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DISEAR Y PROGRAMAR LAS
SOLUCIONES
El efecto sinergia
Prof. EFRAIN VILCA SOSA
Taller de Habilidades Gerenciales
Sesin
13
Universidad San Martn de Porres
Facultad de Ciencias Administrativas y
Recursos Humanos
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Contenido sesin
Aplica la herramienta de los 7 por qu.
Define y programa soluciones.
Evala la factibilidad de las soluciones propuestas.
Desarrollo y aplicacin de las 5 W + 1H.
Revisar cumplimiento de puntos de atencin.
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Quinto paso:
Disear y programas las soluciones
El objetivo de este paso es identificar y programar las
soluciones suficientes y potentes para eliminar las causas
races y, de no ser posible, disminuirlas sensiblemente.
En una organizacin donde no ha habido un proceso de
mejoramiento sistemtico y donde las acciones de
mantenimiento y control dejan mucho que desear, las
soluciones tienden a ser obvias; sin embargo, en procesos
ms avanzados las soluciones no son tan obvias y
requieren, segn el nivel de complejidad, un enfoque
creativo en su diseo. En todo caso, cuando la
identificacin de causas ha sido bien desarrollada, las
soluciones (hasta para los problemas inicialmente
complejos), se ven obvias.
Taller de Habilidades Gerenciales
Efrain Vilca Sosa
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Normalmente una solucin ataca varias causas o varias
soluciones atacan una causa, ya que implica un cambio en
varios factores. Por ejemplo, al redisear un mtodo de
trabajo o la secuencia de un proceso se deber garantizar el
conocimiento de la persona que lo realizara y, tal vez,
disponer de otra manera el material a utilizar para evitar su
deterioro, lo cual quizs tambin sea una causa.
Los enfoques con que solemos concebir los estndares son
la principal causa por la que desaprovechamos la capacidad
tecnolgica instalada, lo cual es una situacin tpica de los
problemas a nivel departamental.
Para generar soluciones que verdaderamente resuelvan las
causas en su raz, es importante compartir en la empresa
los nuevos enfoques de diseo de productos, de
aseguramiento y gestin de su calidad, de anlisis de valor,
de nacionalizacin de procesos JAT y sin desperdicios,
adems de las nuevas maneras de concebir puestos y roles
de las personas, etc.
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Encontrar una solucin es un proceso donde se combina la
creatividad, la experiencia y el conocimiento de quien y
quienes la estn buscando. Puede ser que en un chispazo
alguien vea la solucin y no haga falta mas reflexin o
puede ser que no, por ello es difcil dar recetas en este
paso, lo haremos pensando en el segundo caso.
En el mtodo propuesto vamos de la solucin para las
partes a la solucin para el conjunto, ello nos permite no
depender de la iluminacin de alguien en el equipo. Los
pasos y actividades a seguir son los siguientes:
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Pasos a seguir
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Observaciones y recomendaciones
No debe descartarse a priori ninguna solucin por
descabellada o ingenua que parezca, a veces detrs de una
idea aparentemente fuera de lugar se esconde una solucin
brillante o parte de la solucin.
A veces, durante el diseo de soluciones, se encuentran
nuevas causas o se verifica lo errtico de algunos anlisis;
esto no debe preocupar ya que es parte del proceso, en el
cual se esta aprendiendo a conocer a fondo el sistema
sobre o en el cual se trabaja. En estos casos es
recomendable regresar al tercer paso para realizar los
ajustes correspondientes.
Siempre ser mejor invertir tiempo en el diseo de la
solucin y en la preparacin para ponerla en marcha, que
usarlo en corregir una deficiente implementacin; por ello no
se debe apresurar este paso y realizar las sesiones que
sean necesarias.
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Tcnicas a utilizar
Tormenta de ideas,
Tcnica de grupo nominal,
Matriz de seleccin de soluciones,
Diagramas de relaciones,
Dibujos,
AMEF,
5 w-h,
Diagramas de Gantt o Pert.
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Los 7 Porqu?
Los 7 porqu es una tcnica que creo fue desarrollada
como parte del esfuerzo por alcanzar calidad de la fbrica
Toyota, hace muchsimo tiempo atrs. Desde entonces se
ha tomado del paradigma de la fabricacin y se ha usado en
las teoras de calidad de IT. Es un gran mtodo para llegar a
la causa de raz o por lo menos una de las causas de raz
de cualquier problema. Entonces, es una gran herramienta
para usar con EFT!
De qu se trata? Empezar con un problema. Continuar
preguntando porqu? hasta que hayas llegado a un lugar
en donde no puedas avanzar ms o donde hayas
encontrado pensamientos interesantes escondidos! No
TIENES que preguntar porqu 7 veces exactamente.
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1. La primera pregunta a realizar es porqu sucede este efecto?
Las respuestas nos permiten identificar causas.
2. La siguiente pregunta a realizar para cada una de las causas es porque
se presenta esta causa?
Se continua con el procedimiento hasta agotar las respuestas.
Los 7 Porqu?
Problema Por qu? Por qu?
Se continua hasta agotar las respuestas
(7 veces porqu)
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Los 7 Porqu?
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MATERIAL
MQUINAS
MTODOS
MANO DE
OBRA
PROVEEDOR
ESPECIFICACIN
NO SABE
NO PUEDE
NO QUIERE
INFORMACIN
ENTRENAMIENTO
SEGURIDAD
RECONOCIMIENTO
PROBLEMA
1er POR QU 3er POR QU 2do POR QU
Se aplican las cinco herramientas anteriores,
SIEMPRE SOPORTANDO EN LOS SNTOMAS DEL PROBLEMA...!
LA TEORA DE LOS TRES POR QU
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Los 7 Porqu?
Por ejemplo: Estoy postergando...
P Por qu postergo?
Porque estoy trabado al usar las herramientas que tengo aqu (en la computadora).
P Por qu estoy trabado, cuando hay gente dispuesta a ayudarme?
Porque no he pedido ayuda.
P Por qu no he pedido ayuda?
Porque van a pensar que soy estpido, debera poder resolverlo.
Ahora en este punto, podemos ir por distintos caminos... podemos
preguntar:
P Por qu me preocupa qu piensan los otros de m? o
P Por qu pensaran que soy estpido? o
P Por qu debera ser capaz de resolver esto? (Yo usar sta para continuar con el
ejemplo)
P Por qu debera ser capaz de resolver esto?
Porque yo espero resolver cualquier problema de computacin. Si no lo puedo resolver,
quizs no soy tan inteligente como creo que soy.
P Por qu sera malo que yo no sea tan inteligente como creo que soy?
Porque es parte de mi identidad el ser inteligente. Me juzgara severamente si pensara
que soy estpido.
P Por qu me juzgara severamente por ser estpido?
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Los 7 Porqu?
A pesar de que me juzgo severamente por ser estpido, me quiero y me acepto
completamente.
Si tuviera experiencias negativas que pudiera recordar (cundo estuvo mal que yo fuera
estpido), hara tapping con ellos, obviamente. Pero en este caso no es as.
He pasado de la postergacin a un tema de identidad de tener que ser inteligente. Podra
hacer tapping con eso tambin, y con la mayora de las respuestas a lo largo del proceso.
Tambin hago tapping con todo lo que aparece.
Si tienes problemas en responder las preguntas a lo largo del camino, prueba hacer
tapping con no saber la respuesta:
A pesar de que no s por qu me juzgo severamente por ser estpido, me quiero y me
acepto completamente de todas maneras.
Si hay ms de una pregunta sobre las respuestas, explora todas las preguntas posibles!
Probablemente todas te den puntos tiles para hacer tapping.
Sin embargo, es til observar que cuando t empiezas a hacer preguntas sobre por qu
otras personas piensan lo que piensan, tus respuestas pueden no ser correctas. Pero
cualquiera consideres que sea la respuesta, siempre vale la pena hacer tapping con ella
de todas maneras.
Quizs no puedas cambiar a la otra persona, pero al hacer tapping, t puedes cambiar tus
expectativas respecto de ellos. Al cambiar tus expectativas, vas a darles el espacio para
que hagan algo diferente la prxima vez. Conviene tener esto en cuenta...


Tomado de http://www.eftmx.com/newsletter/seven-whys-sp.html

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1. Disear y escoger las soluciones ms apropiadas para eliminar
las causas.

2. Programar cuidadosamente la implantacin.
OBJETIVOS:
Definir y programar las soluciones
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SUB-PASOS:
A. Listar las posibles soluciones (enunciados).
B. Seleccionar las soluciones ms factibles y de
mayor potencial.
C. Programar y detallar las actividades de cada
solucin.
Definir y programar las soluciones
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CORRECCIN
SUBSANA / ELIMINA
LA CAUSA RAZ
PRIMERA CARA
ASEGURA
PREVIENE LA
RECURRENCIA
DE LA CAUSA
RAZ EN EL
TIEMPO
SEGUNDA CARA
Componentes de la solucin
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Herramientas AMEF
It CAUSAS IMPACTO FRECUENCIA PREVENCION IFP Acciones
Recomendadas
Responsable
Implemen
tacin
1 No se explica al cliente 9 9 9 729 Implementar
procedimiento
Erick Torres
2 Formato Engorroso

3 3 1 9 Eliminar
complejidad
Juan Tvez
3 El sistema genera
informacin errada

9 3 3 81 Filtros de
deteccin de
errores
Ricardo J.
4 Exceso de
documentacin

1 1 9 9 Priorizacin de
documentos
Pablo Picasso
5 Desconocimiento del
Sectorista

1 3 1 3 Evaluacin de
competencias a
sectoristas
Pablo Picasso

6 Formatos
desactualizados
3 9 1 27 Implementar
procedimiento de
control
Pablo Piccaso



TOTAL

858
RPN = IMPACTO X FRECUENCIA X DETECCIN
RPN = 858
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No descarte a priori algunas soluciones por descabelladas
que parezcan.
Adems del impacto evale facilidad de ejecucin.
Trate de cuantificar lo ms posible, pero no se inmovilice.
RECOMENDACIONES:
TORMENTA DE IDEAS.
MATRIZ DE SELECCIN.
TCNICAS SUGERIDAS:
Listar las posibles soluciones
(enunciados)
Determine los enunciados de las soluciones a las causas factibles listadas
en el Paso 3.
Haga un listado preliminar y determine si resolver algunas de ellas implica
tambin solucionar otras, qudese slo con las primeras.
Si para una misma causa considera que hay varias alternativas de solucin,
traslade (slo) stas al paso siguiente.
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Listar las posibles soluciones
Mtodo Hombre Material
Prstamo personal
Establecimiento de
un sistema de
chequeo
Capacitacin Actualizacin de
formatos de Ptmo.
Personal

Tarjeta de crdito

Establecimiento de
un sistema de
chequeo
Capacitacin
EJEMPLO:
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Para la solucin relacionada con CAPACITACIN se presentan dos
opciones y teniendo como condicionante la eleccin de un taller,
procederemos a evaluar cual es la idnea.
Evaluar la factibilidad de las soluciones
propuestas
250 40 60
50 40 150
Capacitacin en el nuevo
sistema de chequeo
Taller de motivacin /
proactividad
350
5 2 2
2
240
1 2 5
1
Total
Impacto
50%
Beneficio /
Costo
20%
Facilidad de
aplicacin
30%
Opcin
EJEMPLO:
Cuando tenga varias alternativas de solucin para una misma causa aplique
la Matriz de Seleccin del presente ejemplo.
Esta es la Matriz de Seleccin del Paso 1 con diferentes criterios.
ESCALA

0 : NADA
1 : POCO
2 : REGULAR
5 : MUCHO
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Evitar querer enfrentar todo a la vez.
Enfasis en Quin? y Cundo?.
RECOMENDACIONES:
En este paso se detallan las actividades a travs del tiempo para
cada solucin enunciada en los pasos anteriores.
5W - 1H.
DIAGRAMA DE GANTT.
TCNICAS SUGERIDAS:
Programar cada solucin aplicando 5W +
1H
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Cmo detallar Soluciones?
Seguir el enfoque PDCA, es decir desglosar la Solucin primero en actividades relacionadas a la Planificacin, luego
las de Ejecucin y Seguimiento y por ltimo las de Aseguramiento (indispensables).
Verificar por ltimo que cumple las condiciones CORRECCIN / ASEGURA.
EJEMPLO: Solucin Capacitacin en el nuevo sistema de chequeo
Reforzar a participantes con notas menores a 16.
Normalizar y entregar procedimiento final a todos.
Establecer Indicador para medir desempeo mensual y corregir desviaciones
oportunamente. Publicar en carteleras.
A
Examen terico al final del Taller.
Prueba prctica a las 2 semanas de dictado el Taller.
Verificar in-situ que el mtodo es correcto si requiere ajustes.
C
Elaborar Taller (a cargo del Expositor).
Dictar Taller.
D
Definir participantes, expositor, posibles fechas, participantes y duracin.
Definir recursos (sala, pc, videoproyector, etc.).
Coordinar con Jefaturas asistencia de participantes.
Fijar fecha definitiva y difundir.
P
CORRIGI
ASEGUR
Programar cada solucin aplicando 5W +
1H
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WHAT
(QU)
WHY
(POR QU)
WHEN (CUNDO)
WHERE
(DNDE)
WHO
(QUIN)
HOW
(CMO)
QUE
1
QUE
2
QU
E 3
QUE 4
SOLUCIN 1 CAUSA(S) LUGAR A LDER
DESCRIPCIN
DE
ACTIVIDADES
Y/O
PROCEDIMIENTOS
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
ACTIVIDAD 3
SOLUCIN 2 CAUSA(S) 2 LUGAR B INTEGRANTE 1
ACTIVIDAD 1
ACTIVIDAD 2
SOLUCIN 3 LUGAR A EQUIPO
SOLUCIN 4 LUGAR C INTEGRANTE 2
MODELO PARA LA PLANEACIN CON 5W 1H
Programar cada solucin aplicando 5W +
1H
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Ejemplo
Haba una tienda en el segundo piso de un edificio de la
compaa de aviacin. Su venta era mala.
El administrador utiliza 5W1H para encontrar las razones
de la condicin de la mala venta. La mayora de los clientes
de la tienda son los pasajeros. Y la mayora de ellos
abandonan la compaa de aviacin por la puerta en el
primer piso.
El segundo piso no es un lugar necesario para pasar. As
que la tienda se mud a la primera planta cerca de la
puerta y la venta se mejor.
Elementos
complementarios
para la
determinacin de las
metas
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Primer paso: Identificar soluciones

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Definir con claridad el proyecto as como las razones para trabajar en l, la meta
que se quiere alcanzar deber estar basada en un indicador sustentado en alguna
de las dimensiones de la calidad.
Determinar el tema del proyecto y su ubicacin
J ustificar el proyecto
Definir la meta
Definir el plan para alcanzar la meta
ACCI ONES:
Segundo Paso: Precisar la solucin
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Paso Qu Quin Dnde Porqu Cundo Cmo
1
Definir el
proyecto
2
Describir la
situacin actual
3
Analizar
hechos y datos
4
Establecer
acciones
5
Ejecutar las accs.
establecidas
6
Verificar los
resultados
7 Estandarizar
8
Documentar y
definir nuevos--_
P
L
A
N
E
A
R

HACER
VERI-
FICAR
ACTUAR
Etapas
del
ciclo
Pasos
de la
ruta
Actividades
por realizar
Responsable
de la accin
Lugar donde
se realizan
las actividades
Justificacin
de cada accin
Perodo de
realizacin
de cada etapa
Herramientas a
utilizar, forma
de trabajo
Matriz de planeacin
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WHAT QUE? WHY POR QUE?
Que se hace ahora?
Que se ha estado haciendo?
Que debera hacerse?
Que otra cosa podra hacerse?
Que otra cosa debera hacerse?
Por qu se hace as ahora?
Por qu debe hacerse?
Por qu hacerlo en ese lugar?
Por qu hacerlo en este momento?
Por qu hacerlo de esta manera?
WHO QUI EN? WHERE DONDE?
Quin lo har?
Quin lo est haciendo?
Quin debera estarlo haciendo?
Quin otro podr hacerlo?
Quien mas debera hacerlo?
Dnde se har?
Dnde se est haciendo?
Dnde debera hacerse?
En que otro lugar podra hacerse?
En que otro lugar debera hacerse?
WHEN CUANDO?
Cundo se har?
Cundo terminar?
Cundo debera hacerse?
En qu otra ocasin podra hacerse?
En que otra ocasin debera hacerse?
HOW COMO?
Cmo se hace actualmente?
Cmo se har?
Cmo debera hacerse?
Cmo usar este mtodo en otras reas?
Cmo hacerlo de otro modo?
5W 1H
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Tercer paso: Identificar riesgos de
implementacin

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AMEF - Generalidades
Muchas de las campaas de las ensambladores de coches
para corregir problemas se pudieron evitar con un programa
AMEF completamente implantado.
El AMEF debe ser una accin antes del evento y no un
ejercicio despus de los hechos; el AMEF se debe hacer
antes de que se disee un modo de falla en el producto.
Puede reducir o eliminar la posibilidad de implantar un
cambio correctivo, el cual pudiera crear un problema mayor.
Completo y bien hecho en las etapas en que los cambios de
producto o proceso se pueden realizar fcilmente y sin
costo alguno, puede evitar serios problemas posteriores.
Debe ser un proceso interactivo sin fin.

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AMEF de diseo
Un AMEF potencial de Diseo es una tcnica analtica usada
principalmente por el Ingeniero o Equipo Responsable del Diseo como
un medio para asegurarse, a un grado posible, de que se han
considerado los modos de falla potenciales y los mecanismos o causas
que se les asocian.
El AMEF potencial de Diseo da soporte al proceso de diseo en la
reduccin de riesgo de fallas de las siguientes maneras:
Contribuye en la evaluacin objetiva de los requerimientos y las alternativas
de diseo.
Ayuda en el diseo inicial para los requerimientos de manufactura y
ensamble.
Incrementa la probabilidad de considerar en el proceso de diseo o
desarrollo los modos de fallas potenciales y sus efectos en el sistema y
operacin de un vehculo.
Proporciona informacin adicional para ayudar en la planeacin de las
pruebas de diseo para que sean eficientes y completas.
Desarrolla una lista priorizada de modos de falla potenciales, en funcin de
sus efectos sobre el cliente, y estableciendo un sistema de prioridad para
mejoras del diseo.
Proporciona un formato abierto para recomendar y dar seguimiento a
acciones que reduzcan riesgos.
Proporciona referencia futura para ayudar en el anlisis de problemas de
campo, evaluando cambios en el diseo y desarrollando diseos
avanzados.
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