Unidad I y II

RECLUTAMIENTO Y SELECCIN

DANGI ALIPACH A.
Subsistema de Provisin
de
Recursos Humanos
Reclutamiento
Seleccin
Contratacin
Induccin
Provisin
Subsistema de Provisin de Recursos Humanos

Los procesos de provisin estn relacionados con el suministro de
personas a la organizacin, se trata de abastecer a la organizacin con
los talentos humanos necesarios para su funcionamiento.

Estos procesos responden por los insumos humanos e implican todas
las actividades relacionadas con :

Investigacin de Mercado
Reclutamiento y Seleccin de personas
Integracin a las tareas organizacionales o proceso de
induccin de personal

Subsistema de Provisin de Recursos Humanos :
Poltica de Provisin de Recursos Humanos

1. Donde reclutar
2. Criterios de seleccin de Recursos Humanos
3. Como integrar al nuevo trabajador
Planeacin
de
Recursos Humanos

Consiste en anticiparse y calcular las necesidades futuras de personal que
requiere la empresa para sostener su crecimiento y aprovechar todas las
oportunidades que se le presenten.
Debe determinar entonces el numero y calificacin de personas necesarias
para desempear funciones especificas (competencias)
PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS
Las organizaciones estiman sus necesidades de personal a futuro a fin de
prepararse para llevar a cabo sus estrategias operativas, para ello hay que
tener en cuenta la demanda y la oferta de los recursos humanos

El propsito de este trabajo de planeacin consiste en determinar cules son
los requerimientos existentes en la organizacin para la oferta - demanda
presente y futura de trabajadores.

Al planear los recursos humanos, los gerentes siguen un proceso
sistemtico o modelo, cuyos elementos fundamentales son:
Pronosticar la demanda de recursos humanos.
Pronosticar la oferta
Equilibro entre los factores de oferta y demanda.
PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS
Est conformado por las ofertas de trabajo o empleo hechas por las
organizaciones en determinado lugar y poca. En esencia, lo definen las
organizaciones y sus oportunidades de empleo.

El mercado laboral puede segmentarse por :
Sectores de actividades o por categoras (empresas metalrgicas,
de plsticos, bancos, etc.)
Por tamaos (organizaciones grandes, medianas, pequeas,
microempresas, etc.)
Por regiones (zona Norte, zona centro, zona sur, etc.)

MERCADO LABORAL
El mercado laboral se comporta en trminos de oferta y
demanda, es decir, disponibilidad de empleos y demandas de
empleos.
Oferta y demanda de empleos
Situacin de demanda
de Empleos
Mercado Laboral
O > D O < D
Situacin de oferta
de Empleos
SITUACIN DE OFERTA
Oferta mayor que la demanda.
Excesiva cantidad de ofertas de vacantes.
Competencia entre las empresas para conseguir candidatos.
Aumento de inversiones en reclutamiento.
Reduccin de exigencias a los candidatos y moderacin del
proceso selectivo.
Aumento de inversiones en capacitacin.
nfasis en el reclutamiento interno.
Desarrollo de polticas de estabilizacin del personal.
Orientacin hacia las personas y su bienestar.
Aumento de las inversiones en beneficios sociales.
Situacin de relativo equilibrio entre el volumen de ofertas
de empleo y el volumen de candidatos para satisfacerlas,
es decir, de demanda de empleo.
OFERTA IGUAL A LA DEMANDA.
SITUACIN DE DEMANDA
Oferta menor que la demanda.
Insuficiente cantidad de ofertas de vacantes.
Falta de competencia entre las empresas.
Reduccin de inversiones en reclutamiento.
Aumento de exigencias a los candidatos y mayor rigor en el
proceso selectivo.
nfasis en el reclutamiento externo.
Desarrollo de polticas de sustitucin de personal.
Orientacin hacia el trabajo y la eficiencia.
Reduccin o congelacin de las inversiones en beneficios
sociales.
Est conformado por el conjunto de individuos aptos para el trabajo, en
determinado lugar y poca. En esencia, lo define el sector de la
poblacin que est en condiciones de trabajar o est trabajando.

El mercado de recursos puede segmentarse por grados de
especializacin :
Mercado de profesionales
Mercado de tcnicos profesionales
Mercado de obreros especializados
Mercado de obreros calificados
Mercado de obreros no calificados o mercado de mano de obra
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
Est conformado por candidatos reales y potenciales con relacin a
determinadas oportunidades, independientes de que estn empleados o
no, y son candidatos potenciales cuando estn en condiciones de
llenarlas a satisfaccin.

Candidatos reales : Personas que estn buscando alguna
oportunidad, estn empleados o no.

Candidatos potenciales : Personas que no estn buscando
empleo y que se encuentran en condiciones de desempearlo a
satisfaccin.
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
Oferta y demanda de empleos
Situacin de demanda
de candidatos
Mercado de RH
O > P O < P
Situacin de oferta
de candidatos
El mercado de Recursos Humanos tambin se comporta en
trminos de oferta y demanda, es decir, disponibilidad y
demandas de empleados.
SITUACIN DE OFERTA
Oferta mayor que la demanda de RH.
Excesiva cantidad de candidatos.
Competencia entre los candidatos para obtener empleo.
Rebaja de pretensiones salariales.
Dificultad extrema para conseguir empleo.
Temor de perder el empleo actual.
Mayor apego a la compaa.
El candidato acepta cualquier oportunidad que aparezca.
Orientacin hacia la superacin.
SITUACIN DE DEMANDA
Oferta menor que la demanda de RH.
Insuficiente cantidad de candidatos.
Falta de competencia entre los candidatos.
Elevacin de pretensiones salariales.
Facilidad extrema para conseguir empleo.
Intencin de perder el empleo actual
Menor apego a la compaa.
Alta incidencia en los problemas de ausentismo.
El candidato elige las mltiples oportunidades.
Orientacin hacia la superacin y el desarrollo.
Mercado
de
RH
Mercado
de
Trabajo

Afluencia
de Recursos Humanos
Comunicacin
mediante
RECLUTAMIENTO
Interaccin continua entre el Mercado de
Recursos Humanos y el mercado laboral
El mercado de RH acta como un espejo del mercado de
trabajo: en cuanto uno est en oferta, el otro en demanda,
viceversa.

La oferta de un mercado corresponde a la demanda de otro,
y viceversa. Es decir, los dos son sistemas en constante
interrelacin: la salida de uno es la entrada del otro, y
viceversa.

Hay un intercambio continuo entre el mercado de RH y el
mercado de trabajo. Los dos interactan entre s y estn
bajo influencia mutua y continua.
Interaccin del Mercado Laboral y
de Recursos Humanos
- Elevada oferta de empleos
- Baja oferta de recursos humanos

-Poca interaccin entre el ML y el
MRH
- Pleno empleo
- Elevada oferta de empleos
- Elevada oferta de recursos
humanos

- Intensa interaccin entre el ML y el
MRH
- Desarrollo econmico y absorcin
de personal
- Baja oferta de empleos
- Baja oferta de RR.HH.

- Mnima interaccin entre el ML y el
MRH
- Recesin econmica
- Baja oferta de empleos
- Elevada oferta de recursos
humanos

- Poca interaccin entre el ML y el
MRH
- Recesin econmica y desempleo
Interaccin entre el Mercado Laboral y el Mercado
de Recursos Humanos
Mercado de Recursos Humanos
Mercado
Laboral
Oferta
Demanda
Demanda Oferta
Parte II
Reclutamiento de Personal

Conjunto de tcnicas y procedimientos orientados a atraer
candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar
cargos dentro de la organizacin . En esencia, es un
sistema de informacin mediante el cual la organizacin
divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretende llenar.

RECLUTAMIENTO:

El proceso de reclutamiento se inicia con la bsqueda de
candidatos y termina cuando se reciben los curriculum
vitae o solicitud de empleo.

El reclutamiento exige una planeacin rigurosa constituida
por una secuencia de tres fases :
Personas que la organizacin requiere
Lo que el mercado de RR.HH. puede ofrecer
Tcnicas de Reclutamiento por aplicar
RECLUTAMIENTO:
Las tres fases de la planeacin del Reclutamiento
1
Investigacin Interna
Lo que la organizacin
Requiere : personas
Necesarias
2
Investigacin Externa
Lo que el mercado de RR.HH.
puede ofrecer : Fuentes
de Reclutamiento
3
Tcnicas de Reclutamiento
Por aplicar
Modelos de
Planeacin de RR.HH.
Modelo basado en la demanda estimada
del producto o servicio
Modelo basado en segmentos de cargos
Modelo de sustitucin de puesto clave
Modelo basado en el flujo de personal
Modelo de planeacin integrada
Modelos de Planeacin de Recursos Humanos
Se centra en el nivel operacional de la organizacin, relacin
entre dos variables nmero de personas y demanda de
producto o servicio
Modelo basado en la demanda estimada
del producto o servicio :
Se centra en el nivel operacional de la organizacin y
consiste en :
Seleccionar un factor estratgico
Determinar los niveles histricos de cada factor
estratgico
Establecer los niveles histricos de fuerza laboral
por rea funcional
Proyectar los niveles futuros de fuerza laboral
Modelo basado en segmentos de cargos :
Se centra en los niveles tcticos o ejecutivos, considera las
sustituciones futuras de candidatos internos en base al
desempeo actual y posibilidad de ascenso (mapas de
sustitucin u organigramas de carrera)

Modelo de sustitucin de puesto clave :
Este modelo permite caracterizar el flujo de las
personas a travs de ingresos, salidas, ascensos y
transferencias de personal.


Modelo basado en el flujo de personal :
Es el modelo mas amplio y totalizante. Desde el punto de
los insumos debe tener en cuenta cuatro factores o
variables que intervienen :
Volumen de produccin planeado
Cambios tecnolgicos que puedan alterar la
productividad del personal
Condiciones de oferta y de demanda, y
comportamiento de los clientes
Planeacin de carreras en la organizacin
Modelo de planeacin integrada :
La ubicacin correcta de las fuentes de reclutamiento permite a la
organizacin :
Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento.
Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento, lo cual
permite agilizarlo
Reducir los costos operacionales


Reclutamiento Externo
Reclutamiento Interno
Reclutamiento Mixto
El proceso de reclutamiento se divide en :
Proceso en el que se examina candidatos reales o potenciales,
disponibles o empleados en otras empresas, y su consecuencia es
una entrada de recursos humanos.

Las fuentes de reclutamiento que utiliza son las siguientes:

Medios de comunicacin masivos
Bolsas de trabajo
Ferias del empleo
Agencias de colocacin
Internet (websites, e-mail)
Instituciones educativas
RECLUTAMIENTO EXTERNO
BUSQUEDA EXTERNA:
Agencias de Empleos
Competidores: Se suele
efectuar para cargos de
alto rango o personal
especfico muy calificado
Anuncios (Peridicos
y Revistas).
Organismos Educativos
Solicitudes previas
(bases de datos)
Recomendaciones
(referencias internas y
externas a la Empresa).

Trae sangre nueva y nuevas experiencias a la
Organizacin. Importacin de ideas nuevas y diferentes
enfoques
Renueva y enriquece los recursos humanos de la
Organizacin
Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo
de personal efectuadas por otras empresas o por los
propios candidatos

Ventajas del Reclutamiento Externo

Generalmente tarda ms que el reclutamiento interno
Es ms costoso
En principio, es menos seguro que el reclutamiento
interno
Puede frustar al personal interno de la organizacin
Por lo general afecta la poltica salarial

Desventajas del Reclutamiento Externo
Proceso en el cual se presenta una vacante determinada al interior de
la organizacin y la empresa intenta llenarla mediante la reubicacin
de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento
vertical), trasladados (movimiento horizontal) o transferidos con
ascenso (movimiento diagonal)

Las fuentes de reclutamiento que utiliza son las siguientes:

Concursos internos via intranet
Publicacin diarios murales
Invitacin de postulacin dirigida
RECLUTAMIENTO INTERNO :
Mejora el compromiso de los trabajadores con la Empresa

Disminuye el tiempo de orientacin y socializacin.

BUSQUEDA INTERNA
Costo mnimo
Conocimiento ms
profundo de las
cualidades y rendimiento
del trabajador.
Es ms econmico para la empresa, evita gastos en
anuncios u honorarios de empresas externas
Es ms rpido, evita las frecuentes demoras del
reclutamiento externo
Mayor ndice de validez y seguridad, pues ya se conoce al
candidato
Fuente de motivacin para los empleados de la organizacin
Logra desarrollar plan de carrera dentro de la organizacin
Desarrolla un sano espritu de competencia
Ventajas del Reclutamiento Interno

Exige que los empleados tengan potencial para el desarrollo
de carrera
Puede generar conflicto de intereses
Ascensos sucesivos del personal hasta el cargo en que el
empleado, por ser incompetente, se estanca
Las personas razonan exclusivamente dentro de los
patrones de la cultura organizacional, limitando la
creatividad e innovacin
Descapitalizacin del patrimonio humano de la organizacin
Desventajas del Reclutamiento Interno
Proceso en el que la empresa utiliza el reclutamiento interno y
externo a la vez. Ambos deben complementarse siempre ya que, al
utilizar el reclutamiento interno, se debe encontrar un reemplazo para
cubrir el cargo que deja el individuo ascendido a la posicin vacante.

El reclutamiento mixto puede ser adoptado de tres maneras :
Inicialmente reclutamiento externo, seguido de reclutamiento
interno
Inicialmente reclutamiento interno, seguido de reclutamiento
externo
Reclutamiento interno y externo simultneos
RECLUTAMIENTO MIXTO :
Los factores tiempo y costo de procesamiento
en las tcnicas de reclutamiento
Tiempo
Mayor
Menor
Costo
Mayor
Menor
Agencias de Reclutamiento
Anuncios en revistas
Anuncios en los diarios
Reclutamiento de ex
empleados
Carteles en la Portera de
la empresa
Conferencias y charlas
Contactos con entidades
Presentacin espontnea
Agencias de Reclutamiento
Reclutamiento de ex
empleados
Anuncios en revistas
Anuncios en los diarios
Conferencias y charlas
Contactos con entidades
Carteles en la Portera de la
empresa
Presentacin espontnea
Esquema general del proceso de reclutamiento
Planeacin
de Recursos
Humanos
Solicitud
De
Personal
Requerimiento
especfico
de Gerencia
Identificacin
de
vacantes
Informacin
de Anlisis
del Cargo
Confirmacin
de
la Gerencia
Requerimientos
Del
Puesto
Mtodos
de
Reclutamiento
Candidatos
satisfactorios
Externo
Interno
Mixto
Parte IV
Seleccin de Personal
Es el proceso de eleccin del individuo adecuado para el cargo
adecuado. En resumen, corresponde a la accin de escoger al
candidato mas idneo entre los postulantes a un cargo en la
empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el
desempeo del personal, como de la organizacin.

La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales :

Adecuacin del hombre al cargo
Eficiencia del hombre en el cargo
Seleccin de Personal :
El punto de partida de un proceso de seleccin, est dado
por un lado, por el anlisis y las especificaciones del cargo
que se requiere y por otro est la cantidad de postulantes
diferenciados entre si, que compiten por el empleo.

En estos trminos la seleccin configura dos procesos

La seleccin como proceso de comparacin
La seleccin como proceso de decisin
Seleccin de Personal :
Es un proceso real de comparacin entre dos variables :
los requisitos del cargo y el perfil de los candidatos que
se presentan. La primera variable (X) la suministra el
anlisis y descripcin del cargo y la segunda variable (Y)
se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de
seleccin.

La seleccin como proceso de comparacin :
Cuando X > Y : El candidato no rene las condiciones
ideales para ocupar el cargo, en consecuencia, es
rechazado

Cuando X = Y : El candidato posee las condiciones ideales
para ocupar el cargo; por consiguiente, es aceptado

Cuando X < Y : El candidato tiene mas condiciones que las
exigidas por el cargo, por lo tanto est sobredimensionado
para el cargo
La seleccin como proceso de comparacin :
La seleccin como proceso de comparacin
Especificaciones
del Cargo
X
Requisitos
exigidos
para el cargo
Anlisis y descripcin del cargo
para saber cuales son los
requisitos que el cargo exige
a su ocupante
Versus
Caractersticas
del candidato
Lo que el
candidato ofrece
Tcnicas de seleccin
para saber cuales son las
condiciones personales para
ocupar el cargo deseado
Y
Una vez establecida la comparacin entre las caractersticas exigidas
por el cargo y las de los candidatos, puede suceder que varios de ellos
cumplan las exigencias y merezcan ser postulados para que el
organismo solicitante los tenga en cuenta como candidatos a ocupar el
cargo vacante.

El organismo de seleccin no debe imponer al organismo
solicitante que acepte los candidatos aprobados durante el
proceso de comparacin
La decisin final de aceptar o rechazar los candidatos es
siempre responsabilidad del organismo solicitante
La seleccin como proceso de Decisin :
Modelo de colocacin :

Cuando no se contempla el rechazo. En este modelo hay un solo
candidato para una vacante que debe ser cubierta por l. En otras
palabras, el candidato presentado debe ser admitido sin objecin
alguna.
C
Un candidato para una vacante
V
Como proceso de decisin, la seleccin de
personal implica tres modelos de comportamiento :
Cuando hay varios candidatos para cubrir una vacante. Cada
candidato se compara con los requisitos que exige el cargo. Pueden
ocurrir dos alternativas ; aprobacin o rechazo. Si se rachaza, sale del
proceso, porque hay varios aspirantes a ocupar el cargo.
C
Varios candidatos para una vacante
V
C
C
Modelo de seleccin :
Hay varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada
candidato. Ocurren dos alternativas; puede ser rechazado a aceptado
para ese cargo. Si es rechazado, pasa a ser comparado con los
requisitos exigidos para los otros cargos vacantes.
C
Varios candidatos
para varias vacantes
C
C
V
V
V
Modelo de clasificacin :
Preguntas para verificacin y anlisis
Que informacin preliminar debe tener un reclutador
antes de empezar a buscar candidatos para
determinado cargo ?

En que circunstancias puede ser necesario recurrir a
los servicios de una agencia de empleos ?, Cuando
recurrira usted a una empresa cazadora de cabezas ?.
Cite un ejemplo en cada caso ?

El Sr. Fernndez, Jefe del departamento de mantencin
de la empresa industrial Famma, estar incapacitado
durante tres meses y medio. Que medidas
recomendara para reemplazarlo durante este perodo ?
Dado que la seleccin de recursos humanos es un sistema
de comparacin y de decisin, es necesario tener en cuenta
la mayor cantidad de informacin sobre el cargo a buscar.

I.- Recoleccin de informacin acerca del cargo :
1) Descripcin y anlisis del cargo
2) Aplicacin de la tcnica de incidentes crticos
3) Requerimiento de personal
4) Anlisis del cargo en el mercado
5) Hiptesis de trabajo
Bases para la seleccin de personas :
Bases para la seleccin de personas
Anlisis
del
cargo
Tcnica de
Incidentes
crticos
Requerimiento
de
personal
Anlisis
del cargo en
el mercado
Hiptesis
de
trabajo
Entrevistas
Pruebas de
conocimiento
o capacidad
Pruebas
psicomtricas
Pruebas
de
personalidad
Tcnicas
de
simulacin
Ficha
de
especificaciones
Recoleccin de informacin acerca del cargo
Eleccin de las tcnicas de seleccin

1) Entrevistas de Seleccin
Dirigidas (con formato preestablecido)
No dirigidas (libres)

2) Pruebas de conocimiento o capacidad
Generales
De cultura general
De idiomas
Especficas
De cultura profesional
De conocimientos tcnicos
II.- Eleccin de las tcnicas de seleccin :

3) Pruebas psicomtricas
De aptitudes
Generales
Especficas
II.- Eleccin de las tcnicas de seleccin :

4) Pruebas de personalidad
Expresivas
Psicodignostico
Proyectivas
De rbol
Rorscharch
Zulliger
Inventarios
De motivacin
De frustracin
De intereses
II.- Eleccin de las tcnicas de seleccin :

5) Tcnicas de simulacin
Assesment center
Dramatizacin (role playing)
II.- Eleccin de las tcnicas de seleccin :
Sistema de comunicacin entre dos o mas personas que interactan.
Por un lado el entrevistador y por el otro el entrevistado
Entrevista
Verificacin
Clasificacin
Entrevista :
Entrevista como proceso de comunicacin
Emisor Receptor
Mensaje
Entradas
Preguntas
Estmulos
Salidas
Respuestas
Entrevistador
Entrevistado
Retroalimentacin

Entrenamiento de los supervisores
Examinar sus prejuicios personales y dejarlos a un
lado
Evitar las preguntas capciosas
Escuchar atentamente al entrevistado
Hacer preguntas que conduzcan a una respuesta
narrativa
Evitar emitir opiniones personales
Motivar al entrevistado a hacer preguntas sobre la
organizacin y el cargo
Evitar la tendencia a clasificar globalmente al
candidato ; bueno, regular o malo
Evitar toma mucha nota durante la entrevista
Preparacin para mejorar el proceso
de entrevista

Construccin del proceso de entrevista
Entrevista estandarizada por completo
Entrevista estandarizada solo en cuanto a las
preguntas
Entrevista dirigida, estandarizada solo en
cuanto a las respuestas
Entrevista no dirigida
Preparacin para mejorar el proceso de entrevista
Etapas de la entrevista de seleccin
Preparacin
De la entrevista
Ambiente
Terminacin
de la
Entrevista
Desarrollo
de la
Entrevista
Evaluacin
de la
Entrevista
Posterior a la entevista
Verificacin
De
Antecedentes
Errores del Entrevistador

Efectos subjetivos
Preguntas intencionadas
Prejuicios personales
Dominio de la entrevista por el entrevistador
Errores del Entrevistado

Intentar tcnicas distractoras
Hablar en exceso
Jactarse de los logros del pasado
No escuchar
No estar preparado para la entrevista
Desafos para el entrevistador

Identificar la conducta pasada ya que nos permitir
predecir una conducta futura.

Conseguir que el entrevistado describa en detalle
relatos de eventos.

Formular preguntas especficas que induzcan a la
persona a recordar determinadas situaciones que ha
vivido y en las que realizado ciertas conductas para
alcanzar los resultados.
Modelo STAR




Situacin
Tarea
Accin
Resultado

Modelo STAR






La SITUACIN o TAREA a la que se enfrenta el candidato
Por qu?


Las ACCIONES realizadas por l.
Qu hizo y cmo lo hizo?


Los RESULTADOS o cambios causados por estas acciones.
Efecto de la accin?
STARs Falsas





Planteamientos ambiguos
Cuando pareca que no podramos cumplir con nuestro plazo, todos pusimos manos a
la obra y lo logramos
No habla en primera persona

Opiniones
Creo que si le pregunta a cualquiera de mis compaeros de trabajo, le dirn que soy un
miembro importante para el equipo
No existen evidencias de alguna accin concreta

Planteamientos tericos u orientados al futuro
La prxima vez que se me presente esta clase de resistencia, sabr cmo manejarla
No existe antecedente pasado que nos permita predecir una conducta futura
Ejemplos
He estado planeando comprar una computadora
para poder hacer ms trabajo en casa
Star Falsa


Cuando fall el sistema, yo estaba seguro de que
estara parado el resto del da. De modo que en vez
de tener a los empleados sin hacer nada, los envi a
sus casas. Una hora despus, el sistema estaba bien
y funcionando otra vez. Naturalmente, ese da
perdimos tiempo y dinero
Star verdadera
Trabajo Grupal
Preparar pauta de entrevistas y realizar role
playing, considerando todos los aspectos
tratados en clases
Fecha de disertacin : Mircoles 10 de Junio


Pruebas de Conocimiento o de Capacidad
Escritas Orales
De
realizacin
Son instrumentos para evaluar con objetividad los
conocimientos y habilidades adquiridos mediante el
estudio, la prctica o el ejercicio.
Clasificacin en cuanto a la manera de aplicarlas
Pruebas de Conocimiento o de Capacidad
Pruebas
Generales
Pruebas
Especficas
Clasificacin en cuanto al rea de conocimientos
abarcados
Pruebas de Conocimiento o de Capacidad
Pruebas
Tradicionales
Pruebas
Objetivas
Clasificacin en cuanto a la manera como se
elaboran las pruebas
Pruebas
Mixtas
Pruebas Psicometricas
Conjunto de pruebas que se aplica a las personas para
apreciar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades,
conocimientos, etc.
Capacidad Aptitud
Entrenamiento
Ejercicio o practica
=
+
Def.
Pruebas Psicometrica
Los ocho factores especficos definidos para medir
aptitudes son los siguientes :

Factor V o comprensin verbal
Factor W o fluidez verbal
Factor N o numrico
Factor S o relaciones espaciales
Factor M o memoria asociativa
Factor P o rapidez perceptual
Factor R o raciocinio
Factor G o inteligencia general
Pruebas Psicometricas
Las pruebas psicomtricas presentan dos importantes
caractersticas :

Validez : Capacidad de la prueba para pronosticar
de manera correcta la variable que se
pretende medir

Precisin : Capacidad de presentar resultados
semejantes al aplicarla varias veces a una
misma persona
Pruebas de Personalidad
Estas pruebas sirven para analizar los diversos rasgos de
la personalidad, sean determinados por el carcter (rasgos
adquiridos) o por el temperamento (rasgos heredados).
Estas pruebas se pueden dividir en :

Genricas Especficas
Tcnicas de simulacin o Assesment center
Las tcnicas de simulacin tratan de pasar del tratamiento
aislado al tratamiento en grupo. Su punto de partida es el
drama y significa reconstruir una situacin en el momento
presente lo mas cercano a la realidad que se pretende
estudiar y analizar :

Juego
De roles
psicodrama
El proceso de Seleccin
Entre las principales alternativas de proceso de
seleccin se encuentran :

a) Seleccin en una sola etapa
b) Seleccin secuencial en dos etapas
c) Seleccin secuencial en tres etapas
d) Seleccin secuencial en cuatro o mas etapas

Evaluacin y control de resultados
Para medir la eficiencia del proceso, deber
establecerse la siguiente estructura de costos, que
permitir un anlisis adecuado :

a) Costos de personal
b) Costos de operacin
c) Costos adicionales




Coeficiente de seleccin
Para medir la eficacia del proceso de seleccin es muy til
el clculo del coeficiente de seleccin, que se clcula
mediante la siguiente ecuacin :
Coeficiente
de
seleccin
Nmero de candidatos admitidos
Nmero de candidatos examinados
=
x
100
Mayor
eficiencia
Menor
eficiencia
Rotacin de personal
Se define como la fluctuacin de personal entre una
organizacin y su ambiente, es decir por el volumen de
personas que ingresan y las que salen de ella.
Indice de
rotacin
Admisiones + Despidos
Dotacin Promedio
=
x
100
2
Causas de la rotacin de personal
Entre los fenmenos internos, pueden mencionarse :

a) Poltica salarial de la empresa
b) Poltica de beneficios sociales
c) Tipo de supervisin ejercido sobre el personal
d) Oportunidades de desarrollo
e) Relaciones interpersonales
f) Condiciones fsicas del ambiente de trabajo
g) Cultura organizacional
h) Polticas de Reclutamiento y seleccin de personal
i) Poltica disciplinaria de la organizacin
j) Criterios de evaluacin del desempeo, etc.

Ausentismo
Se define como la faltas o inasistencias de los empleados a
su trabajo. Corresponde a la suma de los perodos en que,
por cualquier motivo, los empleados se retardan o no
asisten al trabajo en la organizacin.
Indice de
ausentismo
N de das hombre perdidos
Dotacin Promedio x das de trabajo
=
Causas del ausentismo
Las principales causas del ausentismo son :

a) Enfermedad comprobada
b) Enfermedad no comprobada
c) Razones familiares
d) Retardos y faltas involuntarias por fuerza mayor
e) Dificultades y problemas financieros
f) Baja motivacin para trabajar
g) Escasa supervisin de la jefatura
h) Poltica inadecuada de la organizacin


Induccin o integracin del personal nuevo
Se define como el proceso de adaptacin y ambientacin
inicial del nuevo empleado a la empresa y al ambiente
social y fsico donde va a trabajar. En general, la
introduccin de un nuevo empleado a su trabajo se hace
mediante una programacin sistemtica, guiada por su jefe
directo o instructor, a travs del programa de induccin o
integracin que la compaa posea.

Contenidos del programa de induccin

a) La empresa: historia
b) Visin, misin, valores corporativos, etc.
c) Producto o servicio
d) Derechos y deberes del personal
e) Condiciones del contrato de trabajo
f) Beneficios y servicios para los empleados
g) Normas y reglamentos internos
h) Informacin detallada del cargo a ocupar
i) El equipo de trabajo al que se integra
j) Relacin del cargo con otros cargos, etc.