PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri A l b e r t o
P i l a
A l o n s o
BALANCED SCORECARD & HOSHIN KANRI Son lo mismo? Son complementarios? PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 2 Cambio en la metodologa tradicional Direccin por control no por estrategia Solucin: BSC y/o HK Alineamiento operativa diaria de todos los miembros de la organizacin con la estrategia PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 3 Metodologa tradicional Problemtica: no consigue xito, por qu? Sin alineamiento de planes operativos con los planes estratgicos (misin+visin) Sin objetivos clave. Sin identificacin del aporte diario a la consecucin resultados (metas) previstos con los objetivos estratgicos. Falta de sinergias entre acciones de diferentes reas y personas. Falta de alineamiento vertical: objetivos diarios con estratgicos. Sin evaluacin y medicin de metas para reajuste de las acciones planificadas. Sin correlacin entre estructura orgnica y los objetivos. Sin diferencia y enlace entre presupuestos operativo (gasto cotidiano) con el pto estratgico. Falta de ligazn entre praxis y la consecucin de objetivos. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 4 Por qu cambiar? Solo el 20% de las organizaciones son capaces de ejecutar sus estrategias de forma exitosa El 80% de la estrategia queda en grandes ideas escritas y nunca son implantadas totalmente o parcialmente PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 5 Cual es el mayor desafo?
Formular la estrategia, lograr su correcta ejecucin o ambas. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 6 Estrategia Cliente Procesos Internos Innovacin y aprendizaje, recursos. Financiera Misin y Visin Objetivos + Indicadores + Metas Causa- efecto Que es BSC? B S C
PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 7 Transformar la estrategia a trminos operativos 4 perspectivas influenciadas por la visin B S C
PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 8 Financiera Objetivos financieros para satisfacer las expectativas de la propiedad.
Clientes / Ciudadanos Necesidades de los clientes a satisfacer para conseguir los objetivos financieros
Interna / Procesos Procesos en los que debemos ser excelentes para satisfacer las necesidades de nuestros clientes
Personas Necesidades en relacin a las personas, tecnologa, alianzas, activos, etc. para sustentar esa excelencia Qu resultados queremos conseguir en un plazo determinado? Cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para conseguir los resultados ? Qu procesos son clave para conseguir la satisfaccin de nuestros clientes y los resultados esperados? Qu aptitudes y actitudes debe tener nuestro equipo humano para hacer realidad los objetivos estratgicos? B S C
PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 9 Relacin causa-efecto B S C
Recursos, personas Procesos internos Cliente Financiero Finanzas Recursos, personas Procesos Cliente causa-efecto VISION VISION PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 10 PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 11 Mapa estratgico PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 12 PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 13 Indicadores Indicador: medicin del estado de cumplimiento de cada objetivo Meta: valor objetivo de consecucin en cada uno Dos tipos: Indicadores de resultado: mide grado de consecucin de un objetivo. Efecto Indicadores inductores: miden resultado de acciones de causa de objetivo. Ejm: Horas de formacin, ndice de satisfaccin del cliente, volumen de ventas, tiempo entre fallos, etc PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 14 Iniciativas estratgicas B S C
PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 15 B S C
PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 16 Experiencia real: B S C
PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 17 B S C
PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 18 HOSHIN KANRI Hoshin = direccin Kanri= administracin y control Orientacin hacia el mismo objetivo (Norte): alineamiento Norte: intereses de los stakeholders Forma parte de la filosofa Kaizen ( TQM, Sistema Toyota, etc) H K
Usa 4 tipo de objetivos: Q: de calidad C: de coste D: de funcionamiento interno E : de educacin PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 19 H K
Integra dos dimensiones gerenciales: 1) Diseo de planes ligados a objetivos de ruptura traducidos a procesos de negocio y actividades operativas diarias
2) Metodologa para la gestin diaria. Se ayuda de: Ciclo Deming PDCA para la gestin del cambio Sistema de seguimiento: indicadores de medicin del nivel de consecucin de objetivos. Mejora Continua de toda la organizacin. Se concibe a la empresa como un todo, un sistema, para alineamiento gestin operativa direccin estratgica PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 20 H K
Elementos para despliegue de estrategia hasta niveles operativos: 1- Aplicacin PDCA a la planificacin estratgica: mejora efectividad 2- Herramientas TQM en anlisis externo e interno: definicin optima de Visin 3- Concentracin en pocos objetivos: a) Rompedores: claves en consecucin Visin, direccin estratgica b) Rutinarios: operativa diaria, mejorados incrementalmente: gestin operativa 4- Uso de catchball para: 1-Alineamiento vertical 2-Crear una visin compartida en toda la organizacin.
5- Orientacin a procesos.
PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 21 CATCHBALL 1 nivel plan accin Objetivos 2 nivel plan accin Objetivos 3 nivel plan accin Objetivos estrategia estrategia estrategia nivel gerencial H K
Visin Participacin, empowerment,. las personas hacen y se involucran nicamente en aquello que creen que es correcto
nivel operativo PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 22 Ejm Catchball en astillero japons Resultado: transmisin + aprovechamiento de potencial de toda la empresa PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 23 H K
6- Alineamiento horizontal: orientacin por procesos Sincronizacin de todos los procesos para alcanzar metas: creacin de valor para stakeholders. Trabajo complementario entre departamentos en nivel similares. Empresa= conjunto de acciones que crean valor + sentido de cadena cliente- proveedor interno y externo (flujo + sincronizacin). 7- Uso de indicadores. 8- Uso de sistemas de informacin (uso de documentos) PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 24 Hoshins Director General Planes de accin del D.General PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 25 PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 26 PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 27 Ventajas del sistema 1- Sistema de planificacin estratgico. 2- Fijacin de pocos objetivos, los mas importantes para stakeholders. 3- Alineamiento vertical: todos trabajan para conseguir la visin 4- Alineamiento horizontal: Trabajo coordinado. 5-Catchball: alineamiento vertical + aprovechamiento del conocimiento de todos 6- Generacin de compromiso, personal involucrado 7- Planificacin participativa. Principal diferencia con BSC PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 28 BSC vs HK HK, incluye al nivel operativo pues se ha influenciar en el da a da. Se centra tanto en el alineamiento vertical como horizontal: colaboracin, trabajo en equipo. Se fundamente en el empowerment, todos deben aportar sus capacidades para conseguir el objetivo comn (satisfacer a los stakeholders de la forma establecida en el plan estratgico) Diferenciacin en el mtodo de hallar metas: Occidente : causa-efecto. Oriente: observacin de puntos de mejora. Los recursos materiales son limitados, pero las capacidades humanas no, luego la mejora siempre es posible, ha de buscarse de forma continua el desarrollo de capacidades PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 29 BSC vs HK Conclusin: BSC y HK pueden ser complementarios. SC: establecimiento de objetivos a largo plazo HK: objetivos a corto plazo, objetivos operativos SC: se puede establecer por niveles HK: necesita de un cambio cultural, profundo Resultado: garantizar la relacin entre estrategia a largo plazo y corto plazo, de un modo toda la organizacin comprenda cmo la estrategia puede definir sus actividades diarias y cmo estas influyen en la estrategia. PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso PEM Balanced Scorecard & Hoshin Kanri Alberto Pila Alonso 30 Bibliografa: La gestin hoshin. Enrique Yacuzzi El CMI del mantenimiento hospitalario. Manuel Corretger Rauet Nota tcnica de Jos A Muoz-Najar, IESE El Balanced Scorecard: Alberto Fernndez