: Réalisé par 

GHOUDAIGI 
HICHAM
OUCHNI JAMAL 


:Encadré par 

OMRZOUG 
ABDELAALI
I. Introduction 
:II. La force de vente 
Définition* 
:III. La détermination des secteurs de vente 
pour être opérationnel le secteur doit présenter certaines- 1 
.caractéristiques
:la détermination du nombre de vendeurs- 2 
.A/ le choix du nombre de vendeurs 
.B/ la taille de la force de vente 
:IV. La structure de la force de vente 
structure par zone géographique* 
structure classique* 
structure complexe* 
structure par mission* 
V. Les objectifs de la sectorisation 
VI. Les erreurs a évité 
VII. Conclusion 
 Introduction
Le principal rôle de la force de vente consiste à vendre 
.les produits et les services de l’entreprise
Cependant, vendre n’est pas tout. Donc il faut faire plus 
pour maximiser les ventes. Cela signifier que le
gestionnaire de la force de vente à la responsabilité
d’exploiter le potentiel de vente de chacun des
membres de son équipe. Dans ce chapitre, nous
parlerons de la structure de la force de vente en
adéquation avec la clientèle, le marché, les produits, est
un préalable indispensable à la réalisation des objectifs
et à la mise en oeuvre de la place dans la hiérarchie :
des vendeurs, du chef des ventes et éventuellement le
directeur commercial,...etc. afin d’adopter pour la force
.de vente la structure la plus efficace possible
 :II. La force de vente
: Définition 
La force de vente d’une entreprise se 
compose de l’ensemble de
personnes qui ont pour mission
principale de vendre ou de faire
.vendre les produits de l’entreprise
 Les vendeurs : assurent la distribution des produits de la
société qu’ils représentent auprès de la clientèle dons ils sont
responsables, sur un secteur déterminé, ils sont chargés de
visiter les clients, afin de présenter et de vendre les produits de
la société, d’organiser des actions de promotion et plus
généralement de véhiculer l’image de l’entreprise à l’extérieur.
Ils doivent être à l’écoute du marché et de l’environnement
commercial.
Le chef des ventes : encadre, anime, contrôle et forme une
équipe de commerciaux. Il analyse les rapports d’activité de
son équipe et fournit régulièrement à sa hiérarchie des
informations sur le marché. Il est responsable de la réalisation
des objectifs de vente sur les secteurs qu’il attribue aux
vendeurs. Il anime et stimule l’équipe pour maintenir la
.performance commerciale à un niveau optimal
III. La détermination des
secteurs de ventes
Le marché de l’entreprise ne peut être
abordé comme un bloc homogène. Un
découpage en secteur s’avère
nécessaire.
Un secteur constitue un groupement de
clients ou de prospects. Chaque
groupement selon des critères
spécifique.
Critères géographique est le plus
souvent utilisé, mais d’autres pouvant
être retenus : le produit, le type de la
.clientèle...etc
 Secteur par produits : cas d’une
grande hétérogénéité des produits
(critères de découpage : fréquence
d’achat volume, d’achat technicité
des produits) ;
Secteur par clientèle : cas d’une
grande hétérogénéité des
clientèles (critère de découpage :
densité, besoin, structures
commercial...) ;
Secteur par points de vente : cas
d’une multiplicité de circuits de
distribution (critères de découpage
: politique de pénétration ou
pour être opérationnel le- 1
secteur doit présenter
:certaines caractéristiques
ne peut se sentir responsable que dans
la mesure où il est seul à y opérer.
Potentiels de chiffre d’affaires à peu
prés égaux de façon à éviter les
injustices ou des conditions de
rémunération différentes entre
vendeurs. Les secteurs doivent
permettre la visite régulière de la
clientèle. Ils ne doivent être :
Ni trop grand ce qui conduirait le
vendeur à écrémer le marché en
négligeant les petits clients et à
parcourir trop de kilomètres :
Ni trop petit, ce qui conduirait le
commercial à rechercher de trop petits
clients et générerait des frais de ventes
Dés lors, en matière de gestion de
secteur, deux questions
fondamentales se posent pour les
responsables :
- combien de vendeurs faut-il
recruter pour assurer une
couverture optimale de territoire
de vente ?
- selon quel critère découper le
?territoire en secteur de vente
 Détermination du- 2
:nombre de vendeurs
 a- le choix du nombre de vendeurs
revient a trouver l’équilibre entre :
trop de vendeurs : la rentabilité de
l’action des vendeurs peut alors être
remise en cause ; potentiel de chiffre
d’affaire insuffisant pour couvrir le coût
de la force de vente (rémunération,
animation, formation), ce qui risque
d’entraîner une rotation du personne
importante ;
Trop peu de vendeurs : l’entreprise
risque alors de perdre des parts de
.marchés au profit de la concurrence
 b- la taille de la force de vente
Est le résultat d’un rapport entre le
nombre de visites à effectuer pour
toucher tous les clients et prospects et
le nombre de visite qui peut réaliser un
vendeur en respectant les contraintes
budgétaires et en assurant l’ensemble
des taches qui lui sont confiées :
Le nombre de vendeurs
nécessaires=nombre de visite à réaliser
par tous les vendeurs par an pour tous
les clients/prospects/ le nombre
potentiel de visites par vendeur et par
.an
 Le nombre potentiel de visites par
vendeurs et par an peut être réalisé
selon deux modalités :
• Calcul à partir de nombre de visites
par jour : nombre de visites par jour x
nombre de jour de visite par an.
• Calcul à partir de la durée moyenne
des visites : (nombre de jour de visite
par an x le nombre d’heure de visite par
.jour)/durée moyenne d’une visite
IV. La structure de la
force de vente
Le mode d’organisation d’une force de
vente dépend en grande partie de la
stratégie. Si elle ne vend qu’un produit
à des clients homogènes, l’entreprise
optera pour une structure par secteurs.
Si de nombreux produits ou marchés
sont en jeu, une organisation par
produits ou par clients se justifie
davantage. Considérons chacun de ces
.cas
 La structure par zone géographique :
Selon ce mode d’organisation, chaque représentant
travaille dans un secteur géographique à l’intérieur
duquel il vend la gamme complète des produits de
l’entreprise, outre sa simplicité, la structure par
secteurs présentent de nombreux avantages. D’abord,
elle permet une définition très précise des
responsabilités. Comme il n’y a qu’un seul vendeur dans
chaque zone, celui-ci est seul responsable des résultats
obtenus, dans la mesure, naturellement, où l’effort de
vente y est pour quelque chose. En second lieu, elle
entraîne une personnalisation de la société aux yeux du
client. En outre, du fait de sa responsabilité dans un
secteur donné, le représentant se sent davantage
motivé pour développer des activités locales et des liens
personnels, souvent utiles dans sont travail. Enfin, les
frais de déplacement sont relativement limités, chaque
vendeur ne se déplaçant que dans un territoire
.géographiquement restreint
 La structure par secteurs donne naissance à une
hiérarchie souvent composée de chef de secteurs,
supervisés par des directeurs de régions eux-mêmes
coordonnés par un directeur national des ventes ou
directeur commercial. Chaque niveau s’accompagne
d’une série de tâches
Administratives de plus en plus importantes à mesure
qu’on s’élève dans l’échelle.
En faite, les responsables de la force de vente sont
choisis beaucoup plus pour leurs talents
d’administration que leur art de vendre.
Etant donné que la densité géographique de la clientèle
varie presque toujours d’un secteur à un autre, des
secteurs à potentiel égal couvriront des zones de
dimensions très variables. Au brésil, les deux titres du
parc installé informatique sont dans la région de Sao
polo. En France, le potentiel de vente d’une machine-
outil est aussi grand dans les régions fortement
.industrialisées que dans tout le reste du pays
 L’organisation de la force de vente par
secteurs géographiques est bien adaptée aux
entreprises qui ont des produits et des clients
relativement homogènes. Mais elle devient
de moins en moins efficace à mesure que les
produits ou les marchés se diversifient. Le
fond du problème tient à ce que, pour être
performent, un représentant doit bien
connaître ses produits et ses clients. Or, il
existe une limite à ce qu’un vendeur peut
assimiler sur déférents types de produits ou
.catégories de clientèles
:La structure classique
 La structure par produit :
La nécessité d’une bonne connaissance des produits par le
représentant et le développement de la gestion par chefs de
produits a conduit de nombreuses entreprises à organiser leurs
forces de vente à partir de leur gamme. La spécialisation de la
force de vente par produits est particulièrement judicieuse
lorsque les produits sont techniquement complexés, très
hétérogènes ou très nombreux.
En effet, une difficulté majeure survient lorsque les différents
produits sont achetés les mêmes clients. Ainsi, la société
américaine hospital supply comprend quatre divisions et
plusieurs filiales qui disposent toutes de leur propre force de
vente. Chaque force de vente visitant les mêmes hôpitaux, il
est arrivé que jusqu’à sept vendeurs visitent le même hôpital
au cours de la même journée.
Les dépenses supplémentaires occasionnées par ces multiples
visites doivent naturellement être comparées aux bénéfices
tirés d’un meilleur service à la clientèle et d’une présentation
.plus experte des produits
 L’avantage de cette structure c’est la possibilité de
mieux s’imposer face à la concurrence (le vendeur
est mieux armé pour emporter la commande en cas
de comparaison approfondie d’offre concurrentes) de
plus le vendeur n’est pas tenté de faire le choix
entre les produits (cas des gammes trop étendues).
C’est vrai que sont coût en raison de frais de
déplacement important ; la limitation de l’impacte
commercial du vendeur pour l’ensemble des produits
de l’entreprise de plus certains acheteurs n’aiment
pas avoir des interlocuteurs différents chez un même
fournisseur, mai s cette structures reste la plus
utilisés en cas ou les produits sont diversifiés et
.nombreux
 La structure par client :
L’entreprise peut également organiser sa force de vente par
types de clientèles. Les clients sont alors classés selon la taille,
le volume d’achat ou l’ancienneté des contacts commerciaux
qui nécessite un savoir faire particulier tel que les
administrations, les comités d’entreprises, les grandes
comptes, les centrales d’achats.
Une telle structure permet au représentant de bien connaître
les besoins de ces clients. A un moment de son histoire, la
société Shell France n’employait que des polyvalents c'est-à-
dire des représentants chargés de vendre l’ensemble des
produits de la gamme. Elle a, par la suite décidé de passer à
une spécialisation par marchés : réseau (stations-service),
chauffages domestiques, clients industriels, parce que c’était
une meilleure façon d’assurer le service à la clientèle. Une
force de vente organisé par client et souvent à l’origine d’une
.réduction du coût globale de la force de vente
 L’avantage de cette spécialisation et de donnée au
commercial l’efficacité de la structure brand
manager et de confier les négociations les plus
difficiles aux négociations les plus difficiles au
négociateur de plus haut niveau.
L’inconvénient est que si en pousse trop cette
spécialisation cela entraînera des difficultés pour
l’exécution sur le terrain qu’il est difficile de trouver
ces super négociateurs (qui coûtent par ailleurs très
cher) et qu’il est toujours extrêmement dangereux
de confier à un seul homme la responsabilité d’une
.très grosse partie du chiffre d’affaires
 Structure complexe :
Lorsqu’une entreprise vend une gamme très diversifiée de
produits à de nombreux type de clients dans une vaste région
géographique, il arrive qu’elle structure sa force de vente en
combinant plusieurs modes d’organisation. Les représentants
peuvent être spécialisés par couple, secteur/produit,
secteur/client, client/produit ou même par triade
secteur/produit/client. Ainsi, la société générale FOOD FRANCE
dispose d’une part des représentants vendent les produit de
confiserie (chewing-gum, bonbons) et d’autre part des
vendeurs commercialisent les autres produits (café, boissons
aux fruits). Chaque force de vente et ensuite organisé
géographiquement. Enfin dans chaque région une distinction
opère entre les vendeurs « Gros » s’adressant aux grossistes et
les vendeurs « Détail ».un vendeur peu alors travailler sous
l’autorité de plusieurs responsables. En générale, il faut toute
.fois mieux éviter les dépendances hiérarchiques multiples
 La structure par missions :
Ce système consiste à confier à chaque
vendeur une mission bien spécialisée
par exemple, certains vendeurs sont
chargés de la prospection, d'autres de
.la prise de commandes... etc
V. Les objectifs de la
:sectorisation
Ils sont très variés : on peut citer parmi
eux : la couverture optimale de la
clientèle par un meilleur service ou une
spécialisation des vendeurs. Une
évaluation de la force de vente facilité
.et une analyse de vente plus fine
:VI. Les erreurs à éviter
 secteur trop grand : le marché est- 1
insuffisamment prospecté et la clientèle
insuffisamment.
Les frais de déplacement augmentent fortement et il
faut faire face à la lassitude et au découragement du
représentant. Tous ces éléments facilitent
l’implantation de la concurrence.
Le découpage en secteurs par produits peut conduire
le client à avoir négocier avec plusieurs vendeurs
d’un même fournisseur ; l’image de l’entreprise peut
en souffrir
Le découpage choisi par l’entreprise doit faciliter le
suivi (fidélisation, s.a.v) ainsi que le contrôle de
l’activité du vendeur
 Secteur trop petit :- 2
La clientèle est harcelée. Les visites
improductives se multiplient, se qui
augmente les frais par rapport au chiffre
d’affaire.
Structure de la force de vente TSC2
 secteurs inégaux :- 3
Ils sont générateurs d’une mauvaise
ambiance entre les représentants, d’un
potentiel de vente mal exploité et de
contrôles plus difficiles.
La détermination des secteurs ne doit pas
être empirique, mais s’appuyer sur des
analyses poussées. C’est elle qui conditionne
en grande partie l’efficacité de l’action de la
force de vente. Secteur doit présenter le
même potentiel de vente (sans
(.chevauchement d’un secteur à l’autre