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Docente: Ps. Max Cabanillas C.

C.Ps.P. 13173
CAMBIO ORGANIZACIONAL
Ejemplos de cambios organizacionales que implican cambio cultural:

Una organizacin decide un cambio de software que atae a toda la
organizacin.
Cambio de dueos o accionistas.
Nueva lnea de productos, nuevos negocios, cambio en el perfil de
clientes.
Nuevos competidores en el mercado.
Cambios econmicos, medidas del gobierno sobre nuevas
regulaciones, reformas fiscales, etc.
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Distintos tipos de cambio:

Sherman se refiere al cambio de manera similar al comentario previo
realizado, clasificndolo en:

Cambio Reactivo: Evolucin que ocurre despus que fuerzas
externas han afectado el desempeo.

Cambio Proactivo: Evolucin iniciada para aprovechar
oportunidades que eventualmente se presentaran.
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Siete factores crticos para el cambio
Liderazgo del cambio
Identificar un mentor de la iniciativa de cambio de cultura
Crear una necesidad compartida
El cambio de cultura unido a los resultados del negocio
Existe y se puede explicar la razn del cambio
Crear una visin
Articular los resultados deseados del cambio de cultura
Movilizar el compromiso
Identificar a quienes aceptaran mas rpidamente el cambio
de cultura (los interesados)
Cambiar sistemas y estructuras
Cambiar los subsistemas de Recursos Humanos para que
sean coherentes con la nueva cultura
Controlar los avances
Seguimiento y evaluacin de la nueva cultura
Lograr que el cambio sea perdurable
Realizar acciones especificas, asignar responsabilidad y
plazos
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N
S
O
E
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Respuesta al cambio
Ausentismo
Huelgas

Demandas

Mal humor

Trabajo mas
intenso

Demandas
Historias
personales
Entorno de
trabajo
Respuesta
real
Demandas
colectivas
(sociales)
CAMBIO
Distintas reacciones
individuales:
Persona A
Persona B
Persona C
Persona D
Persona E
Persona F
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S
O
E
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Fuerzas externas e internas para el cambio
Caractersticas demogrficas
Edad
Educacin
Nivel de habilidad
Genero
Inmigracin

Progresos tecnolgicos
Automatizacin de la produccin
Automatizacin de las oficinas

Cambios en el mercado
Fusiones y adquisiciones
Competencia nacional e
internacional
Recesin

Presin social y poltica
Guerra
Valores
Liderazgo

Problemas de recursos humanos

Necesidad no satisfechas

Insatisfaccion en el trabajo

Ausentismo

Productividad

Participacion/sugerencias

Conductaa/desiciones directivas

Conflicto

Liderazgo

Sist. de compesaciones

Reorganizacion estructural
Necesidad
de
cambio
Externas Internas
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Tipos de resistencia al cambio entre los empleados
Objeciones lgicas, racionales:
Tiempo requerido por el ajuste
Esfuerzo extra de reaprendizaje
posibilidad de condiciones menos deseables
Costos econmicos del cambio
Cuestionamiento de la factibilidad del cambio
Actitudes psicolgicas, emocionales:
Temor a lo desconocido
Escasa tolerancia al cambio
Desagrado por la direccin
Falta de confianza en los dems
Necesidad de seguridad
Factores sociolgicos; intereses grupales:
Coaliciones polticas
Oposicin de valores grupales
Visin estrecha, localista
Intereses establecidos
deseo de conservar amistades existentes
N
S
O
E
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Lineamientos para la administracin del cambio
Haga solo cambios necesarios y tiles
Ensee a esperar cambios continuos y a
desarrollar nuevas competencias
Cambie a travs de la evolucin, no de la
revolucin
Reconozca que la resistencia al cambio existe.
Desarrolle estrategias positivas para neutralizar
las fuentes de resistencia
Involucre a los empleados, reducir la resistencia
Comparta con los empleados los beneficios del
cambio
Conciba el cambio como un proceso extenso
Diagnostique los problemas persistentes despus
de octubre el cambio
N
S
O
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El cambio y el entorno nacional y global
Personas:
Individuos
Grupos
Estructuras:
Puestos
Relaciones
Tecnologa:
Maquinaria
Comunicacin
Informtica
Entorno directo:
Gobierno
Competencia
Presiones
sociales
Organizacin
Contexto externo local o nacional
Contexto global
Entorno global:
Medidas otros
gobiernos
Competencia
Presiones sociales
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Relacin entre el modelo de participacin y la
resistencia al cambio
Alta
Baja
Alta
Baja
Situacin
ideal
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El cambio debe beneficiar a los
empleados:


Dar seguridad a los
empleados.

La comunicacin
organizacional.
El profesional de recursos
humanos como agente del cambio.
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Si los profesionales de recursos
humanos han de ser agentes de
cambio y disear y conducir tanto la
capacitacin para llevarlo a cabo
como el cambio de cultura en si
mismo, deben dominar las cuatro
agendas siguientes, segn DAVID
ULRICH.
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Los profesionales de Recursos Humanos como agentes
del cambio
Rol como agente de
cambio
Como llevarlo a cabo
Adalid / patrocinador Erigirse en adalid (promotor) de la iniciativa del cambio, proponiendo cambios factibles en funcin de
la estrategia del negocio y, al mismo tiempo, representando a los empleados
Facilidad del cambio Ayudar a facilitar el cambio. Adems de impulsarlo (ser adalides del cambio) los responsables de
Recursos Humanos deben ayudar a facilitar el cambio. Muchas veces los que llevan a la practica los
cambio son consultores externos; en este caso el responsable de Recursos Humanos ser el
facilitador para que los cambios ocurran y para que, paulatinamente, pasen de las manos de los
consultores externos a las de los empleados. Los programas de capacitacin y de desarrollo de
competencias constituyen armas poderosas para lograrlo.
Diseador Disear subsistemas (de recursos Humanos) que permitan la transformacin de la cultura
organizacional.
Al igual que en el punto anterior, muchas veces el diseo lo realiza un consultor externo; sin embargo,
el responsable de recursos humanos debe estar involucrado y velar para que represente un
verdadero cambio, tal como se desea. Del mismo modo que en el punto anterior, el diseo debe
pasar de manos del consultor externo a manos de los empleados y gerentes de la organizacin.
Ser un referente
para los otros
Si el representante de recursos humanos cubre los tres aspectos anteriores (adalid o patrocinador del
cambio, facilitador y diseador), parece obvio que ser un modelo a seguir para las restantes reas
de la organizacin. Por ejemplo: si se impulsa un cambio en materia de comunicacin interna a travs
de la intranet, el rea de recursos humanos deber estar entre los primeros en ponerlo en practica, ya
sea mediante una prueba piloto o de alguna otra manera, constituyndose en el ejemplo a seguir.
Seria impensable que se propusiera un cambio para los otros sin llevarlo adelante en el rea. Hay un
viejo dicho popular: haz lo que yo digo pero no lo que yo hago. Si se quiere generar credibilidad en
materia de cambio, hay que comenzar dando el ejemplo.
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El gerenciamiento:
El poder en las
organizaciones

Colaboradores:
El comportamiento de los
individuos en las
organizaciones

Comportamiento organizacional
El rol y las responsabilidades del
rea de Recursos Humanos
abarca todo el conjunto de
temas, tanto el gerenciamiento
como la reaccin y necesidades
de las personas
Acerca de la naturaleza cambiante del rol de recursos humanos
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Roles mltiples de los profesionales de RRHH
Management de
Recursos
Humanos
estratgicos
Management de
la infraestructura
Management de
la transformacin
y el cambio
Management de
la contribucin de
los empleados
Procesos Gente
ATENCIN CENTRADA EN LO COTIDIANO
(ROL OPERATIVO)
ATENCIN CENTRADA EN EL FUTURO
(ROL ESTRATGICO)
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El profesional de Recursos Humanos como socio estratgico
Evitar que los planes estratgicos solo
ocupen un lugar en la biblioteca .

Objetivos concretos en relacin con el
negocio.

Alinear los planes de Recursos Humanos
con los planes empresariales.

Evitar las salidas fciles.

Lograr que en la empresa se preste atencin
a las capacidades de las personas.

Los profesionales de Recursos Humanos se
convierten en verdaderos socios estratgicos
cuando identifican y mejoran las capacidades.
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Coordinar la cultura interna con la identidad
deseada en el mercado.

Entender el proceso de creacin de un
comportamiento homogneo.

Disear (o solicitar a los responsables) un
modelo de cambio que integre a toda la
organizacin.

Lograr que la empresa como un todo
responda al cambio, aun cuando al mismo
tiempo se estn diseado nuevas estrategias.
Los gerentes de lnea como adalides del cambio deben:
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Conjuncin de roles para los responsables de Recursos
Humanos: Como llevarlos a cabo todos juntos
Experto
funcional
Lder de
Recursos
Humanos
Desarrollador
del capital
humano
Asesor
de los
empleados
Socio
estratgico
Experto
administrativo
Agente del
cambio
Socio
estratgico
Gua de los
empleados
(Adalid)
Gua de los
empleados
(Adalid)
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Los profesionales de Recursos Humanos como agentes
del cambio
Adalid patrocinador
- Adalid de la iniciativa

Facilitar el cambio
- Ayuda a facilitar el cambio

Diseador
- Disea subsistemas para el cambio

Ser un referente para otros
- Redisear las ofertas de capacitacin,
premios, etc., para impulsar el cambio
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Modelo de funciones en recursos humanos


Dominio
del negocio
Perspicacia
para los negocios
Orientacin al
cliente
Relaciones
externas







Dominio
Recursos
humanos
Puestos
Desempeo
Recompensas
Comunicacin.






Dominio
del cambio
Influencia
Resolver
problemas
Innovacin
Creatividad






Credibilidad personal
confianza
Relaciones personales
Vivir los valores
Coraje
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Asesora y consultora

Servicio

Formulacin e
implementacin de polticas

Defensa de los trabajadores
Responsabilidad del gerente de Recursos Humanos
Ps. Max Cabanillas C.
C.Ps.P. 13173