Teoras acerca de la competencia.

3era Parte
Competencia de los ocanos rojos y azules
Teora propuesta por W. Chan Kim y Rene
Mauborgne del INSEAD en el 2004, en base al
estudio de 150 tipos de empresas en cerca de 30
sectores durante los ltimos 100 aos.
Concluyen que el mundo de los negocios consiste en
2 diversos tipos de espacios, los llamados ocanos
rojos y los ocanos azules.
Comienzan su investigacin hace 100 aos
preguntndose por industrias conocidas hoy y desco
nocidas en dicho momento ( autos , aviacin,
farmacutica, etc. ) . Avanzan a 30 aos atrs y
repiten la misma pregunta ( fondos mutuos, celulares
y biotecnologa entre otros)
Finalmente si se repite la pregunta dentro de 20 aos ,
obtendramos similar respuesta, es decir muchos
ms , a tal punto que ha sido necesario cambiar las
normas de clasificacin industrial en 1997
Los ocanos rojos
Los ocanos rojos representan a todas las industrias
existentes al da de hoy ( las conocidas) . Aqu los
lmites de la industrias estn definidos y aceptados y
las reglas competitivas claramente entendidas
Aqu una empresa trata de superar a sus rivales a fin
de capturar una cuota de mercado ms amplia de una
demanda ya existente
Al estar muy congestionados los sectores, las
posibilidades de lograr utilidades y crecimiento son
reducidas. Los productos tienden a comoditizarse y la
competencia cada vez se torna ms dura
Los ocanos azules
Los ocanos azules son las industrias que no existen
hoy ( especie de mercado desconocido) . Aqu la
demanda es creada y existen amplias oportunidades
de crecimiento rentable .
Existen 2 formas en que se crean los ocanos azules,
una proveniente de la creacin de nuevas industrias (
e Bay y la industria de subastas en lnea ) y la otra se
da cuando creamos un ocano azul dentro de los
lmites de ocano rojo, es decir cuando una empresa
altera los lmites de un sector existente , como en el
caso del Cirque du Soleil ( rompi con los lmites que
separaban el circo del teatro)
Algunas cifras recientes
Un estudio efectuado en 108 nuevas empresas ,
muestra que en el 86% de los casos se trata de una
extensin de lneas de productos existentes y solo en
el 14% de los casos se dirigen a crear nuevos
mercados e industrias.
Las extensiones de lnea originaron el 62% de los
ingresos totales pero solo el 39% de las utilidades
netas
El 14% de nuevos productos originaron el 38% de los
ingresos totales y el 61% de las utilidades ( amplia
rentabilidad)
Hacia una estrategia de Ocanos azules.
Algunas ideas
1) Los ocanos azules no solo se crean por la
innovacin tecnolgica , sino que son empresas
capaces de unir la tecnologa con lo que los clientes
valorizan ms . En muchos casos, la tecnologa es
simplificada por el producto
2) Las compaas lideres siempre crean ocanos
azules y usualmente lo hacen dentro de su negocio
principal
3) La empresa y el sector industrial son las unidades
equivocadas de anlisis. No existen compaas ni
industrias consistentemente excelentes en el tiempo
La unidad de anlisis mas apropiada para explicar la
creacin de los ocano azules es el movimiento
estratgico ( conjunto de acciones gerenciales y
decisiones envueltas en hacer una gran oferta de
creacin de negocios) . Ver el caso de Compaq al
crear un gigantesco mercado para las PCs
4) Al crearse los ocanos azules se construyen marcas
que perduran en el tiempo
5) Lo creadores de ocanos azules nunca usan a la
competencia como benchmarks. En vez de ello la
hacen irrelevante creando una brecha favorable en
valor tanto para el cliente como para la empresa.
6) Rechazan el tradeoff entre valor y costos. Las
compaas buscan diferenciarse y bajar costos
simultneamente Ej. Cirque du Soleil
7) Los ocanos azules se basan en una visin bajo la
cual los lmites de los mercados e industrias pueden
ser reconstruidos por las acciones e ideas de los
actores.
8) La estrategia de ocanos azules crean fuertes
barreras contra la imitacin por largos periodos , ya
que atraen grandes volmenes de clientes , crean
rpidas economas de escala y generan una
atraccin permanente a sus clientes. Ver casos del
Cirque du Soleil, Fedex, Southwest Airlines y CNN
entre otros ( ver las ventajas y costos de un servicio
diferenciado)