Modulo III

Alberto E.
Gmez Torres
agomez@unitecnologica.edu.co
Organizaciones
Objetivos, Gestin y Desempeo
Sesin II
Teora y Prctica de la Gerencia
Alberto E. Gmez Torres
Facultad de Economa & Negocios
Sesin II Teora y prctica de la Gerencia
Agenda del da
Maestra en Administracin
Introduccin a la Gerencia
1. Introduccin a la Sesin
2. Seminario: Teora y prctica de la gerencia
3. Caso de Discusin: Un da en la vida de Alex
Sander
Gerencia: Teora y prctica
Introduccin a la Sesin
Gerencia: Teora y prctica
Tema Central:
Gerencia:
Teora y
Prctica
1. La
Organizacin
empresarial
2.
Organizacin
y
Management
3. La Prctica
Gerencial
Preguntas orientadoras
La Organizacin: Cenicienta
del Management?
Cul es el origen del
Management y cmo se
relaciona con el propsito de la
organizacin?
Gerencia en la prctica: Ms
all del PODC?

Gerencia: Teora y Prctica
Gerencia:
Entender antes
que saber operar
Por su misma naturaleza la prctica administrativa requiere que
los administradores tomen en consideracin las realidades de
una situacin dada cuando aplican la teora o tcnicas. Nunca
ha sido y nunca ser la labor de la ciencia y la teora prescribir
lo que debera hacerse en cierta situacin.

- Harold Koontz (1961), en la Jungla de la Administracin
Tenemos varias representaciones de la organizacin:
La teora de la administracin y el conocimiento cientfico
El diseo que busca cumplir con los objetivos deseados
El mundo real donde se aplica el conocimiento

Nuestra tarea es entender y encontrar congruencia entre estos
factores. (Caso Intel Celeron HBR Jul-Aug 2010)

Pero olvdense de congruencia total. Con que encontremos un
alto grado de congruencia, sera muchsimo el camino avanzado.
La administracin de empresas:
Teora, Diseo y Aplicacin
Elementos de la Organizacin
Para que exista una organizacin no basta por el conjunto de
personas; ni siquiera es suficiente que toda tengan un propsito
comn. Lo verdaderamente decisivo es que estas personas se
organicen coordinen su actividad ordenando la accin
conjunta hacia el logro de unos resultados que, aunque sean
por razones diferentes, estimen todas ellas que les interesa
alcanzar .

- Juan Antonio Prez-Lpez , en La Organizacin como Realidad Humana
Ejemplo: un da cualquiera al trasladarse al trabajo
Los elementos esenciales
Acciones humanas + Necesidades
humanas + Modo de Coordinar las
acciones para satisfacer necesidades

Organizacin Formal =
Organizacin Real?
Organizacin real = Organizacin formal +
Organizacin informal
- Polo (1990)

Frmula
Modelos para explicar las
organizaciones
Modelos Mecnicos
Modelos Orgnicos
Modelos
Antropolgicos
La Organizacin
como Mquina
Las organizaciones
que usaban
mquinas se fueron
pareciendo cada vez
ms a ellas. El
trabajo es metdico y
repetitivo. La rutina
debe ser realizada
con alto grado de
precisin y las
funciones estn
preestablecidas.
La
Organizacin
como
Organismo
Implica
reconocerlas como
sistemas vivos y
como sistemas
abiertos, existiendo
en un medio
ambiente del cual
dependen para
satisfacer sus
variadas
necesidades.
La
Organizacin
como Cerebro
Dos concepciones
han tomado
especial
importancia: el
cerebro como
sistema de
informacin
procesable; y el
cerebro como
sistema
hologrfico.
La
Organizacin
como Sistema
Poltico
La organizacin
se concibe como un
escenario de poder
donde convergen
diferentes intereses,
la mayora de las
veces en conflicto.
La
Organizacin
como Prisin
Psquica
Como un sistema
de autodefensa
con procesos
inconscientes y
conscientes por el
que quedamos
atrapados en
nuestros propios
pensamientos e
ideas.
La
Organizacin
como un Flujo
La Organizacin
sigue una lgica
del cambio basada
ya en ver aqulla
como un sistema
autocreador de su
propia imagen.
La Organizacin
como
Instrumento de
Dominacin
Esta imagen ayuda a
entender la
radicalizacin de las
relaciones entre la
direccin y los
trabajadores, y que
acciones racionales
desde la perspectiva
de aqulla
provoquen
explotacin desde la
de stos.
Morgan, Gareth (1997). Images of Organization
Elementos de la organizacin Formal
Sistema productivo-distributivo o reglas de operacin:
Especificacin de las acciones a realizar por las personas que componen las
organizacin para que esta pueda operar y conseguir sus propsitos
Sistema de incentivos o reglas de reparto:
Especificacin de lo que las personas recibirn por realizar las acciones
prescritas por las reglas de operacin.

UNA ORGANIZACIN FORMAL ES SOLO UNA POSIBILIDAD
TERICA, PARA QUE EXISTA REALMENTE ES NECESARIO QUE
HAYA PERSONAS QUE QUIERAN Y SEAN CAPACES DE
ORGANIZARSE DE ESE MODO
Elementos de la organizacin Real
La formulacin de unos resultados a alcanzar que puedan ser
efectivamente conseguidos por la aplicacin del sistema productivo-
distributivo:
Debe permitirse aplicar el sistema de incentivos de modo tal que las personas
recibiesen efectivamente aquello que esperaban obtener por el hecho de formar
parte de la organizacin.

Que las personas que actan sepan y sean capaces de hacer lo que el
Sistema Productivo Distributivo les pida que hagan

Que las personas de la organizacin quieran efectivamente hacer lo
que se indica
Conocimiento
tcnico
Conocimiento tcnico +
Experiencia + Recursos
Motivacin
Definicin explcita: definicin operacional del propsito
Estructuracin del propsito
Formulacin, Comunicacin y Motivacin
Objetivos Gestin Desempeo
El ncleo de cualquier estudio sobre las organizaciones reside en el anlisis de los procesos a travs
de los cuales se definen operacionalmente los propsitos, se comunican y se motivan. Dichos
procesos son los verdaderos procesos vitales dentro de cualquier organizacin real.
- Juan Antonio Prez - Lpez
Formulacin del
Propsito
Comunicacin
Motivacin
Objeto de la Direccin
Los individuos y la organizacin
Personas
Accin
Necesidades
Sistema productivo-
distributivo
Sistema de Incentivos
ORGANIZACIN
Entorno
La empresa como realidad
humana
Empresa
Producir y
Distribuir
Riqueza
Objeto
Material
La empresa como realidad
humana
Una empresa puede ser concebida tanto a la hora de explicarla como de
dirigirla como un sistema tcnico, un organismo o una institucin
Quienes la dirigen no suelen perder el tiempo dedicando sus esfuerzos a
hacer explcitos los modelos que utilizan a la hora de tomar sus decisiones.

- Se limitan a decidir sobre la base del modelo que han interiorizado
a travs de sus experiencias Visin Prctica

Este modelo expresa las creencias del Directivo, y viene determinado por la
propia calidad de sus motivos para el desempeo de su misin.
Los valores que haya intentado conseguir con sus anteriores decisiones,
cuando efectivamente los ha ido logrando, han producido esas creencias.
Las decisiones que ahora tome permiten inferir los motivos y valores con
vigencia prctica en las actuaciones de dicho directivo.
Los Valores del Directivo
Yepes y Aranguren (1999)
Utilidad (Eficacia)
Belleza (Armona)
Poder (Codicia)
Rentabilidad (Excedentes)
Defensa de los grupos de inters
cercanos (Intereses)
Eficiencia
Destreza y habilidades tcnicas
Prudencia (Conocimiento previo)
Perez-Lpez (1991)
Una buena relacin entre lo
producido y consumido por la
empresa
Un grado de satisfaccin actual por
parte de los que se relacionan con la
empresa
Una contribucin al desarrollo
personal de los que con l colaboran,
en la medida en que ese desarrollo
depende de lo que la empresa les
pide o les da.
Los Valores del Directivo
Yepes y Aranguren (1999)
Utilidad (Eficacia)
Belleza (Armona)
Poder (Codicia)
Rentabilidad (Excedentes)
Defensa de los grupos de inters
cercanos (Intereses)
Eficiencia
Destreza y habilidades tcnicas
Prudencia (Conocimiento previo)
Perez-Lpez (1991)
Una buena relacin entre lo
producido y consumido por la
empresa
Un grado de satisfaccin actual por
parte de los que se relacionan con la
empresa
Una contribucin al desarrollo
personal de los que con l colaboran,
en la medida en que ese desarrollo
depende de lo que la empresa les
pide o les da.
Teora de las
Shareholders /
Stockholders
Beneficios para los
Accionistas
Teora de los
Stakeholders
Beneficios para sus
pblicos de inters
Teora del
Consumidor
Beneficios para los
Clientes
Intereses y Objetivos
Teora
Organizacional
Contingencia
Racional
Marxismo
Radical
Economa de
transaccin y
costo
Eficiencia y statu quo
organizacional
Poder y recursos
Intercambio de bienes
y servicios
Puntos de Vista
-El modelo predominante desde principios de
los 80s ha sido el paradigma economicista
- Los desarrollos en el mbito de la economa
industrial, el nfasis en las variables
econmicas como motor de las
organizaciones, los sistemas de incentivos
asociados con este nfasis, han relegado los
conocimientos sobre organizacin a un
segundo trmino.
Paradigma
economicista
Objetivo de las
Empresas
Maximizar los beneficios (Valor de la
empresa para los accionistas)
Objetivo de las
personas que la
conforman
Maximizar su bienestar (Ingresos
como factor positivo / Esfuerzo como
factor negativo)
Como los intereses de las personas que
conforman la empresa no coinciden con
los de los accionistas, son imprescindibles
los sistemas de incentivos fuertes para
eliminar esta discrepancia.
http://www.youtube.com/watch?v=VU8XtG
9GmGE
Daniel Pink 2009: La sorprendente
ciencia de la motivacin
Hemos atribuido una excesiva importancia a los aspectos
econmicos de las empresas. Evidentemente, alguna
importancia tienen, pero mucha menos de la que se les ha
dado, y ello ha significado, implcitamente, una teora de la
organizacin sin garanta alguna, basada en una concepcin
mecanicista de los seres humanos y en un tipo de motivos
exclusivamente econmicos, en detrimento de otras
variables.

- Josep Rosanas (2009), en Organizacin y Management
Qu piensan?...
Management
como campo
de estudio
Organizacin
Personas
I
n
i
c
i
o
s

Tres lneas de pensamiento
Taylor y los tayloristas
Economicismo
Fayol y Tericos del Management
(Gulick, Urwick, entre otros)
Lnea de Alta Direccin
Mary Parker Follet y el Humanismo
(Chester Barnard, H. Simon, Pfeffer,
Sutton, entre otros)
Persona integral dentro de la
organizacin
La Gerencia: Arte, Oficio
y Ciencia
La
Gerencia
como
Prctica

ARTE
Visin
Comprensin Creativa
OFICIO
Experiencia
Aprendizaje prctico
CIENCIA
Anlisis
Evidencia sistmica
Fuente: Managing H. Minztberg pag. 13
Formas de Abordaje
Propsito
Solucin puntual Operacin Comprensin
Naturaleza
Experiencia propia Experiencia de otros Anlisis de Fenmenos
Forma de Aprendizaje
Error "Best practice" / Modelos Referentes Tericos
Referente de Actuacin
Administracin Emprica Prctica Administrativa Teora del Management
Seminario II
- Gerencia: Ciencia, arte o prctica?
- Teora y Prcticas: Compatibles?
- Cul es la labor del Gerente?
- Directivos y Lderes: Son Diferentes?
Sesin I Organizaciones gerencia y
sociedad
Seminario I
Sociedad de organizaciones
- Coordinador
- Relator
-Co-relator
-Protocolante

Sesin I Organizaciones gerencia y
sociedad
Caso de Discusin II
Un da en la vida de Alex Sander
Manejando en el Carril Rpido en Landon
Care Products
Muchos quieren andar rpido
Puede usted hacerlo bien?
Qu estrella, qu estrs!!
Convirtindose en CEOs
El jefe
Poltica
Temas globales y de P&G
rea de finanzas- influencia de inversores institucionales
Cambiar de puesto
MBA
Consenso o autoridad?
Cul es la tendencia?
Entonces qu necesitamos para
influir en ese nuevo contexto?
Poder
Es la capacidad que tiene una persona de influir en el
comportamiento de otras para conseguir los resultados
deseados.
Entonces el propsito central del poder no es aumentar el ego
de quien lo ostenta, su satisfaccin personal o su bolsillo; sino
que el poder es para conseguir resultados deseados y
acordados.
Esto implica actitudes y habilidades sustancialmente
diferentes a los que requiere una estrella libre y solitaria.
Gustar para influenciar (Sander)
Poltica
Segn Daft poltica es el uso del poder para influir en las decisiones
con el fin de alcanzar los resultados deseados. La poltica es el uso
del poder para lograr que se hagan las cosas, tanto buenas como
malas.

Las decisiones polticas, en lugar de las puramente racionales se
toman cuando:
- Existe un ambiente de incertidumbre (casi siempre?)
- Los diferentes actores toman posiciones opuestas
Poder, poltica y stakeholders
Por supuesto el poder puede usarse para la
determinacin de los objetivos. Mientras ms partes
interesadas haya con objetivos diferentes, ms
importante la definicin poltica de los objetivos; mientras
que en ambientes estables y simples, los objetivos
pueden determinarse de manera puramente racional.
QUIN tiene el poder debe estar subordinado a QU
objetivos se van a conseguir y a la consecucin de los
mismos.

En qu casos podra un departamento tener un
poder mayor al que le correspondera en
circunstancias normales?

Finanzas?
Recursos Humanos?
Poder en ambientes de incertidumbre

Estar atentos a que la necesidad de poder se acenta en
ambientes de incertidumbre. En estos ambientes tiende a
producirse polarizacin: nosotros contra ellos o todos contra todos.

Acelerar el paso cuando sea posible.
Empowerment
(delegacin de autoridad)
Impulsado por sistemas de informacin
Se favorece con una estructura plana que descentralice la toma de
decisiones.
La verdadera madurez en delegacin de autoridad se obtiene
cuando el poder se ajusta a las circunstancias y lo tiene quien est
mejor ubicado. Es decir, las decisiones las toma quien est en
mejor situacin para tomarlas.
Habilidad y capacitacin son prerrequisitos: Es ilgico delegar a
quien no est preparado para asumir el reto.
Empowerment (HBR Jul-Aug 2010). Clientes insatisfechos
multiplican efectos en tweeter Empower
Powerlessness corrupts (HBR Jul-Aug 2010). No empoderar es
corrosivo, motiva sabotaje sutil.
The learning organization-la organizacin
que aprende
Una empresa tiene conocimiento
El mundo externo se mueve y la empresa carece del
conocimiento. Hay un gap de conocimiento
La organizacin que aprende, estrecha este gap
rpidamente
Cmo tiene que ser esta organizacin?
Relacin con las asignaturas de Talento
Humano
Comportamiento Organizacional: Principios bsicos del
comportamiento de superiores, subordinados y colegas.
Alex Sander en TO: Perspectiva y acciones desde la
gerencia general.
Resumen del caso
32aos, MBA de MIT Sloan, Economista de Stanford
Antes: Ejecutivo de cuenta, le muestra al cliente lo que hacen otros, no su
propia creacin.
Ahora: Gerente de Producto: I+D., posicionamiento, calidad, produccin,
lanzamiento
Avant-Garde (Wella, Koleston) Landon Care Products Inc (EE.UU) Divisin
de Tocador Gerente de Producto (Alex)
Jefe: Sam Glass.
Lanz exitosamente dos productos en un mercado saturado (es estrella). Ahora
debe lanzar Nourish, punta de lanza para que Avant-Garde se posicione en los
EE.UU.
Evaluacin 360, Alex piensa que es tiempo perdido para l, no la quiere
Segn Alex su problema es: Estilo y carcter, insistente e imperativo, se enoja
con facilidad, no soporta explicar algo dos veces, le molesta falta de
compromiso de la gente (p. ej: no trabajar horas extras para cumplir un
proyecto).
Personalidad de Sander y experiencias
personales
Cualidades positivas
Cualidades que pueden limitar su efectividad
Experiencias personales con estrellas
El estilo Sander
Un gerente de producto eficaz.. es un instructor que est sumamente atento y trata de
evitar conflictos en el proceso de desarrollo del producto, al tiempo que muestra inters en lo
que todos estn haciendo
Al equipo virtual, al alemn: Yo tengo una lista de lneas de accin ms larga que ninguno y
terminar las mas lo antes posible. Los desafo a que hagan lo mismo.. Est Alex
abriendo la posibilidad de que le hagan ms comentarios?
Sander delineaba con un nivel de detalle insoportable las tareas que deban llevar a cabo los
del equipo Nourish.
El enojo es una de sus herramientas de direccin: aumenta los resultados de algunas
personas durante dos semanas como mnimo.
Sander piensa que el fin justifica los medios, al menos sus medios.
Liber a Betsy Garrison (de ventas!) de un proyecto por que l mismo gastara menos
tiempo haciendo la tarea que explicndosela. Hay algo malo aqu?
El salario
Sander: En trminos de dinero (salario), para m es
esencialmente una medida de cmo uno lo est
haciendo y cmo le est yendo.
El salario es la medida del desempeo?.
Crea un ambiente de trabajo feliz?
Pagarle a Sander por lo que el cree que vale enva una seal de
enfoque en el corto plazo y de poco valor al trabajo del equipo.
Es positivo recibir 30%-50% ms de salario, sin embargo, el salario
no puede ni debe sustituir la necesidad bsica de la gente de
sentirse gente, de sentir que se respetan los valores.
Un salario no competitivo est en el top de los motivos de
infelicidad, que es diferente a que un salario competitivo de
felicidad.

El salario
El alto costo de las estrellas
El costo para el jefe
El colega de Glass coment: Sam, t podras
pensar en el desafo.. Qu necesitas hacer
como gerente para encauzar el talento de Alex y
asegurar el xito para tu grupo de productos y
para Alex como individuo?
Alex puede continuar absorbiendo una carga mayor, pero en el
largo plazo el desempeo de la empresa depender de la moral y
estabilidad laboral del resto del grupo. La gente quiere jefes y
colegas buenos y balance vida/trabajo (Chiumentos happiness at
work).
Personas valiosas pueden renunciar por accin de Sander.
Un sper hroe en muchos proyectos es incapaz de conseguir los
objetivos
Sin embargo, una de las principales tareas del CEO es asegurar
un buen equipo. El talento de Alex es sobresaliente y si se le
encauza puede realizar importantes contribuciones.
El alto costo de las estrellas
El costo para la gente normal
Las buenas ideas no tienen que
justificarse?
Alex: Y si ser insistente e imperativo es la nica manera
de lograr que el trabajo se haga (sacar dos productos
nuevos en un ao), entonces para m eso vale la pena;
an cuando deba pasar por sobre los sentimientos de
alguien o ignorar el modo en que un colega deseara
manejar un proyecto.
Es Alex una versin empresarial de una dictadura o un
ejemplo de efectividad?

En las prctica en las organizaciones, an las mejores
ideas tienen que pasar por procesos de:
Venta, negociacin y reformulacin
Si hubiese una promocin, debera ser para Sander?
Una promocin es un mensaje para toda la organizacin
Las buenas ideas no tienen que
justificarse?
Al rescate de Alex: Acciones por la direccin para
vencer el narcisismo
Indicar a los empleados talentosos como Alex sus cualidades
positivas y ponerse en su lugar para generar simpata
Mostrarles el costo de que gente valiosa renuncie o vea su moral
afectada
Pedirles que monitoreen el nivel de stress de la gente
Incentivar la visin de largo plazo: llevar las batallas para ganar la
guerra
Explicar que no siempre ms es mejor
Dejar clara la importancia del arte de la persuasin para vender
ideas e influir, no todo puede ser poltica/poder.
Al rescate de Alex: Acciones por la direccin para
vencer el narcisismo
Stress: Gerenciarlo por beneficio
Curva de Yerkes-Dodson
No hay
desempeo en
completo estado
de relajacin
Te puedes
morir!!!
Desempeo mximo al
nivel de stress ptimo
Stress o Ansiedad
Desempeo
Entonces no se puede ser lder fuerte?
Ser fuerte no es tratar de ser Sansn
Bloquear, cuando es necesario, delegaciones hacia
arriba
Es posible mantener cierto grado de conflicto
Stretch goals (cuidado con los stakeholders sino se
consiguen)
No tolerar prdidas de tiempo
Pueden existir decisiones autnomas, delegadas,
consultadas o por consenso
La estrategia organizacional no tiene que ser delegada
Entonces no se puede ser lder fuerte?
Vale la pena el esfuerzo para retener a las
estrellas?
Vale la pena el esfuerzo para retener a las estrellas?
Prerrequisito: Que haya voluntad de Sander
La direccin puede tomar las acciones indicadas, pero la gente no
cambia de un da para otro. Esto requiere:
Tiempo
Energa
Dinero
Para evaluar si vale la pena el esfuerzo:
Realice un ejercicio con los escenarios ms probables
Posiblemente el resultado ms probable no sea la perfeccin. Est
dispuesto a asumirlo?.
Los escenarios ms probables tienen ms beneficios que costos?
Retroalimentacin 360, cuales son sus
experiencias?
Honesta?
Efectiva?
Sirve para ejecutar acciones importantes?
No todo es culpa de Alex
Adems, teniendo en cuenta tus situaciones
particulares: Hay alguna recomendacin que
puedas hacerle a los ejecutivos de la compaa
para mejorar el proceso de 360 el ao prximo
y as contribuir a que Landon desarrolle talento
de liderazgo a largo plazo?
360 dos opciones de uso de la
retroalimentacin:
Desarrollo personal Capacitacin
Coaching..
Evaluacin de desempeo Salario?
360 : en crecimiento el nmero de usuarios y el
nmero de fracasos
La opinin de varios puede ser ms real que la
perspectiva del jefe solo. (consecuencia de
estructuras planas).
Usarla para desarrollo profesional genera mayor
nmero de xitos.
360: problemas a la vista
Tu me evalas bien, yo te evalo bien, y as todos
ganamos ms dejarla solo para desarrollo profesional
y no para evaluacin de desempeo?
Si buena parte del trabajo se hace en grupos, las
evaluaciones individuales pueden tener resistencia
Las notas solas no dan informacin para actuar y mejorar
360 llevada al lmite (bajo su propio riesgo):
evaluacin de desempeo
La gente debe definir las medidas de desempeo contra
las que sern evaluados
Evaluar el cumplimiento al cliente interno
Dar menos peso a la evaluacin de compaeros para
determinar el salario
Resaltar la necesidad de la parte cualitativa como
soporte de cualquier nmero asignado
Evitar castigos.?
Cultura abierta
El marco general para 360: el papel del
CEO
Como con casi todas las iniciativas:
Dar entrenamiento
Apoyar con recursos
Participar
Retroalimentar
No hacer fiesta para los que obtengan mximo
puntaje, el comentario puede ser ms importante que
el puntaje.
Organizaciones
Organizaciones
Prof. Alberto Gmez Torres
Mster en Negocios Internacionales
Especialista en Gerencia Empresarial
E-mail: agomez@unitecnologica.edu.co / alemgoto@hotmail.com
Telfono de contacto: 3002136294
Cuando todos los componentes estn presentes, el cambio Cuando todos los componentes estn presentes, el cambio
ocurre. Cuando alguno est faltando, el resultado es diferente ocurre. Cuando alguno est faltando, el resultado es diferente
Valores Valores Estrategia Estrategia Recursos Recursos Capacidad Capacidad Motivacin Motivacin Feedback Feedback = Confusin
Estrategia Estrategia Recursos Recursos Capacidad Capacidad Motivacin Motivacin Feedback Feedback Visin Visin = Corrupcin
Valores Valores Recursos Recursos Capacidad Capacidad Motivacin Motivacin Feedback Feedback Visin Visin = Difusin
Valores Valores Estrategia Estrategia Capacidad Capacidad Motivacin Motivacin Feedback Feedback Visin Visin
= Frustracin
Valores Valores Estrategia Estrategia Recursos Recursos Motivacin Motivacin Feedback Feedback Visin Visin = Fatiga
Valores Valores Estrategia Estrategia Recursos Recursos Capacidad Capacidad Feedback Feedback Visin Visin
= Lentitud
Valores Valores Estrategia Estrategia Recursos Recursos Capacidad Capacidad Motivacin Motivacin Visin Visin
= Dudas
Valores Valores Estrategia Estrategia Recursos Recursos Capacidad Capacidad Motivacin Motivacin Feedback Feedback Visin Visin = Cambio = Cambio
.

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