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MOTIVAO HUMANA

Compreendendo as foras que movem


o comportamento Humano
Ligar os nove pontos com apenas 4 retas
Se voc continuar fazendo o que sempre fez, vai

continuar obtendo o que sempre obteve.
Reflexo
Foi entregue diretoria um recm nascido
encontrado na empresa.

A diretoria exige uma investigao para esclarecer :

a) se o achado um produto da Casa;
b) se algum Funcionrio da Casa est envolvido.


A Direo

Comunicado
Depois de uma investigao que durou quatro semanas,
chegamos concluso de que o beb enjeitado no
pode ser produto da casa.


Motivos:

1) Em nossa empresa nunca foi feito nada com prazer e amor;
2) Em nossa empresa jamais duas pessoas colaboraram to
intimamente entre si;
3) Aqui nunca foi feito nada que tenha p nem cabea;
4) Aqui jamais aconteceu alguma coisa que ficasse pronta num
espao de 9 meses.



A Comisso Investigadora

Quer voc acredite que pode ou que no
pode fazer uma coisa, voc est certo.




Henry Ford
O comportamento individual das pessoas: o estudo da
motivao humana;

O Homem um animal complexo, dotado de necessidades;

Motivao um processo contnuo de satisfao e de
substituio das necessidades;

O administador deve conhecer as necessidades humanas e
ter a compreenso do comportamento humano;
A Motivao Humana
AS PESSOAS SO MOTIVADAS POR:
Ligadas ao instinto de
evitar sofrimento
a) Necessidades

b) Desejos

c) Sonhos
Ligados ao instinto
de obter prazer
Ligados capacidade de
imaginar o futuro
Hipteses sobre a Motivao Humana
Homem
econmico-racional
A motivao encontra-se na
perspectiva do ganho. O motivo
importante ter bens materiais.
Homem social A motivao o grupo. Os
motivos importantes so o
reconhecimento e a aceitao
pelos colegas.
Homem
auto-realizador
A motivao a realizao
interior. O que importa e motiva
a satisfao ntima.
Homem complexo A motivao no tem causa
nica. Diversos motivos ou
causas so importantes para
mover o comportamento.
As pessoas levam para o ambiente de trabalho todos os
seus interesses, que
afetam seu desempenho.
Abordagem
Comportamental
A Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) da
Administrao trouxe uma nova concepo e um novo
enfoque dentro da teoria administrativa: a abordagem
das cincias do comportamento, o abandono das
posies normativas e prescritivas das teorias anteriores
e a adoo de posies explicativas e descritivas. A
nfase permanece nas pessoas, mas dentro do contexto
organizacional mais amplo.
Seguidores da Abordagem Comportamental
Kurt
Lewin
Herbe
rt
Simon
Douglas
McGregor
Cris
Argyris
Abraham
Maslow
Frederick
Herzberg
.Teoria da Motivao de Maslow
.Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
.Teoria X e Teoria Y Mcgregor

.Teoria do reforo comportamental de Skinner
.Sistemas de Administrao de Likert:4 SISTEMAS
.Teoria das Decises 1950 Herbert Simon
.Liderana Situacional - HERSEY & BLANCHARD

Teoria da Motivao de Maslow
As necessidades humanas esto organizadas e
dispostas em nveis, em uma hierarquia de importncia .

Uma pirmide.
Na base: necessidades fisiolgicas
No topo: necessidades mais elevadas ( auto -realizao).

Quando uma necessidade de nvel mais baixo
atendida, ela deixa de ser motivadora de comportamento,
e da oportunidade para o desenvolvimento de uma
necessidade de nvel mais elevado.
Pirmide das Necesidades de Maslow
Teoria da motivao (dois fatores)
F. Herzberg
Duas categorias:
1 - Fatores de higiene ou manuteno:
Higiene porque descrevem o ambiente das
pessoas e tm funo primria de prevenir
insatisfao no trabalho.
Manuteno porque nunca esto
completamente satisfeitos, precisam ser
mantidos continuamente.

2 Motivadores, porque eficaz motivar
as pessoas para um desempenho
superior.
Os que causam, predominantemente,
satisfao.

so os fatores motivadores.
So aqueles que causam satisfao ou
motivao, mas a sua falta no necessariamente
causa insatisfao ou desmotivao: observa-se
apenas nenhuma satisfao presente
Os que causam, predominantemente
insatisfao.

so os fatores higinicos/manuteno.
So aqueles que no motivam. Sua presena no
necessariamente causa satisfao no trabalho,
enquanto sua ausncia causa insatisfao)
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

1 Fatores Higinicos/manuteno ou fatores extrnsecos: So fatores
administrados e decididos pela empresa, por isso, esto fora do controle das
pessoas. Os principais fatores so: salrio, benefcios sociais, tipo de chefia ou
superviso, condies fsicas e ambientais de trabalho, polticas e diretrizes da
empresa, clima de relacionamento entre a empresa e os funcionrios,
regulamentos internos, etc.

2 Fatores Motivacionais ou fatores intrnsecos: So fatores que esto
sob o controle dos indivduos, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e
desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento
profissional e auto-realizao.

Os fatores higinicos e motivacionais so independentes e no se vinculam
entre si.

A satisfao no cargo depende dos fatores motivacionais a insatisfao no
cargo depende dos fatores higinicos.
Fatores
Higinicos/
manuteno
de Herzberg

Fatores
higinicos/manuteno

Determinantes

Superviso A disposio ou boa vontade de ensinar
ou delegar responsabilidades aos
subordinados
Polticas empresariais Normas e procedimentos que encerram
os valores e crenas da companhia.
CULTURA.
Condies ambientais Ambientes fsicos e psicolgicos que
envolvem as pessoas e os grupos de
trabalho. CLIMA.
Relaes interpessoais Transaes pessoais e de trabalho com
os pares, subordinados e os superiores.
Status Forma pela qual a nossa posio esta
sendo vista pelos demais.
Remunerao O VALOR da contrapartida da prestao
de servio.
Vida pessoal Aspectos do trabalho que influenciam a
vida pessoal.

Fatores
Motivadores

Determinantes

Realizao
O trmino com sucesso de um
trabalho ou tarefa; os resultados
do prprio trabalho.
Reconhecimento
pela realizao
O recebimento de um
reconhecimento (empresa), ou no,
por um trabalho bem-feito ou um
resultado conseguido.

O trabalho em si
Tarefas consideradas agradveis e
que provocam satisfao.

Responsabilidade
Proveniente da realizao do
prprio trabalho ou do trabalho de
outros.
Desenvolvimento
pessoal
Possibilidade de aumento de
status, perfil cognitivo ou mesmo
de posio social.
Possibilidade de
crescimento
Uma alavancagem dentro da
estrutura organizacional, em
termos de cargo ou
responsabilidade.
Fatores
Motivador
es de
Herzberg
Teoria X e Teoria Y - Mcgregor

Concepes sobre a natureza humana
Pressuposies da Teoria X

As pessoas so preguiosas e
indolentes.

As pessoas evitam o trabalho.

As pessoas evitam a
responsabilidade, a fim de se
sentirem mais seguras.

As pessoas precisam ser
controladas e dirigidas.

As pessoas so ingnuas e sem
iniciativa.
Pressuposies da Teoria Y

As pessoas so esforadas e
gostam de ter o que fazer.

O trabalho uma atividade to
natural como brincar ou descansar.

As pessoas procuram e aceitam
responsabilidade e desafios.

As pessoas podem ser
automotivadas e autodirigidas.

As pessoas so criativas e
competentes.
TEORIA X - Mcgregor
Teoria X: O homem indolente, evita o trabalho, no gosta de
assumir responsabilidades, prefere ser dirigido, objetivos
opostos aos da organizao, resiste mudana no tem auto
controle e autodisciplina (precisa ser controlado).
a concepo tradicional de administrao e baseia-se em
convices errneas e incorretas sobre o comportamento
humano. Reflete um estilo de administrao rgido e autocrtico e
que faz as pessoas trabalharem dentro de esquemas e padres
planejados e organizados, tendo em vista o alcance dos objetivos
organizacionais. As pessoas so consideradas meros recursos ou
meios de produo.
Teoria Y: O homem no tem desprazer ao trabalho, e o
mesmo fonte de satisfao.No passivo ou resistente s
necessidades da empresa. Tem potencial de desenvolvimento
e capacidade de assumir responsabilidades, auto direo e
auto controle.
Baseia-se em concepes e premissas atuais e sem preconceitos
da natureza humana. Mostra um estilo de administrao aberto,
dinmico, participativo e democrtico, por meio do qual
administrar torna-se um processo de criar oportunidades, liberar
potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento individual
e proporcionar orientao quanto a objetivos organizacionais.
TEORIA Y - Mcgregor
Teoria do reforo comportamental de
Skinner
O trabalhador que experimenta o
sucesso aps assumir uma atitude
tende a repetir aquela atitude, na
espera de um novo sucesso. (um
comportamento recompensado tende a
ser repetido)

EX: co de PAVLOV
Sistemas de Administrao de Likert: 4 SISTEMAS

LIKERT(1980)- Classificao De Sistemas De Administrao:

Sistema 1 Autoritrio e Coercitivo: um sistema autocrtico e
forte, coercitivo e arbitrrio. Controla rigidamente tudo o que
ocorre dentro da organizao. o sistema mais duro e fechado.

Processo decisorial centralizado na cpula da organizao.

Sistema de comunicaes: Precrio. No sentido vertical.

Relacionamento interpessoal: Organizao informal vedada. Os
cargos so desenhados para o isolamento interpessoal.

Sistema de recompensas e punies: nfase para assegurar
cumprimento das obrigaes.
Sistema 2 Autoritrio e Benevolente: um sistema
administrativo autoritrio que constitui uma variao atenuada
do Sistema 1. No fundo um Sistema 1 mais condescendente
e menos rgido.

.Processo decisorial centralizado mas permitindo participao
em decises de pequeno porte.

.Sistema de comunicaes : Precrio.

.Relacionamento interpessoal: Organizao informal incipiente

.Sistema de recompensas e punies: Salariais e raras do tipo
social.
Sistema 3 Consultivo: um sistema que pende mais
para o lado participativo do que para o lado autocrtico e
impositivo, como nos dois sistemas anteriores. Representa
um gradativo abrandamento da arbitrariedade
organizacional.


Sistema 4 Participativo: um sistema administrativo
democrtico por excelncia. o mais aberto de todos os
sistemas.

Likert acredita que quanto mais o estilo administrativo da
empresa se aproximar deste sistema, maior ser a
probabilidade de alta produtividade.
Teoria das Decises Herbert Simon 1950

Ele concebe a organizao como um sistema de decises. Nesse sistema,
cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando
decises individuais a respeito de alternativas racionais de
comportamento. Assim, a organizao est permeada por decises e
aes.

Deciso o processo de anlise e escolha entre as alternativas
disponveis de cursos de ao que a pessoa dever seguir. Toda deciso
envolve seis elementos:

1. Tomador de deciso a pessoa;
2. Objetivos que pretende alcanar;
3. Preferncias critrios para a escolha;
4. Estratgia aes para atingir os objetivos;
5. Situao aspectos do ambiente;
6. Resultado a conseqncia da estratgia.
Teoria das Decises - Etapas do Processo Deciso de
SIMON
O processo decisorial complexo e depende das
caractersticas pessoais do tomador de decises, da
situao em que est envolvido e da maneira como
percebe a situao. So sete as etapas que envolvem o
processo decisorial:

1. Percepo da situao que envolve algum problema;
2. Anlise e definio do problema;
3. Definio dos objetivos;
4. Procura de alternativas de soluo ou de cursos de
ao;
5. Escolha (Seleo) da alternativa mais adequada ao
alcance dos objetivos;
6. Avaliao e comparao das alternativas;
7. Implementao da alternativa escolhida.
IDIAS CENTRAIS: SIMON
HOMEM ADMINISTRATIVO: o homem que toma decises. No
procura o mximo lucro, mas o lucro adequado. No o preo
timo, mas o preo razovel. O homem que sempre considera
suas satisfaes contentando-se com o que est a seu alcance.
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: o estudo do
funcionamento e da dinmica das organizaes e como grupos e
os indivduos se comportam dentro delas.
ACEITAO DA AUTORIDADE: est ligada s possibilidades de
trazer vantagens ao funcionrio ou desvantagens a evitar.
nfase no papel do subordinado a quem a ordem se destina e
no a quem emite-a.
O lder deve agir segundo o nvel de conhecimento do
seu liderado, assumindo papeis diferenciados de
acordo com cada circunstncia ou situao que se lhe
apresenta.



da o nome:

Liderana Situacional
Direo: a liderana ocorre quando o colaborador necessita
aprender a tarefa a ser executada, sendo o lder supervisor da
tarefa at seu fim, direcionando o colaborador para elabor-la at
conquistar confiana.

Orientao: este estilo de liderana ocorre quando o colaborador
necessita conhecer a tarefa e conquistar um estmulo para
execuo dela. O lder contribui apoiando a obteno de novas
idias e disseminando conhecimento quando o colaborador
necessite de ajuda.
Apoio: o lder se encarrega de estimular o colaborador para
adquirir segurana e buscar o aprendizado, aumentando suas
habilidades e conhecimento, dando mais respaldo para o
colaborador executar suas tarefas. O lder presta apoio, porm
supervisiona pouco.
Delegao: ela ocorre quando os colaboradores possuem maior
autonomia e liberdade, tendo conhecimento e segurana com as
tarefas. O lder mantm um contato com pouca superviso e
pouco apoio.
Conforme o perfil do colaborador, o lder muda seu estilo.
A maturidade do colaborador faz o lder agir de diferentes
modos, conforme a necessidade.
COMPARTILHAR M 3




Tarefa Baixa
Relacionamento Baixo
E 3
PERSUADIR M 2




Tarefa Alta
Relacionamento Alto
E 2

DELEGAR M 4






Tarefa Baixa
Relacionamento Baixo
E 4

DETERMINAR M 1





Tarefa Alta
Relacionamento Baixo

E 1

ALTO
BAIXO
C
O
M
P
O
R
T
A
M
E
N
T
O

D
E

R
E
L
A
C
I
O
N
A
M
E
N
T
O

COMPORTAMENTO DE TAREFA
ALTO
NIVEL DE MATURIDADE ESTILO APROPRIADO
M 1- Maturidade baixa. Pessoas que no
tm capacidade nem disposio ou
inseguras.
E 1- DETERMINAR. Comportamento de
tarefa alta e relacionamento baixo.
M 2- Maturidade entre baixa e moderada.
Pessoas que no tm capacidade, mas tm
disposio ou confiana em si.
E 2- PERSUADIR. Comportamento de tarefa
alta e relacionamento alto.
M 3- Maturidade entre moderada e alta.
Pessoas que tm capacidade, mas no tm
disposio ou so inseguras.
E 3- COMPARTILHAR. Comportamento de
relacionamento alto e tarefa baixa.
M 4- Maturidade alta. Pessoas capazes
(competentes) e dispostas (seguras).
E 4- DELEGAR. Comportamento de
relacionamento baixo e tarefa baixa.
Situao Comportamento do lder
Nvel de conhecimento ou de prtica
muito baixo, ou inferior (por exemplo:
um estagirio ou um auxiliar)
Diretivo, autocrtico. Deve dar as
ordens claras e com solues
previamente orientadas para que o
liderado execute a tarefa com menor
risco possvel de erro.
Nvel de conhecimento ou de prtica
mdio inferior (por exemplo: um
profissional de categoria JR.)
O lder deve ter o papel de instrutor,
treinando o liderado em todos os
sentidos e apoiando-o simultaneamente.
Nvel de conhecimento ou de prtica
mdio superior (por exemplo: um
profissional de categoria PL.)
O lder apia o liderado de forma
completa, dando-lhe o mximo de
segurana para que este desenvolva
com certa liberdade o que apreendeu no
estgio anterior.
Nvel de conhecimento ou de prtica
muito elevado (por exemplo: um
profissional de categoria SR.)
O liderado nesta fase no precisa de
apoio nem de acompanhamento: sabe
exatamente o que ou como fazer para
executar uma tarefa ou resolver um
problema. O lder apenas lhe delega a
tarefa e cobra resultados.
LIDERANA SITUACIONAL
Unir os quadrados de letras iguais sem cruzar as linhas.
B
A
C
C B A
RESPOSTA
B
A
C
C B A

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