MEDICIN Y MTODOS

DE TRABAJO
POR QUE MEJORAR?
"En el mercado de los compradores de hoy el cliente
es el rey.

James Harrigton
IMPORTANCIA DEL CLIENTE
Costo de mantener
un cliente actual
Costo de ganar un
nuevo cliente
Costo de recuperar
un cliente perdido
X 1
X 5 10
X 50 100
CMO DEFINIR LA CALIDAD?
Solo hay una definicin de
calidad, LA DEL CLIENTE.
Calidad es conformidad
con los requerimientos.
CALIDAD UNA CUESTIN DE GRADO
EXPECTATIVAS DEL CLIENTE
(PERCEPCIONES)



CALIDAD DE DISEO
ESPECIFICACIONES INTERNAS




CALIDAD DE CONFORMIDAD
CALIDAD UNA CUESTIN DE GRADO








CALIDAD DE DISEO
CALIDAD DE CONFORMIDAD






LA FUNCION DE LA CALIDAD
Satisfaccin del Cliente
Caractersticas No deficiencias
Calidad de Diseo Calidad de Conformidad
Precio Cuota Prevencin Deteccin Fallos
Ingresos Costos
Utilidades
Ajuste a las
expectativas
Ajuste a las
especificaciones
CLASES DE COSTOS
PREVENCIN


DETECCIN


FALLOS INTERNOS


FALLOS EXTERNOS
Costos
de
Calidad
Costos
de no
Calidad
Costos de
Conformidad
Costos de no
Conformidad
EL BUEN SERVICIO ES LO QUE EL
CLIENTE CONSIDERA Y VALORA
El cliente espera que
usted rinda. Y rendir no
quiere decir que lo haga
de una manera perfecta,
significa esforzarse por
l.
LO ACEPTABLE ... NO ES ACEPTABLE
La perfeccin no es alcanzable. Pero si la buscamos, podramos
alcanzar y lograr la excelencia.
Los mrgenes de error son signos y rezagos de la MEDIOCRIDAD.
Ya no hay espacio para los mrgenes de error hoy en da.

Qu sera un 10% de margen de error en:?

Transportacin area, servicios
bancarios, envo de documentos,
revelado de rollos, guarderas infantiles,
prescripciones mdicas, cirugas,
vacunas, telefona.
REVISIN DEL PROCESO
Los empleados malinterpretan los procedimientos.
No conocen los procedimientos.
Descubren una manera mejor de hacer las cosas.
Es difcil poner en prctica el mtodo documentado.
Les falta entrenamiento.
Se les entren para realizar la actividad en forma diferente.
No cuentan con las herramientas indispensables.
No disponen del tiempo suficiente.
Alguien les dijo que lo hicieran en forma diferente.
No comprenden por qu deben seguir los procedimientos.
INGENIERA DE MTODOS
Las dos reas bsicas de desarrollo de la ingeniera de
mtodos son:

Medida de trabajo




Simplificacin del trabajo

MEDIDA DE TRABAJO
Esta parte comprende lo que puede llamarse el
levantamiento del trabajo, es decir, conocer en qu
condiciones, bajo qu mtodos y en qu tiempo se est
ejecutando un trabajo dado, con el objeto de balancear
cargas de trabajo, establecer costos estndar, implantar
sistemas de incentivos y programar la elaboracin de un
bien o la prestacin de un servicio.
SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO
Es un procedimiento sistemtico que sirve para sujetar todas las
operaciones de un trabajo dado, a un anlisis meticuloso, con el
objeto de introducir mejoras que permitan que el trabajo se realice
ms fcilmente, en menor tiempo y con menos recursos, es decir,
con menos inversin por unidad. En esta fase se incluye como parte
importante el diseo, la creacin o la seleccin de los mejores:

Mtodos
Procesos
Herramientas
Equipo
Habilidades
REQUISITOS PARA SIMPLIFICAR EL
TRABAJO
Tener una mente abierta.
Mantener una actitud de
constante cuestionamiento.
Trabajar sobre las causas, no
sobre los efectos.
Siempre ser necesario
trabajar sobre los hechos.
Eliminar el miedo a la crtica.
Vencer la resistencia al
cambio.
PROCEDIMIENTOS DEL ESTUDIO DE
MTODOS
Este mtodo consta de los siguientes pasos:
Seleccionar el trabajo
Registrar los detalles del mismo
Analizar estos detalles
SELECCIONAR EL TRABAJO A
MEJORAR
Como no pueden mejorarse al mismo tiempo todos los
ciclos de trabajo de la organizacin, la primera cuestin
que debe resolverse es con qu criterio debe
seleccionarse el trabajo a estudiar.

La seleccin puede hacerse:
Desde el punto de vista humano
Desde el punto de vista econmico
Desde el punto de vista funcional del trabajo
REGISTRAR LOS DETALLES DEL
TRABAJO


Para poder mejorar un trabajo es necesario saber
exactamente en qu consiste y excepto en el caso de
trabajos muy simples y cortos, rara vez se conocen
todos los detalles y por la observacin directa se
registran sin confiarse en la buena memoria.
ANLISIS DE LOS DETALLES
Para poder analizar un trabajo en forma completa, el estudio de
mtodos utiliza una serie de preguntas que deben aplicarse en
cada detalle con el objeto de justificar la existencia, el lugar, el
orden, la persona y la forma en que se ejecuta.
Las preguntas mencionadas y su forma de usarlas es la siguiente:
1. Por qu se hace cada detalle?
2. Para qu sirve cada detalle?
3. Dnde debe hacerse el detalle?
4. Cundo debe hacerse el detalle?
5. Quin debe hacer el detalle?
6. Cmo se hace el detalle?
PROBLEMAS EN EL PROCESO
TIPO DE PROBLEMA
OCASIONAL CRNICO
Ocurrencia No frecuente Frecuente

Anlisis
Datos limitados
Causas simples
Causas especiales
Datos abundantes
Causas complejas
Causas comunes

Correccin
Correccin localizada
Accin individual
Amplia gama de medidas
Accin gerencial
DESARROLLO DE UN NUEVO MTODO
PARA HACER EL TRABAJO
Para desarrollar un mejor mtodo para ejecutar el trabajo, es necesario
considerar las respuestas obtenidas. Las respuestas conducen a tomar las
siguientes acciones:
ELIMINAR: Si las primeras preguntas por qu y para qu no pudieron
contestarse en forma razonable.
CAMBIAR: Las respuestas a las preguntas cundo, dnde y quin pueden
lograr que se cambien las circunstancias de lugar, tiempo y persona en que se
ejecuta el trabajo.
CAMBIAR Y REORGANIZAR: Si se tuvo la necesidad de cambiar algunas de
las circunstancias bajo las cuales se ejecuta el trabajo, generalmente surgir la
necesidad de cambiar algunos detalles y reorganizarlos para obtener una
secuencia ms lgica.
SIMPLIFICAR: Todos aquellos detalles que no hayan podido ser eliminados,
posiblemente puedan ser ejecutados en una forma ms fcil y rpida. La
respuesta a la pregunta cmo, llevar a simplificar la forma de ejecucin.
APLICACIN DEL NUEVO MTODO
Antes de instalar una mejora es necesario tener cuenta
lo siguiente:
Debe hacerse una revisin de la idea en aspectos
fundamentales como: econmicos, calidad del servicio, volumen
de trabajo, etc.
Verificar si afecta a otros departamentos o a otras personas.

Si se logra el entendimiento y la cooperacin de la gente,
disminuirn enormemente las dificultades de implantacin y
prcticamente se asegurar el xito.
OBJETIVOS DE LA MEDICIN DEL
TRABAJO
Incrementar la eficiencia del trabajo.

Proporcionar estndares de tiempo que servirn de
informacin a otros sistemas de la empresa, como el de
costos, de programacin de la produccin, de
supervisin, etctera.

IMPORTANCIA Y NECESIDAD DE LA
MEDICIN DEL TRABAJO
Medicin del trabajo: Es la parte cuantitativa del estudio del trabajo,
que indica el resultado del esfuerzo fsico desarrollado en funcin
del tiempo permitido a un operario para terminar una tarea
especifica, siguiendo a un ritmo normal un mtodo predeterminado.

Tiempo estndar: Es el patrn que mide el tiempo requerido para
terminar una unidad de trabajo, usando mtodo y equipo estndar,
por un trabajador que posee la habilidad requerida, desarrollando
una velocidad normal que pueda mantener da tras da, sin mostrar
sntomas de fatiga.
Aplicaciones del tiempo estndar
Para determinar el salario devengable para esa tarea
especifica
Ayuda a la planeacin de la produccin
Facilita la supervisin
Es una herramienta que ayuda a establecer estndares
de produccin precisos y justos
Aplicaciones del tiempo estndar
Ayuda a establecer las cargas de trabajo
Ayuda a formular un sistema de costos estndar
Proporciona costos estimados
Proporciona bases slidas para establecer sistemas de
incentivos y su control
Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores

VENTAJAS DE LA MEDICIN DEL
TRABAJO
Reduccin de los costos; al descartar el trabajo improductivo y los
tiempos ociosos, la razn de rapidez de produccin es mayor, esto
es, se produce mayor nmero de unidades en el mismo tiempo.

Mejora de las condiciones obreras; los tiempos
estndar permiten establecer sistemas de
pagos de salarios con incentivos, en los cuales
los obreros,al producir un nmero de unidades
superiores a la cantidad obtenida a la velocidad
normal, perciben una remuneracin extra.
LA MEDICIN DEL TRABAJO COMO
FACTOR DE EFICIENCIA
Mtodo
Eficiencia
Velocidad de los
movimientos
Habilidad
Esfuerzo
Condiciones de
trabajo
PROCEDIMIENTO PARA LA MEDICIN
DEL TRABAJO
Las medidas deben hacerse con la ms escrupulosa
justicia, es decir, con las mayores garantas de que la
medida est perfectamente realizada

Las medidas deben hacerse con el grado de exactitud
estrictamente necesario, de acuerdo con la importancia
de lo que se mide.
TCNICAS DE MEDICIN DEL TRABAJO
Por estimacin de datos histricos.
Estudio de tiempos con cronmetro.
Por descomposicin en micromovimientos de
tiempos predeterminados (MTM, MODAPTS).
Mtodo de las observaciones instantneas
(muestreo de trabajo).
Datos estndar y frmulas de tiempo
PROCESO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
1. Preparacin
Seleccin de la operacin.
Seleccin del trabajador.
Anlisis de comprobacin del mtodo de
trabajo.
Actitud frente al trabajador.
PROCESO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
2. Ejecucin
Obtener y registrar la informacin.
Descomponer la tarea en elementos.
Cronometrar.
Clculo del tiempo observado.
PROCESO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
3. Valoracin
Ritmo normal del trabajador promedio.
Tcnicas de valoracin.
Clculo del tiempo base o valorado.
PROCESO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
4. Suplementos
Anlisis de demoras.
Estudio de fatiga.
Clculo de suplementos y sus tolerancias.
PROCESO DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
5. Tiempo estndar
Error de tiempo estndar.
Clculo de frecuencia de los elementos.
Determinacin de tiempos de interferencia.
Clculo de tiempo estndar.
EJEMPLO
Levantar la tarjeta madre de la banda transportadora,
identificar el tipo de PC a ensamblarse y colocarla en la
mesa de trabajo.
Identificar la tarjeta a ser colocada y recuperarla de su
almacenaje.
Insertar la tarjeta en el puerto
correspondiente.
Recoger la tarjeta madre y colocarla
de nuevo en la banda transportadora.
Y presionar el botn para adelantar la banda.
Nmero
de
observa-
ciones
Elemento de trabajo
A B C D
Tiempo Ritmo Tiempo Ritmo Tiempo Ritmo Tiempo Ritmo
1 4.1 100 4.7 100 10.1 110 3.2 100
2 5.0 100 5.2 90 8.5 105 4.5 100
3 3.7 100 4.2 100 11.2 105 3.6 100
4 4.8 100 5.9 100 9.2 110 2.8 100
5 4.2 100 5.5 90 7.9 100 3.4 100
6 3.9 100 4.8 100 8.3 100 2.9 100
7 4.2 100 16.2* 100 10.6 105 3.4 100
8 4.5 100 5.7 95 7.8 105 3.2 100
9 3.2 100 5.1 90 9.4 110 3.6 100
10 4.0 100 3.8 95 11.7 105 2.8 100
Total 41.6 61.1 94.7 33.4
Clculo del tamao de la muestra para el
elemento 3:
( )
1
2
2

m
m
x
x
o
386 . 1
1 10
10
7 . 94
09 . 914
2
=

= o
Clculo del nmero de observaciones
2
|
.
|

\
|
=
x e
z
n
o
92 . 32
47 . 9 05 . 0
386 . 1 96 . 1
2
=
|
.
|

\
|

= n
Clculo del Tiempo Normal
n
xR
TN

=
n
xR
TN

=
( ) ( ) ( ) ( ) ( ) ( )
9 . 8
33
% 100 3 . 9 ... % 105 5 . 8 % 110 1 . 10
=
+ + +
= TN
Clculo del Tiempo Estndar
tolerancia
TN
TE

=
1
85 . 10
18 . 0 1
9 . 8
=

= TE
HERRAMIENTAS
DE MEJORAMIENTO
Diagrama de Pareto


Diagrama Causa Efecto



Anlisis de Valor Agregado
DIAGRAMA DE PARETO
Es la clasificacin de los problemas de calidad en los
pocos vitales y en los muchos triviales, lo que nos
permite fijar las prioridades para tomar las acciones
correctivas correspondientes.
Para elaborar un diagrama de Pareto se siguen los
siguientes pasos:
Decida el problema que quiere investigar
Disee una tabla de frecuencias
Dibuje dos ejes verticales y uno horizontal
Elabore el diagrama
0
20
40
60
80
100
120
M
a
t
r

c
u
l
a
s
P

n
s
u
m
S
e
c
r
e
t
a
r

a
M

t
o
d
o
A
t
e
n
c
i

n
I
n
s
t
a
l
a
c
i
o
n
e
s
O
t
r
o
s
Problemas
U
n
i
d
a
d
e
s
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
Pocos Vitales
Muchos Triviales
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
Permiten visualizar la relacin que existe entre los fenmenos que pueden
encontrarse al realizar el control de calidad y las causas de los mismos.
Dichos fenmenos y las posibles causas de estos pueden ser las
siguientes:
Fenmenos
Calidad: defectos, faltas, fracasos, quejas, tems, reparaciones.
Costos: magnitud de las prdidas.
Entregas: escasez de inventarios, demoras en los pagos, demoras en las entregas.
Seguridad: accidentes, errores, interrupciones.
Causas
Mano de obra: turnos, grupos, edades, experiencia, destreza.
Mquinas: equipos y herramientas.
Insumos: productor, planta, lotes, proveedores.
Mtodos: procedimientos, condiciones, rdenes, disposiciones.
Medio Ambiente: espacio, temperatura, humedad, energa, radiaciones.
DIAGRAMA CAUSA EFECTO
ANLISIS DE VALOR AGREGADO
Dependiendo de la contribucin que tenga cada una de las
actividades por su valor agregado las actividades pueden
clasificarse en:
Actividades de valor agregado para el cliente (VAC): actividades
observadas por el cliente y necesarias para generar las salidas que l
espera
Actividades de valor agregado para el negocio (VAN): actividades
necesarias para la organizacin que no agrega valor desde el punto de
vista del cliente
Actividades que no generan valor agregado (NVA): actividades no
exigidas por el cliente o por el proceso, que existen por un diseo
inadecuado o por que el proceso no funciona como debe ser y que
pueden eliminarse sin afectar la salida para el cliente.
VAC
VAN NVA
ANALISIS DE VALOR AGREGADO
100
s actividade de total T,$) (V,
NVA VAN, VAC, s actividade T,$) (V,
NVA VAN, VAC, % =

Actividades Volumen Tiempo Costo VAC VAN NVA