DIPLOMADO EN

GESTIN FINANCIERA
GERENCIA Y CONTROL FINANCIERO

MBA Arturo Garca Villacorta
ANLISIS ESTRUCTURAL DEL
SECTOR INDUSTRIAL,
FUERZAS COMPETITIVAS DE
PORTER
SESIN 8
ESTRATEGIA
Es la eleccin del futuro de la empresa y del
modo de alcanzarlo, entendido como el esquema
que da coherencia, unifica e integra las
decisiones de la empresa.
UNIDAD DE NEGOCIO
La empresa vende habitualmente diferentes
productos (o lneas de productos) a
diferentes tipos de clientes enfrentndose a
diferentes tipos de competidores.
La forma de adaptarse al entorno (que es
estrategia) no es nico, pues puede vender a
diferentes mercados, que reaccionarn de
modo diferente a acciones tales como
cambio en precios, en calidad de productos,
etc.
UNIDAD DE NEGOCIO
Para pensar estratgicamente, se debe definir
primero las unidades de negocio de la empresa.
Los negocios son grupos de productos y
servicios que comparten un mismo conjunto de
competidores y que van dirigidos a un grupo
relativamente homogneo de consumidores.
DEFINIENDO LAS
UNIDADES DE NEGOCIO
Una unidad de negocio puede ser definida como
la unidad operativa o foco de planeamiento que
vende un conjunto de productos o servicios a un
grupo identificable de clientes, enfrentando a un
conjunto, bien definido, de competidores.
ESTRATEGIA DE NEGOCIO
Su esencia es lograr satisfacer necesidades de los
consumidores con algn tipo de ventaja frente a la
forma en que lo hacen otras empresas.
Las preguntas para comprender el negocio son:
Qu tipo de necesidad cubrimos ?
Con quin competimos al hacerlo ?
A quines satisfacemos la necesidad ?
ESTRATEGIA DE NEGOCIO
La esencia de la estrategia de negocio es el
desarrollo de un posicionamiento estratgico
que permite a la empresa obtener una
rentabilidad superior en dicho negocio, a la vez
que se desarrollan y consolidan un conjunto de
ventajas competitivas que le permitan sostener
esta situacin en el futuro.
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Emprender acciones defensivas u ofensivas para
crear una posicin defendible en un sector industrial,
para enfrentarse con xito a las fuerzas competitivas
y obtener as un rendimiento superior sobre la
inversin para la empresa.
Debe ser coherente.
Debe tener en cuenta la realidad interna de la
empresa.
Debe considerar el entorno.
ESTRATEGIAS GENRICAS
Liderazgo en costos
Diferenciacin
Enfoque o alta segmentacin
LIDERAZGO EN COSTOS
Lograda mediante un conjunto de polticas
orientadas a este objetivo.
Permite que la empresa obtenga rendimientos
mayores al promedio en su sector industrial, a
pesar de la presencia de una intensa
competencia.
Suele requerir una elevada participacin en el
mercado.
DIFERENCIACIN
Del producto o servicio que ofrece la empresa.
Crea algo percibido en el mercado como nico.
Puede ser por diseo o imagen de marca, tecnologa,
servicio al cliente, cadena de distribuidores, etc.
No permite que la empresa ignore los costos, sino
que stos no son el objetivo estratgico primordial.
Estrategia viable para obtener rendimientos mayores
al promedio en un sector industrial.
A menudo requiere de una percepcin de
exclusividad que es incompatible con una alta
participacin en el mercado.
ENFOQUE O ALTA
SEGMENTACIN
Se enfoca sobre un grupo de compradores, en un segmento
de la lnea de producto, o en un mercado geogrfico.
Como la diferenciacin, el enfoque toma varias formas.
Busca servir muy bien a un objetivo en particular, y cada
poltica funcional est formulada teniendo esto en mente.
Se basa en que la empresa puede as servir a su estrecho
objetivo estratgico con ms efectividad o eficacia que los
competidores que compiten en forma ms general.
An cuando la estrategia del enfoque no logra el bajo costo
o la diferenciacin desde la perspectiva del mercado
en su totalidad, alcanza una o ambas de estas
posiciones frente al objetivo de su mercado limitado.
LAS TRES ESTRATEGIAS
GENRICAS

DIFERENCIACIN
LIDERAZGO
GENERAL EN
COSTOS
ENFOQUE O ALTA
SEGMENTACIN
VENTAJA ESTRATGICA
Exclusividad percibida
por el cliente
Posicin de costo bajo
Todo un
sector
industrial
Slo un
segmento
en particular
O
B
J
E
T
I
V
O

E
S
T
R
A
T

G
I
C
O

MERCADO O SECTOR
ECONMICO
Consta de las diversas empresas que ofrecen
servicios de productos competitivos entre s.
Un principio bsico de la economa de mercado es
que en todo sector industrial hay competencia, y esta
competencia hace que, en general, suba la calidad de
los productos, y bajen los precios.
Incrementos en calidad y descensos en precios
afectan a la rentabilidad de las empresas que sirven
ese mercado, mientras que por el contrario,
cuando la competencia es dbil, las empresas
suelen obtener mucho mejores resultados.
ESTRUCTURA DE LA
COMPETENCIA
Existen determinantes estructurales de la
intensidad de la competencia.
Estas son llamadas fuerzas competitivas,
que determinan conjuntamente la intensidad
de la competencia en la industria y su
rentabilidad, y el factor o los factores ms
fuertes son los que mandan y llegan a ser
cruciales desde el punto de vista de la
formulacin estratgica.
FUERZAS COMPETITIVAS
Competidores potenciales
Competidores actuales
Clientes
Proveedores
Productos sustitutos
COMPETIDORES
POTENCIALES
La facilidad con que empresas nuevas pueden entrar
a competir en el mercado en cuestin determina
grandemente el nivel de competencia y de beneficios
El nivel de competencia de un sector se determina
por las barreras de entrada a ese sector.
Estas barreras impiden o dificultan la aparicin de
nuevos competidores que en su afn de hacerse con
un segmento del mercado tenderan a reducir la
rentabilidad de las empresas ya instaladas.
Estas barreras pueden ser debidas a la propia
naturaleza del sector, o pueden ser creadas a
propsito para evitar nuevos competidores.
BARRERAS DE ENTRADA
Economas de escala
Pueden estar presente en casi todas las funciones de una
empresa.
Pueden referirse a un rea funcional entera, o pueden
proceder de operaciones particulares o actividades que
son parte de un rea funcional.
Una situacin en la que los beneficios de participar son
particularmente importantes es el caso en que se dan
costes conjunto.
Diferenciacin de producto
Las empresas tienen identificacin de marca y lealtad de
clientes.
Hace los productos ms atractivos a los posibles
clientes que los de la competencia.
BARRERAS DE ENTRADA
Costes de cambio de proveedor
Se pueden requerir fuertes capitales para competir, sobre
todo si el capital se emplea en publicidad o investigacin
y desarrollo no recuperable y arriesgado.
El capital puede ser necesario no slo para instalaciones
productivas, sino tambin para crdito al cliente, stocks,
o para cubrir prdidas iniciales.
Canales de distribucin cautivos
Si los canales lgicos de distribucin para el producto
han sido servidos por las empresas actuales, la nueva
empresa debe persuadir a los canales de aceptar su
producto mediante disminucin de precio, publicidad
cooperativa, y otras cosas que reducen beneficios.
A veces una empresa nueva debe crear un canal
totalmente nuevo.
BARRERAS DE ENTRADA
Desventajas de coste independientes de la escala
Tecnologa de producto propia.
Acceso favorable a materias primas.
Localizaciones favorables.
Subsidios del gobierno.
La curva de aprendizaje o de experiencia.
Poltica del gobierno
Mediante controles como requisitos de licencias y lmites
al acceso de materias primas.
Controles como el del medio ambiente, etc.
ECONOMAS DE ESCALA Y
CURVA DE EXPERIENCIA
Economas de escala
Puede compensarse con otras barreras de entrada tales
como diferenciacin de producto.
El cambio tecnolgico puede castigar a la empresa si sus
instalaciones son muy especializadas y poco flexibles.
Se puede salvar mediante desarrollos tecnolgicos.
Curva de experiencia
Se relacionan no con la empresa total sino con funciones
individuales u operaciones que son parte de la empresa.
Las reducciones de coste pueden ser ms significativas
en negocios con un mayor contenido de mano de obra.
Perseguir reducciones de coste por la curva de
experiencia (y/o economas de escala) puede
requerir inversiones importantes de capital.
COMPETIDORES ACTUALES
Si un sector est dominado por empresas muy
fuertes, para las que es importante el mantener sus
participaciones de mercado, es de esperar que la
dinmica del mercado sea distinta de la de un
mercado constituido por pequeas empresas
relativamente independientes unas de otras.
Aqu juega un papel muy importante un concepto
paralelo al de barreras de entrada, que es de
barreras de salida.
Si las empresas que compiten en un mercado no
pueden abandonarlo, es de esperar que
presenten resistencia ante un nuevo competidor
en un grado muy superior al que sera normal.
FACTORES DE LA
RIVALIDAD INTENSA
Los competidores son numerosos o son
aproximadamente iguales en tamao y poder.
El crecimiento de la industria es lento.
Costes fijos elevados o costes de almacenamiento.
El producto o servicio est falto de diferenciacin o
de costes de cambio.
La capacidad aumenta en grandes incrementos.
Los competidores son distintos en cuanto a
estrategias, orgenes, personalidades, y relaciones
con sus empresas matrices.
Posturas altamente estratgicas.
BARRERAS DE SALIDA
Son factores econmicos, estratgicos y
emocionales que hacen que las empresas
compitan en los negocios aunque estn
ganando poco o incluso tengan retornos
negativos sobre la inversin.
Las principales fuentes son:
Activos especializados
Costes fijos de salida
Interrelaciones estratgicas
Barreras emocionales
Restricciones gubernamentales y sociales
CAMBIO DE RIVALIDAD
Los factores que determinan la intensidad de la
rivalidad competitiva pueden cambiar.
Un ejemplo frecuente es el cambio en el
crecimiento de la industria debido a la madurez de la
misma.
Otro cambio sucede cuando una adquisicin
introduce un nuevo actor en la industria.
Cuando una empresa debe convivir con muchos de
los factores de la rivalidad intensa, puede existir
una cierta amplitud en mejorar la situacin a
travs de cambios estratgicos.
BARRERAS DE ENTRADA Y
BARRERAS DE SALIDA
Son conceptualmente distintas, pero a veces
se mueven conjuntamente.
BARRERAS DE SALIDA
BAJAS ALTAS
BAJAS
ALTAS

BARRERAS
DE
ENTRADA
Retornos bajos El peor caso
El mejor caso
Retornos altos pero
arriesgados
CLIENTES
Los compradores compiten con la industria
forzando los precios a la baja, exigiendo una
calidad ms alta o ms servicios, y haciendo que
los competidores se enfrenten entre ellos, todo
ello a costa de la rentabilidad de la industria.
El poder de negociacin de cada grupo de
compradores depende de un nmero de
caractersticas, de su situacin de mercado y de
la relativa importancia de sus compras de
la industria, comparadas con su negocio
global.
PODER DE NEGOCIACIN
DE CLIENTES
Cuando est concentrado o compra volmenes
elevados relativos a las ventas del vendedor.
Si los niveles de compra de la industria representan
una fraccin significativa de sus costes o compras.
Depende de que los productos que compran de la
industria sean estndar o poco diferenciados.
En el caso de que se enfrenten con costes de cambio.
Cuando obtienen bajos beneficios.
Si los compradores se pueden integrar hacia atrs.
El producto de la industria es poco importante
para la calidad de los productos de los clientes.
PROVEEDORES
Todo cuanto se dice respecto a los clientes es
aplicable, invirtiendo los trminos.
El hecho de que haya costes de cambio, har que los
proveedores puedan obtener mejores precios, o el
hecho de que el mercado represente una parte muy
importante de sus ventas les har ser ms cuidadosos
en sus precios.
Pueden ejercer un poder de negociacin sobre los
participantes en una industria, elevando los precios o
rebajando la calidad de los artculos comprados.
Los proveedores pueden comprimir la rentabilidad
de una industria incapaz de trasladar los
aumentos de costos en sus propios precios.
PODER DE NEGOCIACIN
DE PROVEEDORES
Cuando est dominado por pocas empresas y est ms
concentrado a la industria a la que vende.
Si no es obligado luchar otros productos sustitutos para
vender en la industria.
Depende de que la industria no sea un cliente importante de
un grupo de proveedores.
En el caso de que los productos del grupo proveedor son
diferenciados o han conseguido costes de cambio.
Si el grupo proveedor se puede integrar hacia delante.
La mano de obra es un proveedor tambin, y uno que puede
ejercer gran poder, el cual depende de su grado de
organizacin y de la capacidad de crecimiento del
suministro o la escasa variedad de la mano de obra.
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Ponen un tope al precio que se puede cargar por un
producto, delimitando as de un modo directo la
rentabilidad de un mercado, y de un modo indirecto
el nivel de competencia.
Entonces, la rentabilidad potencial de un mercado
viene determinada tambin por los acontecimientos
que ocurren en los mercados de productos sustitutos.
Un caso importante es aqul en el que los precios
del producto sustituto tienen una clara tendencia
interna a la baja. En este caso, la rentabilidad del
sector afectado, a largo plazo, no har sino
disminuir, y es necesario prever los hechos con
la mxima antelacin posible.
ANLISIS ESTRUCTURAL Y
ESTRATEGIA COMPETITIVA
La estrategia competitiva consiste en adoptar una
accin ofensiva y defensiva para crear una posicin
defensiva contra los cinco factores competitivos.
Los posibles enfoques son:
Posicionar la empresa para que sus capacidades otorguen
la mejor defensa contra el despliegue existente de fuerzas
Influir en el equilibrio de fuerzas mediante movimientos
estratgicos, mejorando la posicin relativa de la empresa
Anticipar los cambios en los factores bsicos,
respondiendo a ellos, explotando a poder ser el cambio,
eligiendo una estrategia apropiada al nuevo
equilibrio competitivo antes de que los rivales lo
averigen o lo reconozcan
ANLISIS ESTRUCTURAL Y
LA DEFINICIN DE LA
INDUSTRIA
Cualquier definicin de una industria es
esencialmente una eleccin de donde trazar la lnea
entre los competidores establecidos y los productos
sustitutos, entre las empresas existentes y las
entrantes potenciales, y entre las empresas existentes
y los proveedores y clientes.
Trazar estas lneas es una cuestin de grado.
La definicin de una industria no es lo mismo
que la definicin de donde quiere competir una
empresa (definir su negocio).
CASO:
EMPRESA DE BEBIDAS
GASEOSAS X
ANTECEDENTES DE LAS
BEBIDAS GASEOSAS
Coca Cola apareci gracias al farmacutico
John Pemberton de Atlanta.
Pepsi Cola se debe al farmacutico Caleb
Bradhem de Carolina de Norte, y se le
conoca como la bebida de Brad, pero l
la llam Pepsi Cola y as la registr a fines
del siglo XIX.
BEBIDAS GASEOSAS EN EL
PER
En 1918 haban 81 establecimientos
empleando a 375 personas.
En 1933 haban 90 industrias y 420
personas ocupadas.
En 1976 se tenan 122 empresas con 4,498
personas.
En 1987, el nmero de empresas era de 161
con un personal total de 6,499.
EMBOTELLADORAS DE
GASEOSAS EN EL PER
Una de las embotelladoras ms antiguas es
la de Jos R. Lindley e Hijos S.A. con su
producto Inca Kola.
Compaa Embotelladora Lima se
estableci en 1947, produciendo Coca Cola.
Compaa Embotelladora del Pacfico S.A.
se funda en 1952, produciendo Pepsi Cola.
CONSUMOS PERCPITA DE
GASEOSAS (litros / ao)
Per - 1980 30
Per - 1983 46
Per 1984 25
Per 1987 86
Per 1991 47

Estados Unidos 1991 180
Mxico 1991 140
Australia 1991 94
Chile - 1991 90
MERCADO POR SABORES -
PER
1982 1987 1991

Negras 46.5% 45.4% 38.4%
Naranjas 9.3% 12.2% 7.4%
Amarillas 26.5% 28.1% 29.7%
Rojas 3.3% 2.9% 14.4%
Lima limn 7.5% 5.6% 5.2%
Aguas de mesa 5.4% 3.8% 3.7%
Otros 1.5% 2.0% 1.2%
MERCADO POR TAMAOS -
PER
1982 1987 1991

1/4 (chica) 26.7% 5.9% 6.1%
(mediana) 46.9% 50.7% 51.8%
1/1 (familiar) 13.8% 0.1% 0.0%
1 litro 12.7% 38.8% 40.0%
2 litros 0.0% 4.4% 2.2%
DIMENSIONES CLAVE DEL
SECTOR DE GASEOSAS
Lnea de productos
Variedad de sabores, tamaos, envases.
Integracin vertical
Produccin y embotellado.
Comercializacin y distribucin.
Produccin de materias primas e insumos (concentrado,
envases, tapas).
Costo de produccin
Nivel de servicio
Frecuencia de visita.
Crdito.
Infraestructura (neveras, letreros, pizarrines, ).
DIMENSIONES CLAVE DEL
SECTOR DE GASEOSAS
Nivel de calidad
Identificacin de marca
Liderazgo tecnolgico
Desarrollo de productos.
Innovacin tecnolgica (equipos, procesos,
sistemas).
Capacidad de distribucin
Flota de camiones.
Distribucin cautiva.
FUERZAS COMPETITIVAS DEL
SECTOR DE GASEOSAS

COMPETENCIA
ACTUAL

Emb.Lima 33%
Cepsa 28%
Lindley 26%
Backus 5%
Otros 8%
CLIENTES Poder de
negociacin
Minoristas Medio-Alto
Bodegas
Restaurantes
Autoservicios
Consumidor Bajo-Medio
PROVEEDORES - Poder
de negociacin
Concentrado Alto
Envases Medio
Cajas plsticas Medio
Tapas Alto
Azcar Bajo
SUSTITUTOS
Jugos envasados y caseros
Refrescos en sobre
Agua
COMPETENCIA POTENCIAL
Cerveceras en diversificacin
Embotelladoras del exterior