(proceso del material por
el albail( proceso de trabajo) y luego convertido en
producto ( tarrajeo).

2.-Tiempo Auxiliar o Contributorio. No agrega valor al
producto pero contribuye a agregar valor. (traslado de
materiales a batea de albail).

3.-Tiempo Improductivo o No Contributorio. Es prdida
de tiempo y costo ( Tiempos de espera, necesidades
fisiolgicas en plena Produccin, etc).

NUEVO MODELO DE PRODUCCIN
LEAN
TRANSPORTE ESPERA PROCESO A INSPECCIN
Desecho
TRANSPORTE
ESPERA
PROCESO B INSPECCIN
Desecho
El modelo del LEAN CONSTRUCTION :
MATERIA
PRIMA O
INSUMOS
Mano
de Obra
Materia
les
Equipo y
herramientas
PROCESO DE
CONVERSIN
TRANSPORTE
ESPERAS
INSPECCIN
F
L
U
J
O
S
PRODUCTO
Trabajo en
subproceso A o
tarea o activ.
Trabajo en
subproceso B
o tarea o activ.
Estructuras,
acabados,
etc
TRABAJO
REHECHO
BASURA
(WASTE)
SI
NO
RETROALIMENTACIN(FEEDBACK)
Visin Visin de Nueva Filosofa
Clsica Calidad de Construccin
Costo Total del
Proceso
Costo de fallas
en calidad
Costo de
Actividades que
no dan
valor(prdidas)
Costo de
actividades que
dan valor
Incrementar la
eficiencia de los
procesos
Reducir el costo
de las fallas en
calidad e
incrementar la
eficiencia de los
procesos
Reducir/eliminar
actividades que no
agregan valor e
incrementar
eficiencia de las
actividades que sa
gregan valor
FILOSOFA DE OPTIMIZACIN
FILOSOFA DE PRODUCCIN
8.-LOS 11 PRINCIPIOS DEL
LEAN CONSTRUCTION
1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS
ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN
VALOR AL PRODUCTO.
Son actividades que consumen tiempo, recurso o espacio
y generan prdidas.
Causas: 1.-Diseo : En organizaciones jerrquicas; cada
vez que una tarea es subdividida en dos subtareas
ejecutadas por diferentes especialistas o cuadrillas, las
actividades que no aaden valor se incrementa;
inspeccin, movimiento y espera.
2.-Ignorancia: Muchos procesos no han sido diseados
ordenadamente sino adecuado a su forma presente. La
cantidad de actividades generadas que no aaden valor
no es medido y por tanto es imposible controlarlas.
3.-Naturaleza inherente de la Produccin. El trabajo en
proceso tiene que ser movido de una conversin a otra,
aparecen los defectos y ocurren accidentes.
1.-REDUCIR LA PARTE DE LAS
ACTIVIDADES QUE NO AGREGAN
VALOR AL PRODUCTO (Cont.)
APLICACIN.- Detallar en diagrama de flujo el
sistema de trabajo actual, luego analizar y evaluar para
mejorar este diagrama, luego proponerlo, efectuar
entrenamiento al personal para aplicar en obra el sistema
mejorado y seguir mejorando el sistema en forma continua
hasta obtener el ptimo.

EJEMPLO.-Empleo de un dispositivo de sostn a la
manguera de bombeo de concreto, permitiendo al obrero
hacer esparcido de la mezcla, agregando valor a la tarea, en
lugar de sostener solo la manguera.

2.-INCREMENTAR EL VALOR DEL PRODUCTO
(SALIDA) A TRAVS DE LA CONSIDERACIN
SISTEMTICA DE LAS NECESIDADES DE LOS
CLIENTES
El valor es generado a travs de la satisfaccin de los
requerimientos del cliente, no como un mrito inherente de la
conversin. Para cada actividad hay dos tipos de clientes: 1.-Las
siguientes actividades(el cliente de la act. Colocacin fierro
columna es el encofrado de dicha columna y de esta el cliente es el
concreto) 2.-El cliente final(columna de concreto armado
tarrajeado y pintado que cumple las normas de calidad y a
satisfaccin del cliente o usuario final).

APLICACIN.-Se determina un mapa o cuadro del proceso
identificando sistemticamente los clientes y sus requisitos para cada
etapa del mismo.

EJEMPLO.-En el Proyecto deben existir requisitos y preferencias de
los clientes finales, obtenido por investigacin de mercado o
evaluaciones post-ocupacin de edificaciones ya entregadas. Tales
informaciones deben ser proporcionadas a los proyectistas para tener
en cuenta en el Proyecto.

3.-Reduccion de la variabilidad
Los procesos productivos son variables. Hay
diferencia en cualquier par de items a pesar de
que sean el mismo producto y los recursos
empleados para producirlos ( tiempo, materia
prima, mano de obra). Razones para reducir la
variabilidad: 1.-Desde el punto de vista del
cliente un producto uniforme es mejor. 2.-La
variabilidad de la duracin de la actividad
incrementa el volumen de actividades (
aumento del ciclo del proceso) que no agregan
valor.

3.-Reduccion de la variabilidad (Cont.)
APLICACIN.-En la construccin la variabilidad y la
incertidumbre son elevadas en funcin del carcter nico
del producto y de las condiciones locales que caracterizan
a una obra. Parte de esta variabilidad puede ser eliminado a
travs de la variacin de los procesos. Se debe estandarizar
las actividades implementando procedimientos estndares
para reducir la variabilidad en la conversin y el flujo.

EJEMPLO.-Comprar materiales de acabados de un solo
proveedor o fabricante, para evitar diferencias de
tonalidades y acabados, reduciendo as la variabilidad del
proveedor. La estandarizacin de los procesos, lo que
facilita la programacin y el control de tareas, evitando la
variabilidad de recursos o insumos por tareas no
estandarizadas.

4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS
CICLOS.
El tiempo es ms usado y universal que el costo y la calidad
porque puede ser usado para conducir mejoras en ambos. El flujo
productivo se caracteriza por su tiempo o duracin de su ciclo(
cliclo es el tiempo requerido por una pieza particular de material
para recorrer el flujo)

Tiempo de ciclo = Tiempo de proceso + tiempo de inspeccin +
tiempo de espera + tiempo de movimiento o transporte.

Por tanto la mejora de la nueva filosofa es comprimir el tiempo del
ciclo( reduccin de las duraciones de cada sumando de la frmula
anterior).
Beneficios de la reduccin del tiempo:
1.-Entrega ms rpida al cliente.
2.- Reduce la necesidad de pronsticos acerca de la futura
demanda.
3.-Disminucin de interrupciones en la produccin debido a
cambios de rdenes de trabajo.
4.-Se facilita la gestin porque hay menos rdenes de clientes a las
cuales hacerles seguimiento.

4.-REDUCIR EL TIEMPO DE LOS CICLOS (Cont.)
ENFOQUES PRCTICOS EN LA REDUCCIN DEL TIEMPO( Hopp1990,
Plossl1991, Stalk&Hout1990
1.-Eliminacin del trabajo en progreso(esta meta original del JAT reduce el tiempo de
espera y por lo tanto el tiempo del ciclo de trabajo).
2.-Reduccin de los tamaos de lote.
3.-Cambios en la distribucin de la panta( layout plant) de tal manera que las distancias
de transporte se minimicen.
4.-Mantener las cosas en movimiento, suavizando y sincronizando los flujos.
Reducir la variabilidad.
5.-Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades en paralelo.
6.-Aislar la secuencia principal de creacin de valor del trabajo contributorio.
7.-En general, resolviendo los problemas de control y las restricciones que impiden un
flujo veloz.
APLICACIN
Eliminacin de actividades del flujo que hacen parte del ciclo de produccin.
Concentracin del esfuerzo de produccin en un menor nmero de unidades.
Modificaciones en las relaciones de precedencia entre tareas o actividades, eliminando
interdependencias, para que puedan ser ejecutadas en paralelo o simultneamente.

EJEMPLO.-Aplicaciones de paredes prefabricadas tipo dry-wall. Prearmado de batera de
sistema sanitario y elctrico. Habilitacin de fierro de columnas incluido armado de estribos
para luego ser izado por gra a su lugar de origen.

5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL
NMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES
Simplificar implica:
1.-Reducir el nmero de componentes de un producto.
2.-Reducir el nmero de pasos en un flujo de material o informacin.
La simplificacin puede realizarse: 1.- eliminando las actividades que
no aaden valor del flujo productivo 2.-Reconfigurando partes
partes o pasos que no aaden valor. La divisin vertical u horizontal
del trabajo siempre traen actividades que no aaden valor, las cuales
pueden ser eliminadas a a travs de unidades autosostenidas (
multifuncionales y equipos autnomos).
Enfoques prcticos de simplificacin
1.-Acortamiento de los flujos consolidando actividades.
2.-Reduccin de los componentes del producto a travs de cambios en
el diseo o partes prefabricadas.
3.-Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc.
4.-Desacoplando eslabonamientos.
5.-Minimizando la cantidad de informacin de control necesitada.

5.-SIMPLIFICAR MEDIANTE LA REDUCCIN DEL
NMERO DE PASOS, PARTES Y RELACIONES
(Continuacin)
APLICACIN.-Utilizacin de elementos prefabricados.
-Uso de equipos polivalentes; es decir una cuadrilla puede realizar
ms de una actividad en una jornada de trabajo, se debe buscar que
forman una unidad monoltica de produccin como columnas de
concreto, por ejemplo, donde un mismo grupo puede colocar
fierro, encofrar y vaciar concreto. Ello disminuye los tiempos no
contributorios o tiempos improductivos, ya que en todo momento
se da plena ocupacin a todo el prersonal de produccin. Cuando
son elementos eriados( viviendas masivas) u obras lineales, puede
tenderse a la especializacin( equipos monovalentes; es decir una
sola actividad propiciando la alta especializacin).

EJEMPLO: Uso de dinteles prefabricados y de kits o bateras de
instalaciones sanitarias y elctricas.

6.-AUMENTAR LA FLEXIBILIDAD DE SALIDA
(PRODUCTO TERMINADO)
Flexibilidad de la salida del producto no se contrapone a
Simplificacin. Uno de los elemntos claves es es el diseo de
productos modulares en conexin con un uso agresivo de otro
principios como la reduccin del tiempo del ciclo de trabajo y la
transparencia.

ENFOQUES PRCTICOS PARA INCREMNTAR LA
FLEXIBILIDAD
1.-Minimizar los tamaos de lote para atender muy cercanamente
la demanda.
2.-Reducir la dificultad de los arranques y cambios de productos.
3.-Personalizar el producto al final del proceso.
4.-Entrenar a trabajadores multihabilidosos.

APLICACIN.-Reduccin del tiempo del ciclo, a travs de la
reduccin de los tamaos de los lotes( una mayor sectorizacin). Uso
de mano de obra polivalente( que pueden ejecutar varias tareas).

EJEMPLO.-No construir tabiques interiores hasta la etapa final de
obra. Uso de bateras de inst. sanitarias y elctricas.

7.-INCREMENTAR LA TRANSPARENCIA DE
LOS PROCESOS
La falta de transparencia de los procesos incrementa la
propensin a errar, reduce la visibilidad de los errores
y disminuye la motivacin para la mejora.
OBJETIVO
1.-Hacer el proceso productivo transparente y
observable para facilitar el control y la mejora; es decir
el flujo principal de las operaciones deben ser visibles
desde el inicio hasta el fin a todos los trabajadores del
Proyecto. Esto se pude lograr haciendo el proceso
directamente observable a travs de medios
organizacionales o fsicos, mediciones y con la
publicacin de informacin pertinente.

LOS PROCESOS (Continuacin).
ENFOQUES PRCTICOS
1.-Hacer el proceso directamente observable a travs de
un apropiado layout o sealizacin.
2.-Evidenciar atributos invisibles del proceso solo
observable a travs de mediciones.
3.-Incorporar el proceso de informacin en las reas de
trabajo, herramientas, contenedores, materiales y
sitemas de informacin.
4.-Usar controles visuales para permitir a cualquier
persona reconocer inmediatamente estndares y
desviaciones de ellos.
5.-Reducir la interdependencia de las unidades de
produccin (fbricas enfocadas).

ENFOQUES PRCTICOS (Continuacin)
6.-Establecimiento de un ordenamiento y limpieza bsicos para
eliminar lo inservible(Mtodo japons de las 5S (Imai 1986)
para mejorar el ambiente de trabajo y fomentar la disciplina en
el trabajo, propiciando confianza entre los empleados para
realizar la mejora continua: 1S=SEIRI(Areglo apropiado del
lugar de trabajo separando las cosas no necesarias y
deshaciendose de ellas). 2S=SEITON(Orden: un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar). 3S=SEISO(Limpiar su rea
de trabajo completamente). 4S=SEIKETSU(Mantener y
conservar las 3S anteriores). 5S=SHITSUKE(Disciplina: hacer
un hbito de mantener los procedimientos establecidos.
Las 5S estn relacionados al Justo a Tiempo(JAT o JIT),
Control Total de la Calidad(CTC o TQC) y Mantenimiento
Productivo Total(MPT o TPM).
APLICACIN.- Remocin de obstculos visuales, tales
como cercos y divisiones o compartimientos. Utilizacin
de dispositivos visuales tales como carteles, sealizaciones
luminosas, demarcacin de reas, etc.

EJEMPLO.- Cercos con alambres de pas. Cuadros de
comunicaciones. Sealizacin de los servicios que estn
siendo ejecutados.

8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN
LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS
Hay dos causas para un control de flujo
segmentado:
1.-El flujo atraviesa diferentes unidades en una
organizacin jerrquica.
2.-El flujo cruza a travs de una frontera
organizacional. En ambos casos hay riesgo de
suboptimizacin.
REQUISITOS PARA ENFOCAR EL
CONTRAL EN TODO EL PROCESO
1.-El Proceso completo debe ser medido.
2.-Debe haber una autoridad responsable para
todo el proceso.
8.-FOCALIZAR O ENFOCAR EL CONTROL EN
LOS PROCESOS GLOBALES O COMPLETOS
(Continuacin)
APLICACIN.- Cambio de postura por parte de
los involucrados en la produccin, tratando de
entender el proceso como conformante de un todo(
la obra). Debe Involucrase a los proveedores.

EJEMPLO.- El costo de la albailera puede
reducirse significativamente, si hay un esfuerzo
conjunto de proveedor-servidor-cliente. Introducir
parihuelas o pallets lo que reduce el costo de
carga/descarga; entrega del ladrillo justo a tiempo
o inventario cero.

9.-INTRODUCIR LA MEJORA
CONTINUA (KAIZEN)EN EL PROCESO.
La M. C. Es el esfuerzo para reducir los
desperdicios e incrementar el valor del
producto a travs de una actividad interna,y
creciente, repetitiva, que puede y debe ser
llevado a continuamente.
MEJORAMIENTO CONTINUO
FEEDBACK(Retroalimentacin)
Organizarse
para el
Mejoramiento
Comprender el
proceso
Modernizacin
(Innovacin
tecnolgica)
Medidas y
Controles
Mejoramiento
continuo
9.-INTRODUCIR LA MEJORA
CONTINUA EN EL PROCESO (Cont.)
MTODOS PARA EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL
PROCESO.
1.-Mejoramiento de la medicin y el monitoreo.
2.-Establecimiento de metas extendidas (P. ejem. Eliminacin
de inventarios o reduccin de tiempo del ciclo) mediante los
cuales se descubren los problemas y se estimulan sus
soluciones.
3.-Cada unidad organizacional debera ser requerida y
recompensada.
4.-Utilizacin de procedimientos estndares como hiptesis de
la mejor prctica, para ser desafiado constantemente por otros
mejores.
5.-Vinculacin del mejoramiento con el control: el
mejoramiento debe estar apuntando a las actuales limitantes de
control y a los problemas del proceso. La meta es eliminar la
raz de los problemas ms que hacerle frente a sus efectos.
Diagrama de flujo para el modelo analtico
de Mejoramiento de la Productividad

Coleccin de datos
Clculo de los cambios de produc
tividad total y elaboracin de ar
chivos de datos.
Coeficiente de mejoramiento
de la productividad.
Investigacin sobre la efectividad
de las tcnicas con coeficientes negativos.
Seleccin de las tcnicas candidatas para
el mejoramiento de la Productividad
Formulacin de la Programacin entera
Anlisis de sensibilidad
ltima tcnica de
instalacin
Instalacin
MEJORAMIENTO IDEAL DE LOS
PROCESOS

No
N1
N2
N3
Nivel de
Calidad
Tiempo T1 T2
T3
Kaizen 1
Innovacin 1
Kaizen 2
Kaizen 3
Innovacin 2
Innovacin 3
RECORRIDO DEL MEJORAMIENTO HACIA LA SATISFACCIN DEL
CLIENTE
EJEMPLO.-Podemos formar un equipo para el rea de materiales. Este equipo debe estar
formado por representante de los sectores de compras, produccin, planeamiento, finanzas,
etc.
MODERNIZACIN
PREVENCIN CORRECCIN EXCELENCIA
APLICACIN.- El trabajo en equipo y la gestin participativa se constituyen
en los requisitos esenciales para la introduccin de mejoras continuas en los
procesos. Se deben utilizar indicadores de desempeo para el monitoreo del
proceso. Definicin clara de prioridades y metas a ser alcanzadas.
Estandarizacin de los procedimientos, de forma de consolidar las buenas
prcticas constructivas y servir de referencia para futuras mejoras. Crear una
metodologa de identificacin de las causas ms reales de los problemas e
implementacin de acciones correctivas.

10.-MANTENER EL EQUILIBRIO
(BALANCE) ENTRE MEJORAS EN LOS
FLUJOS Y EN LAS CONVERSIONES.

1.-A mayor complejidad del proceso de produccin, mayor es el impacto
del mejoramiento del flujo.
2.-A mayor desperdicio inherente a los procesos de produccin, mayor es
el provecho en la mejora del flujo en comparacin a la mejora de
conversin.
En kla construccin donde el flujo de los procesos ha sido casi siempre
olvidado, el potencial para el mejoramiento del flujo es mayor que el
mejoramiento de la conversin.
El punto crucial es que el mejoramiento del flujo y la conversin estn
ntimamente relacionados.
-Los mejores flujos requieren menor capacidad de conversin y por lo
tanto menor inversin de equipamiento.
-Mayores flujos controlados hacen ms fcil la implementacin de nuevas
tecnologas de conversin.
-Nuevas tecnologas de conversin podran ocasionar variabilidades ms
pequeas, y as flujos ms beneficiosos.
-Es prioritario buscar el mejoramiento de los flujos de los procesos antes
que invertir en en nuevas tecnologas de conversin.
Se debe perfeccionar procesos existentes antes que a su mximo potencial
antes que disear otras nuevas. Posteriormente invertir en tecnologas
para el mejoramiento o rediseo del flujo.

10.-MANTENER EL EQUILIBRIO (BALANCE)
ENTRE MEJORAS EN LOS FLUJOS Y EN LAS
CONVERSIONES (Cont.).

APLICACIN.-Depende de la identificacin de la Gerencia de
Produccin con esta nueva filosofa, ya que es necesario actuar en
ambos frentes( flujos y conversiones). La mejora en el flujo requiere
liderazgo de la gerencia en la conduccin de acciones internas. La
mejora en la conversin requiere una visin del ambiente fuera de la
empresa, tratando de obtener nueva tecnologa que se adapten a su
realidad e innovar los procesos actuales y obtener resultados ms
satisfactorios.

EJEMPLO.- La colocacin de ladrillos cermicos en muros, requiere
eliminar desperdicios en actividades de transporte, inspeccin y stock.
A partir del momento en que el proceso llega a niveles elevados de
racionalizacin, se pasa a la posibilidad de introducir una innovacin
tecnolgica en las tareas o actividades de conversin; por ejemplo a
travs de paneles prefabricados, en lugar de la albailera clsica. Una
vez introducida la innovacin tecnolgica se busaca la mejora
continua, procurando mejor inicialmente las actividades de flujo(
transporte, espera, etc) y luego seguir con la CONVERSIN.

11.-HACER BENCHMARKING .
El Benchmark en topografa es un punto o nivel de referencia que nos
permite determinar a partir de l otros niveles del terreno.
Consiste en realizar continuamente un proceso de comparacin de la
manera en que se desenvuelve la Empresa en general y el Proyecto
especfico. Fue desarrollado por la Xerox a inicios de la dcada de 1980
(Michael Spendolini: Benchmarking)
ETAPAS
1.-Seleccin del problema a estudiar..
2.-Creacin de un equipo de trabajo que tenga conocimiento del proceso,
evaluando las fortalezas y debilidades de los subprocesos.
3.-Eleccin de la empresa (externo) Proyecto (interno) con la que ha de
compararse; es decir conocimiento de los lderes o competidores de la
industria, descubriendo, comprendiendo y comparando las mejores
prcticas.
4.-Recogida y anlisis de la informacin incorporando lo mejor, copiando,
modificando o incorporando las mejores prcticas en sus propios
subprocesos.
5.-Accin de mejoramiento en la Empresa o el Proyecto ganando
superioridad a travs de la combinacin de las fortalezas existentes y las
mejores prcticas externas.
11.-HACER BENCHMARKING
(Benchmark).
Existen 4 tipos de Benchmarking:

1.-Interno :Con otras reas al interior de la empresa; con
Proyecto similar de mejores indicadores( ndice de
Productividad, ndice de rendimiento, etc).

2.-Competitivo(Externo)

3.-En operaciones de categora mundial. ,
Benchmarking
4.-Por actividad-tipo. La competitividad de la
empresa debe ser resultado de sus puntos fuertes
( FORTALEZAS) con buenas prcticas observadas
( externas) en otras empresas o sectores y buscando las
OPORTUNIDADES externas, minimizando sus
DEBILIDADES y atento a las AMENAZAS externas
( es decir debe realizar anlisis FODA, de acuerdo a lo
sealado por Michael Porter).
Benchmarking
APLICACIN.-Conocer los propios procesos de la
Empresa. Identificar las buenas prcticas en otras empresas
similares. Entender los principios de estas buenas
prcticas. Adaptar las buenas prcticas a la realidad de la
Empresa.
EJEMPLO.- La introduccin de procedimientos para
nivelar y ejecutar losas de concreto( contrapiso cero).
Introduccin de sistema de formas con con estructura
metlica o de aluminio fundido. Introduccin de rutinas de
mapeo de riesgos en la obra.

Ejemplo de Benchmarking interno
Actividad de Proyecto modelo: Tarrajeo cielo raso-
Cuadrilla de trabajo: 2Operarios+1Pen
Produccin diaria: 20 m2 en jornada diaria de 8 horas.
Resultados reales
Cuadrilla diaria de trabajo: 4Op+2 Pe
Pr=Productividad Real
IP=Indice de Productividad
Rr=Rendimiento Real
IR=Indice de Rendimiento
Pb=Productividad Base(Produccin / Jornada*NHombres
Pb=20m2/8Horas*3Hombres
Pb= 0.83 m2/HH
Rb =Rendimiento base(Jornada*NHombres/Produccin)
Rb=8Horasx3Hombres/20m2
Rb=1.20HH/m2
Pr(1er da)=32m2/8Horas*6Hombres
Pr= 0.67m2/HH
Rr=1/0.67 Rr=1.50 HH/m2
IP(1da)=0.67/0.83 IP(1da)=0.81
IR(1da)=1.50/1.20 IR(1da)=1.25

D
a
Produc
cin
Pr IP Rr IR
1 32 .67 .81 1.50 1.25
2 36 .75 .90 1.33 1.11
3 40 .83 1.00 1.20 1.00
4 42 .88 1.06 1.14 0.95
5 44 .92 1.11 1.09 0.91
6 44 .92 1.11 1.09 0.91
BENCHMARKING: INDICES DE
PRODUCTIVIDAD
0.6
0.7
0.8
0.9
1
1.1
1.2
1.3
0 1 2 3 4 5 6 7
Das
I
P
(
I
n
d
i
c
e
s

d
e

P
r
o
d
u
c
t
i
v
i
d
a
d
)
Lnea base IP
BENCHMARKING: INDICES DE
RENDIMIENTO
0.6
0.7
0.8
0.9
1
1.1
1.2
1.3
0 1 2 3 4 5 6 7
Das
I
R
(
I
n
d
i
c
e
s

d
e

R
e
n
d
i
m
i
e
n
t
o
)
Lnea base IR
9.-METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE
UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION

1.-Planeamiento estratgico ( a largo plazo y donde se
definen las polticas y objetivos), tctico( donde se
establecen las herramientas de planificacin a utilizar) y
operativo( a nivel de Gerente de Proyecto asignado a
una obra utilizando tcnicas como la Estructura de
Descomposicin del Trabajo)

2.-Justo a Tiempo(JAT)( Just in Time: JIT) o poltica de
Inventario Cero. Ideado por la Toyota alrededor de 1950.
Nace como una herramienta y luego se transforma en un
mtodo de produccin. Pudo implementarse cuando la
Toyota estableci una poltica de cooperacin con sus
proveedores, para lo cual pas a dirigir parte de esas
empresas con lo cual redujo los niveles de su inventario, el
tamao de los lotes de produccin, optimizar el layout de la
fbrica y reducir los tiempos de preparacin para los
procesos.

METODOLOGAS Y HERRAMIENTAS QUE
UTILIZA EL LEAN CONSTRUCTION

JUSTO A TIEMPO(JAT)-Continuacin.
El uso de esta tcnica dej ver una serie de actividades que
no agregaban valor al producto y que se denominaron bajo
el trmino comn de prdida. Aplicado a la construccin
significa que debemos tener los materiales e insumos para
las actividades que se desarrollan en justo en el momento en
que se necesitan. Excepcin para el caso de compra de
ascensor, que en muchos casos demora un ao para su
fabricacin y puesta en obra, as como la fabricacin de
vidrios templados, turbinas, generadores, etc, que se
fabrican a pedido.

3.-Administracin de la Calidad Total( Total quality
Management) TQM. Aplicando las herramientas de la
Calidad total, entre ellos los diagramas causa- efecto de
Kaoru Ishikawa, diagramas de Pareto( Muchos triviales,
pocos vitales) para detectar estadsticamente las fallas
importantes del proceso. Los japoneses manifiestan que las
fallas no son del personal o equipo, sino del sistema y
especficamente el proceso.

4.-Tiempos basados en la Competencia; es decir
benchmarking interno y externo.

5.-Ingeniera concurrente ( Cocurrent engineering).
Significa el concurso de equipo de profesionales
multidisciplinarios para resolver problemas especficos de
diseo y construccin.

6.-Rediseo de procesos o reingeniera( Process
redesign( or reingineering). Es decir innovacin
tecnolgica en busca de la excelencia.

7.-Administracin basado en el Valor( Value based
management) . Se debe dar al producto( la obra) valores
agregados, que no signifiquen mayores costos.

8.-Mantenimiento Productividad Total( Total
productive maintenance(TPM)). Control y mejoramiento
continuo de la Productividad.
9.-Administracin visual( Visual management).

10.-Compromiso del personal. (Employee involvement)
Desarrollar polticas de Empowerment( Empoderamiento);
es decir que ciertas decisiones pueden ser asumidas por
personal de menor jerarqua.

11.Ingeniera simultnea; es decir sistema fast track.
donde la Ingeniera, la procura)(logstica especializada) y
la construccin se realizan simultneamente, con los
lgicos desfases.

12.-Outsourcing.-Poltica clara de subcontratos.

13.-Seguridad Total de las Obras, a travs de charlas de
induccin y posteriormente charlas diarias de 5 a 10 minutos
antes de empezar las tareas.

14.-Programacin basada en los flujos y conversiones.
empleando las redes operacionales o flujogramas y los
mtodos heursticos como el ritmo constante, mtodo de las
cadenas o mtodo ruso; mtodo de los trenes de trabajo o
mtodo ferrocarril o chamn de fer, donde las tareas no
tienen holgura.

15.-Control basado en la curvas S y la teora del Valor Ganado
o Costo Presupuestado del Trabajo Realizado(CPTR).

16.-Constructabilidad El uso ptimo del conocimiento y
experiencia de construccin en el planeamiento, adquisiciones y
manejo de operaciones de construccin.
CONSTRUCTABILIDAD
El objetivo es construccin con eficiencia( optimizacin e
innovacin de los procesos, logrando una reduccin del
tiempo de respuesta de las transacciones) y eficacia(
optimizacin e innovacin del producto: la obra, logrando
satisfaccin en el cliente). La suma de la eficiencia y la
eficacia se denomina efectividad empresarial. La CII de
Australia, dio las siguientes pautas para una estrecha
cooperacin entre clientes, proyectistas y constructores:
13.1 Integracin con el Proyecto(Todas las especialidades
deben coordinar y realizar planos integrados)
13.2 Conocimiento y experiencia en construccin del
personal dirigente.
13.3 Habilidad de la mano de obra adecuada al proyecto,
experiencia probada.
13.4 Objetivos corporativos por encima de intereses
particulares o de grupo.
13.5 Disponibilidad de recursos en el tiempo oportuno.
10.-CONSTRUCTABILIDAD
13.6 Anlisis de factores externos( Amenazas y
Oportunidades).
13.7 Planeamiento del Proyecto apropiado como
Planeamiento Genrico, luego Programa de las 3
semanas(Look Ahead Planning) y Planeamiento del ltimo
Programador( Last Planner).
13.8 Mtodos constructivos adecuados.
13.9 Anlisis de viabilidad en las etapas de diseo y
ejecucin.
13.10 Especificaciones, claras y fundamentadas.
13.11 Innovaciones tecnolgicas durante la construccin.
13.12 Retroalimentacin( feed-back) del proceso. Alguien
dijo que la retroalimentacin es el desayuno de los
ganadores.
CONSTRUCTABILIDAD
SECUENCIA DE LA CONSTRUCTIBILIDAD
APLICADA A LAS TAREAS DE OBRA
1.-Nombre y descripcin de la actividad( formado
por una ms tareas) o tarea a evaluar.
2.-Actividades anteriores( proveedores)
3.-Actividades posteriores( clientes)
4.-Documentos necesarios para su ejecucin
5.-Red operacional( Flujograma)
6.-Fotografas de detalle de constructabilidad.
Aplicamos esta secuencia para evaluar la
constructabilidad del encofrado para estructura de
concreto armado con sistema de losa plana:
EJEMPLO DE
CONSTRUCTABILIDAD
1.-Descripcin.- Comprende las operaciones
necesarias para un ciclo de encofrados en el piso
tpico de un edificio, desde el desencofrado en los
pisos ya concretados hasta el montaje de los
elementos de encofrado de columnas, vigas y
losas. La losa tiene nervaduras en los dos sentidos(
losa encasetonada) con encofrado de polipropileno
para los casetones, fijados a un tablero de madera,
con puntales metlicos. Los encofrados de las
columnas son metlicos y de las vigas son de
triplay y puntales metlicos.
EJEMPLO DE
CONSTRUCTABILIDAD (Cont.)
2.-Actividades anteriores o proveedoras:
Vaciado de losa de piso anterior. Colocacin de acero de
columnas.
3.-Actividades posteriores(clientes):
Vaciado de columnas. Colocacin de acero de vigas y
losas.
4.-Documentos necesarios:
Plano de detalles del diseo de encofrado. Plano de pases
para tubos empotrados en la losa( desage y centros de luz
y tomacorrientes).
Plano de estructura
Plano ejecutivo de arquitectura. Es importante que todo los
planos estn compatibilizados.
Desencofrado de columnas
Limpieza y mantenimiento de
Formas
Transporte de encofrado columnas
Localizacin columnas
Aplicacin de desmoldante
Colocacin de paneles inferiores,
Laterales y superiores.
Entrabado entre paneles
Verificacin de alineamiento
Encofrado colocado
1
COLUMNAS
Desencofrado fon- Desencofrado laterales de Desmontaje pies derecho
dos de vigas, 3 nive- de viga, nivel inferior. Metlicos de losa nivel
les inferiores. Inferior.
Desenc. apuntala- Limpieza y mantenimiento Desencofrado de formas
lamientos, 3 niv. Inf. de los encofrados. de plopipropileno.
Limp. y mant. enc. Transporte encofrado Limp. y mant. encofrado
Transp. De encof. Transporte de encofrado
Aplicacin de desmoldante Aplicacin de desmold.
Encofrado fondos y laterales de Coloc. Pies derechos me-
vigas. tlicos.
Colocacin de tablero y
Colocacin escuadras polipropileno.
Nivelacin de encofrado.
Colocacin de sargentos entre es-
cuadras.
Entrabado del conjunto viga-losa
Colocacin de pases para tubos externo
Colocacin de tubos embutidos en vigas y losas
Nivelacin final de encofrados.
Encofrado terminado
VIGAS
1
LOSAS
12.-CONCLUSIONES
1.-Para mejorar la Competitividad de las Empresas
constructoras peruanas se deber mejorar la Productividad
a travs del Lean Construction, desarrollando previamente
un Planeamiento Estratgico e implementar la Gerencia o
Administracin de Proyectos Empresariales en el
Planeamiento Tctico.
2.-Se deber capacitar a los jefes de Obra en Gerencia de
Proyectos, utilizando la gua PMBOK para desarrollar el
Planeamiento Operativo y de Contingencia, poniendo
especial nfasis en un empleo racional de los recursos y
especialmente el humano.
3.-Aprender y aplicar el Sistema de Administracin del
Valor Ganado(EVMS) para controlar Proyectos. Este
sistema, nos permite utilizar las curvas S para monitorear
los avances o atrasos fsicos( Curva Programa vs Curva del
Valor Ganado o trabajo Realizado) y establecer ganancias o
prdidas econmicas (curva del Valor Ganado vs curva
Real).

Conclusiones (Continuacin)
4.-Definitivamente el mtodo holstico LEAN
CONSTRUCTION CONSTRUCCIN SIN PRDIDA,
es la nueva filosofa que deber ser implemantado en todas
las empresas constructoras( pequeas, medianas y grandes)
como instrumento que refuerza los postulados del
PMBOK, porque es una filosofa basada en una serie de
herramientas que han sido probadas con xito. El LEAN
CONSTRUCTION es dinmico y apunta a una mejora
continua de procesos( tareas), evaluando y mejorando la
conformacin de cuadrillas; mejorando la disposicin en
planta, con una optimizacin de los flujos( transporte,
espera, almacenamiento, operacin) que redunda en una
mayor Produccin de stas que directamente aumentan la
Productividad, lo que se traduce en mayores utilidades para
la Empresa.

Conclusiones (Continuacin)
5.- EL LEAN CONSTRUCTION, coadyuva a la efectividad de la Empresa al reforzar
la dualidad eficiencia-eficacia. Se apoya en herramientas de punta y siempre busca la
innovacin tecnolgica. Los sistemas de Informacin efectiva es parte inherente de
esta nueva metodologa.

6.-Se deber implementar un buen software para retroalimentar la triada:
PLANEAMIENTO-PROGRAMACIN Y CONTROL como el MSProject 2002
Professional, que trabaja bajo la filosofa Enterprise Project Management(EPM) El
Primavera Project Planner Enterprise.

7.-No debemos olvidar que una Empresa competitiva est basada en el estmulo
permanente de superacin de su recurso humano, capacitndolo continuamente y
buscando su identificacin plena con su Empresa.

8.- Cada Empresa es una cadena que debe fortalecer cada eslabn para conseguir una
alta competitividad que asegure su desarrollo y empleo estable para todos sus
estamentos( dirigentes y dirigidos).

CONCLUSIONES (Continuacin)
9.-Debo hacer un comentario referente a la
polmica suscitada entre los seguidores del LEAN
CONSTRUCTION y los seguidores de la
GERENCIA DE PROYECTOS basada en el
PMBOK( Cuerpo del Conocimiento de la
Gerencia de Proyectos del Project Management
Institute(PMI):
9.1 Ambas corrientes son complementarias por
cuanto, fundamentalmente utilizan las mismas
herramientas como:
Benchmarking
Justo a Tiempo (JAT)
Outsourcing (Subcontratos)
Control Total de la Calidad
Mejoramiento continuo (KAIZEN)
Ingeniera concurrente
9.2 En cuanto a manejar una Programacin de Proyectos basado
en flujos y conversiones, el PMI es abierto a utilizar otras
herramientas complementarias a la elaboracin de redes o
grafos de trabajo, como la propuesta por el Istituto de LEAN
CONSTRUCTION y Lauri Koskela ( iniciador de esta nueva
filosofa).
9.3 No estoy de acuerdo con los seguidores del LEAN
CONSTRUCTION de descartar las redes o grafos y trabajar con
mtodos heursticos por cuanto consideran que toda holgura genera
prdida de tiempo y dinero. Esto no es totalmente cierto, por
cuanto las redes o grafos ( utilizada por el PERT, CPM, ROY,
PDM, etc) es la nica herramienta que nos permite el anlisis costo-
tiempo para optimizar el tiempo con el costo mnimo. Se refuerza
con la teora de las restricciones y cadenas crticas desarrollada por
Eliyahu Goldratt que considera buffer o colchones de
amortiguamiento de plazo del Proyecto y buffer de alimentacin
para las cadenas no crticas. En resumen utilizar tcnicas heursticas
es definir a priori muchas restricciones al Proyecto sin tener un
anlisis apropiado de la minimizacin del costo y la optimizacin
del tiempo.
9.4 El LEAN CONSTRUCTION bsicamente es una filosofa de
produccin que minimiza los tiempos improductivos ( tiempos no
contributorios), maximiza los tiempos productivos y maneja
racionalmente los tiempos contributorios utilizando las herramientas
mencionadas y se adapta perfectamente a los postulados de la Gerencia
de Tiempo, Gerencia de Costos y Gerencia de Calidad dentro de las 9
reas del Conocimiento de la Gerencia de Proyectos (Adems de las tres
nombradas: G. de Integracin, G. del Alcance, G. de Comunicacin, G.
de RRHH, G. de Logstica, Gerencia de Riesgos).
9.5 Las redes PERT-CPM-ROY-PDM pueden trabajar perfectamente en
combinacin con redes de flujos o flujogramas y ciclogramas con lo
cual la teora LEAN de flujos y conversiones se puede adaptar.
9.6 La teora LEAN no habla nada referente a la utilizacin del Valor
Ganado para el control econmico y de tiempos simultneamente, que
aunado al aseguramiento de la calidad constituyen los tres lados del
tringulo virtuoso de la Gerencia de Proyectos.
10.-Finalmente considero que las 9 reas del Conocimiento de la
Gerencia de Proyectos es insuficiente y deber ampliarse desarrollando
3 nuevas Gerencias:
Gerencia de la tica , Gerencia Medio Ambiental y Gerencia de
Seguridad que signifique un compromiso de los involucrados( dueos,
promotores, constructores, supervisores, subcontratistas, etc) para
asegurar el xito de un Proyecto.
13.-BIBLIOGRAFA
1.-Luis F. Alarcn. LEAN CONSTRUCTION. A. A.
Balkema/Roterdam/Brokfield. 1997. Holanda.
2.-H. J. Harrington. Cmo incrementar la Calidad y
Productividad de su Empresa McGrawHill. 1988.
3.-E. Hay. Justo a Tiempo. La Tcnica japonesa que genera
mayor ventaja competitiva. Ed. Norma. Colombia. 1989.
4.-Lauri Koskela. Aplicacin de la Nueva Filosofa de Produccin
a la construccin. CIFE Technical Report N 72. Stanford
Universitu. USA. 1992.
5.-T. Ohno. El Sistema de Produccin Toyota. Gestin 2000. 1991.
6.-A. Serpell. Administracin de Operaciones de Construccin
Ediciones Universidad Catlica de Chile. 1993.
7.-Womack, Jones, Roos. La Mquina que cambi al mundo.
McGrawHill. 1990.
8.-Walter Rodrguez Castillejo. Fundamentos de Programacin,
Reprogramacin, Calidad Total y Seguridad Total de Obras
Civiles.2001. Per.
9.-Walter Rodrguez Castillejo-Per:1999:
Tcnicas Modernas en el Planeamiento, Programacin y Control
de Obras.
10.-EN INTERNET:
http://www.pmi.org
http:/leanconstruction.org

Lean Construction

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Lean Construction

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

wrcastillejo@terra.com.

You might also like