第九章　全球運籌策略

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本章內容
 9.1 　介紹
 9.2 　全球運籌的議題
 9.3 　全球市場：可管理的要素
 9.4 　國際供應鏈策略
 9.5 　出口的基礎
 9.6 　採購活動
 9.7 　及時採購
 9.8 　採購成本管理
 聚焦臺灣：鴻海集團全球運籌介紹

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 9.1 　介紹
 二十世紀一個很重要的現象就是企業的組織拓展到世
界各地，例如：
 將近 37% 的海運貨物由阿姆斯特丹進入歐洲，貨櫃
數高達 500 萬個，總貨運量為 3,100 萬噸。
 美國出口到非洲的量較美國出口到前蘇聯各國高出
45% 。
 由於北美自由貿易協定（ NAFTA ），美國和加拿大
的運輸公司被允許提供跨越邊境的卡車服務往返墨西
哥，而墨西哥的運輸公司也被授權提供相同往返美國
和加拿大的服務。

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9.2 　全球運籌的議題
 全球運籌關鍵議題，分為五大類： (1) 環
境分析， (2) 規劃， (3) 結構， (4) 計畫
的執行， (5) 運籌方案的控制。
 全球運籌管理流程就是要對每一個國際目
標市場發展最佳化的運籌系統。
 國內的運籌管理，其全球運籌管理流程的
組成是成本╱服務的權衡。

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9.2 　全球運籌的議題
 回應時間：國際市場的回應時間較長，其銷售和
成本較不敏感，但當新的科技讓組織和第三方運
籌能拓展它們的全球運籌能力時，這樣的情況就
改變了。
 全球運籌的回應時間較長，且缺乏一致性之因：
 距離較長。
 以海運進行國際運輸，和路運及空運做比較，速度較
慢且較缺乏一致性。
 需要額外的文件處理和管理，例如，信用狀和領事發
票，可能花較長的時間才能完成。

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9.2 　全球運籌的議題
 訂單的完整性對全球運籌而言比對國內運籌
而言更為重要，部分是因為實質上尚未交貨
訂單和迅速執行運送的成本較高。
 運送準確性：國際配送的錯誤也會讓成本較
高，所以運輸路徑和品項的準確性愈高愈好
。
 運送情況：包裝必須能讓運送和搬運造成的
損害降到最低，否則替換受損物品所花的時
間和成本會很大。

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發展全球運籌策略的指導原則
 重要的指導原則：
 了解問題。
 分析新的情況或機會所帶來的選擇。
 為計畫、方案和策略的快速執行力做好準備。
 發展運籌管理指導方針：
 運籌規劃（ logistics planning ）必須與公司的規劃流程策
略做整合。
 部門必須有很清楚的遠景，並定期評量其產出。
 進、出口管理（ import/export management ）必須確保
從起點到迄點運籌供應鏈所有元素的管理已經整合。
 追求整合國內和國際操作的機會，配合全球導向的運輸業者
以使整個公司的銷售額提高。

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為全球運籌做安排
 當一個運籌組織做全球性的操作，最好的
組織型態是將集中規劃和控制的功能。
 許多公司以集中運籌活動來操作全球市場
，而分散其他的活動。
 物料流入組織通常是中央集權。
 大部分資訊系統走向集權，穿越國界使運
籌決策成為一體。

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發展全球運籌策略的指導原則
 影響全球運籌策略和組織結構：
 快速產品（rapid product ）引入
 專注於市場需求

 快速回應遞送

 擴展服務

 創新管道

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9.3 　全球市場：可管理的要素
 組織的成本／服務混合將在國際市場呈現
多樣化。
 當考慮到所有因素時，全球運籌比一般國
內配送昂貴：增加了運送的距離、文件成
本、較大的存貨水準、較長的訂單週期，
以及其他兼具增加費用的相關費用。

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顧客服務
 顧客服務一致性難以達到全球化。
 顧客服務成本很廣泛。
 惠普跟日本富士重工美國分公司
（ Subaru of America, SOA ）改善顧
客服務水準，是獲得國際競爭優勢的例子
。

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存貨
 全球運籌的存貨（ inventory ）控制：
 國際系統通常在供應者與顧客之間有更多存貨
點超過水平；如此多層次存貨系統比起一般國
內系統是更複雜。
 若國外和國內的銷售量相同，國際系統的在途
存貨可能高於國內系統，這是因為位置數多，
以及更長的運輸時間。
 產品在零售市場賣出，人們的購買型態對
於決定全球組織存貨策略是重要的因素。

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運輸
 運輸在國家與區域間的主要形式是空運和水運。
 特定的國外市場內，模式和綜合運輸的結合體基本
上是相同的，但是可能擁有不同的特色。
 很多組織將會利用國際貨運承攬業者的服務，絕大
多數被認為是重要的因素和在選擇國內運輸模式和
運輸業者的因素一樣。
 有一些國家的運輸基礎建設有明顯的不同。
 在制定運輸決策時，運籌決策者需要考慮到很多不
同的國內與國際運輸。

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倉儲
 倉儲問題：
 組織產品的市場？
 可獲得良好的倉儲勞力嗎？
 如何快速地運送顧客需要的產品？
 可否選擇第三方物流？
 哪些是公有與私人倉庫的相關成本？
 倉庫服務的市場範圍：
 歐洲和亞洲市場較小且較靠近，主要因為這些地區內人口
密度高。
 非洲、南美洲和澳洲，市場服務於較大地理範圍，是由於
人口位置相隔甚遠。

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倉儲
 倉庫與配送中心儲存產品的數量和多樣性
也隨之而異。
 自動化的利用：自動化倉儲設備在工業化
國家及地區有愈來愈多的趨勢，因為在那
裡勞動成本相對於產品的其他成本更高。

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 其他活動
 全球運送需要強大的包裝保護。
 全球包裝的影響：運輸模式／運輸業者及處
理特徵、氣候、偷竊（ pilferage ）的可能
性、費率、關稅，及最重要的顧客需求。
 所有國際包裝決策的底限是品項應該未受損
的到達目的地。

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其他活動
 國際運輸指導原則：
 了解商品。

 分析運輸環境，並包裝牢固。

 了解供應商。

 決定適合產地、每個運輸業者，和目的港口的
包裝規則。
 安排進入點的即時揀貨。

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其他活動
 國際上廣泛的使用貨櫃。
 貨櫃的優點：
 由於有貨櫃的保護，使遺失或損壞的成本降低。
 由於自動物料搬運設備的使用增加，使運送中的勞工成本降低。

 貨櫃比較於其他運送方式更容易儲存和運輸，使倉儲和運輸成
本降低。
 貨櫃有各式各樣的大小，其標準化的尺寸和複合運具的使用。
 貨櫃能當做倉儲空間有限的港口和航空站臨時的儲存設備。

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其他活動
 貨櫃的缺點：
 貨櫃在世界某些港口或航空站是無法使用的。

 可能因為裝載超重的內銷或外銷貨物，造成長
時間的延遲。
 以貨櫃為基礎的運輸網路，開始時需要龐大的
資本投資、港口和航空站設備是重要的資本投
入，以及在組織能利用貨櫃化之前也需要很多
的貨櫃。

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其他活動
 標示：
 從成本的觀點來看，在全球運籌方面的標示成
本相對地較小。
 相關內容包括內容物、語言、顏色，以及包裹
位置。
 採購：企業以往要獲得原物料、零件、供
給，以及零組件都是來自於本國的供給，
然而現在已經快速轉向國際來源。

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9.4 　國際供應鏈策略
 影響公司進入國際市場的因素：
 潛在市場。

 全球性的市場。

 由於經驗曲線經濟和規模經濟而造成的多餘產
能及低成本優勢。
 產品生命週期在國內市場接近末期，能在國際
市場創造新的成長。
 新產品和新想法的來源。

 在本國市場進行的國外競爭。

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9.4 　國際供應鏈策略
 國際市場進入策略：
 出口（ exporting ）。
 授權（ licensing ）。

 合資（ joint ventures ）。

 獨資（ ownership ）。

 進口（ importing ）。

 相對貿易和關務退稅（ countertrade and

duty drawbacks ）。

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9.4 　國際供應鏈策略
 在國際運籌業務主要參與者，包含了產品
及資訊流動。
 多樣化運籌活動在國際進行，供應鏈成功
地完成，在很多方面可以帶動全球市場的
發展。

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出口
 現今國際互動最共同的形式就是出口。
 出口的優點：
 比起其他國際策略更有彈性且風險更小。
 公司吸取經驗以及在擴展產品、行銷作業之前
，測試市場一個很好的方式。
 出口的缺點：
 難以與海外當地國的公司競爭。
 國內企業對於出口的價格、促銷或產品配送，

則有很小的控制。

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授權
 定義：由位於一個國家的本公司同意位於
另一國家的公司在該國使用本公司的方製
造、處理、商標、關鍵技術、技術援助、
商業知識或一些其他技能。
 授權的優點：
 使得國內公司更能控制產品的配銷。

 行出口並不須要龐大的資產支出，因而降低風
險和增加彈性。

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授權
 授權的優缺點
 儘管授權提供國內公司彈性，但是這並不
代表授權條約可以立即終止。
 被授權的一方可能會變成競爭者。

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 合資
 組織希望其國際業務運作能比授權合約做到
更好的控制，而且不要自行設置製造工廠或
是其他海外市場工廠，那就可以用合資的方
式來進行。
 合資比出口和授權的風險更高且彈性更小 。
 如果管理部門希望產品在海外配銷能有更好
的控制，合資或許可能是唯一進入市場的方
式。

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獨資
 獨資提供高報酬但風險最高。
 獨資可以透過併購或接收來進行。
 國外市場的獨資可以讓組織做更有效的價格競
爭。
 獨資的缺點：
 彈性喪失。
 固定的設施和設備在銷售或利潤情況下降時不能迅
速處理。
 組織典型地使用超過一種市場進入策略。

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 進口
 進口：從國外來源地的貨物買賣，產品項目在進
口之後就可以立即用於生產過程，直接賣給消費
者、轉運到其他港口、存放在保稅倉庫
（ bonded warehouse ），或是放在免稅交易
地區（ free trade zone ）。
 海關報關行：
 美國許多公司利用海關報關行（ customshouse
broker ）來進口貨物。
 由美國財務部海關局來核發許可證。
 使得進口容易些，而且確保正確完善的進口文件。

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 相對貿易和關務退稅
 定義：一家公司從一國進口其已經買賣的其他物品
，相對貿易是最基本的買賣，其付款方式是貨物本
身而非金錢。
 相對貿易的型式有：易貨貿易、贖回、補償、相對
採購，和轉換。
 易貨貿易（ barter ）：最簡單的一種，發生在當
貨物價值相等時交換，沒有金錢往來。
 贖回協議（ buyback arrangement ）：賣方提
供設備或是工廠，並且同意買回確定的產品。

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相對貿易和關務退稅
 補償協議（ compensation arrangement ）：
易貨貿易是以一定明確部分貨物的價值時，如同產
品貿易被賣掉的價值。
 相對採購（ counterpurchase ）：在較短的期間
內花更多現鈔、在較小的貨運籌動量到多國的公司
，且貨物無關到原始的交易。
 轉換（ switch ）：交易利用至少外地國一方來促
進交易，相對貿易貨品或多國公司的貨物透過第三
國運送。
 退稅（ draw back ）是進口貨品時付給海關關稅
的退還（ duty drawbacks ）。

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相對貿易和關務退稅

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 9.5 　出口的基礎
 與出口活動相關媒介或組織類型：
 出口配銷商（ export distributor ）。
 海關報關行。
 國際貨運承攬業者（ international freight forwarder ）。
 貿易公司（ trading company ）。
 無船承運人（ non-vessel-operating common carrier,
NVOCC ）。
 其他促進者包含出口經紀人（ export brokers ）、出
口零售商（ export merchants ），和國外採購代理
商（ foreign purchasing agents ）。

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出口配銷商
 出口配銷商： (1) 位於國外市場， (2) 靠自己採
購， (3) 對產品銷售負責， (4) 與國內的企業有
持續的契約關係。
 出口配銷商功能：
 獲得及維持使用通路和銷售權。
 獲得進口業務和處理海關出港許可證（ customs
clearance ）的協議。
 獲得必要的國際匯兌（ foreign exchange ）支付給
供應商。
 維持必要的政府關係。
 維持存貨。
 提供倉儲設備。

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出口配銷商
 執行、監督內陸貨運和配送功能。

 執行散裝貨（break bulk ）作業。

 管理信用政策。

 蒐集市場資訊。

 提供各式各樣的售後服務。

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海關報關行
 功能： (1) 使產品通過海關更容易， (2) 處理國際
運送必要的文件。
 選擇海關報關行：
 報關行是否專營某商品或運送方式嗎？
 報關行從事此業多久？
 報關行擁有什麼資源以確保快速結關和產品配送？
 報關行如何通報它的顧客處理或通關的延遲？
 報關行提供哪些品項紀錄維護的協助？
 報關行有電腦化或電子資料交換系統可以加快文件準備和
傳送通關嗎？可以提供哪些資訊？

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國際貨運承攬業者
 功能：
 處理貨物從產地端到顧客端的移動，它們有運送選擇的詳
細了解以及可以處理文件。
 安排運送和運貨業者的路線、協調產品儲存、安排揀貨包
裝作業，以及完整的運籌服務。
 公司利用貨運承攬業之理由：
 降低運輸和配送成本。
 自由提高或降低人力。
 改善顧客服務滿意度。
 避免資本支出。
 以及提供運籌資訊系統。

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 貿易公司
 功能：
 從事進口業務
 管理出口安排、日常文書作業、運輸，和國外政府要求。

 出口貿易公司法：美國 1982 年立法頒布出口貿易

公司法案，准許財務機構（例如銀行、持有銀行股
份公司）擁有或參與出口貿易公司，出口貿易公司
變得愈來愈重要。
 法案讓貿易公司輸出大範圍的服務來支持全球貿易
，也包括商品。

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無船承運人
 功能：合併來自不同小型託運人貨物到一
整個貨櫃量，而且負起來自出口商的港區
國際運送全部細節的責任，包含文書作業
和運輸。
 無船承運人扮演著一般運送人的角色，承
攬業者通常是它們最大的客戶。

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 9.6 　採購活動
 雖然範圍有所不同，購買和採購通常可互換。
 購買一般指實際材料的採買，以及那些相關的購
買活動的過程。
 採購目的：
 提供組織所需要的不間斷物料、供應品，以及服務。

 保持最小的存貨投資和損失。

 維護及改善品質。

 發現或開發有能力的供應商。

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9.6 　採購活動
 把品項購買標準化（可能的話）。

 以最少的成本購買所需要品項和服務。

 改善組織的競爭地位。

 與組織內的其他功能單位達到協調的生產工作
關係。
 在最低的可能管理成本達到採購目的。

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採購策略性角色
 進行材料獲得相關活動，在某種程度上支持組織
的全面目標。
 接近外部市場：透過與外部供應市場接觸，採購
可以獲得關於新科技、潛在新物料或服務、新供
應來源，以及市場條件改變的重要的資訊。
 供應商的開發與關係：管理採購可以協助組織的
策略成功，藉由識別與開發新的和現存的供應商。

 其他功能的關係：採購的角色範圍從支持的角色
到策略性功能。

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供應商的選擇和評估
 採購過程的 12 個步驟：確認需求、建立規
格、搜尋選擇方案、建立合約、建立購買和
使用準則、評估採購行動方案、決定有效預
算、評估特定選擇、與供應商協商、購買、
使用及實施購買後評估。
 做購買決策時使用的變數：
 前置時間（lead time ）。
 前置時間變化性。
 準時遞送百分比。
 有現貨或存貨可得的百分比。

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供應商的選擇和評估
 方便訂購／溝通。
 加速交貨（ expedite ）的能耐。
 賣主過失（ vendor errors ）、分批運送（ partial
shipments ），和（或）遲交貨引起的停工期
（ downtime ）。
 產品可信賴性（ reliability ）。
 便於維修或操作。
 零件或材料錯誤造成的產品不良。
 品質未達標準（ quality rejects ）。
 技術規格（ technical specifications ）。
 技術／訓練服務的提供。

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供應商的選擇和評估
 價格的競爭性。
 對銷售員的信心。

 過去與此賣主合作的經驗。

 賣主的整體商譽。

 財務條件。

 購買後的銷售服務。

 賣主因適應購買公司需要的調整彈性。

 工程／設計能力。

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事前採購
 所有採購活動（除了緊急採購），在他們
需要前可事先採購物件、機器零件。
 也就是物料被需要或被使用之前，購買的
量超過目前需求。
 事前採購兩個主要理由：
 可以使原料成本上漲的影響最小，物料從存貨
到用盡期間，企業可防止市場價格增加。
 可預防未來可能的問題。

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事前採購
 缺點：
 企業有在較高價格採購物料的風險。

 增加存貨持有成本，從事前購買省下來的成本
一定要超過額外增加的持有成本。
 表 9-1 表示一個存貨持有成本的角色在事
前採購的例子。

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事前採購

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 9.7 　及時採購
 及時履行包含「拉」（ pull ）式製造系統。
 利潤包括重要的原物料、在製品和完成品存
貨的降低、有意義降低生產時間，以及大量
降低製造過程的需求空間。

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9.7 　及時採購

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 9.7 　及時採購
 康柏使用及時系統：需要供應商在靠近康柏
生產設備地點設置存貨在倉庫，所以供應商
可以快速回應問題。
 在及時系統，訂購成本會降低，所以持有成
本節省所得，來自於除去批量，並非藉由增
加的購買成本抵銷。
 及時採購需要頻繁地發出訂單和運送產品。

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9.7 　及時採購
 及時採購的角色：
 有互相關係。

 分為四個群組：供應商（數量、位置、壽命，
和援助／建議的提供）、數量（產品產量、零
件輸入、契約管理，以及採購文書工作）、品
質（規格協調、控制），以及裝運〔往內的貨
運（ inbound freight ）和貨運／貯存模
式〕。

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9.7 　及時採購

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 供應商的選擇
 管理部門可以藉由發展與附近少數供應商的長
期關係，達到強大、穩定且不間斷的物料供應
採購協議。
 及時採購若能達到一個接著一個的交貨，對有
缺陷貨物的避免以及生產力的貢獻更大。
 供應商－買主的工廠相鄰，能有較低的運輸成
本。
 聚焦工廠（ focused factories ）：可節省大
量的營建和作業成本，可和優秀的供應商進行
向下整合。

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採購協議
 及時採購協議：
 及時採購是反覆、熟練的生產表。

 產品的反覆製造對個別零件需求變的穩定，這
樣穩定的零件需求在運送數量、貨櫃，和採購
文書作業上有其影響。
 及時採購協議不允許變化。

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價值分析
 價值分析描述：當協商採購協議，供應商
接受買主的規格和提供買價，假如價格太
高，買主也許會拜訪供應商的工廠去檢視
它的流程，目標是確認區域供應商的價值
是否超過附加的價值，而且如果可能的話
，為了降低供應商的成本，可以小幅修改
規格。

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9.8 　採購成本管理
 採購部門必須管理和減少成本。
 採購能夠使用一些方法來減少行政成本，
採購價格和存貨運送成本。
 最普遍的就是減少採購成本計畫、變更價
格管理計畫和合約〔時間和（或）數量〕
、系統契約及補貨採購。

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 成本減少計畫
 有效的採購成本減少計畫需要最高的管理支援
。
 對於成功的成本減少計畫，高層管理必須在好
壞的經濟時間，傳達成本節約成績的需求。
 成本減少（ cost reduction ）被定義為減少
先前採購的價格。
 成本迴避（ cost avoidance ）被定義為付出
減掉實際上的付出。

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價格變更管理
 採購應該基於供應商需求，建立一個有系
統管理所有價格增加的方法。
 至少，系統應該要求採購部門要：
 確定價格變更需求的理由。

 詳細指出全部美金價值對於公司的衝擊。

 要求供應商證明價格變更是合理的。

 具有價格變更再審查的能力。

 訂定因應價格增加的策略。

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 聚焦臺灣：鴻海集團全球運籌介紹
 簡介：
 鴻海集團在1974 年由郭台銘先生建立，到目前
為止，營收不斷突破新高，已經超越 1 兆大關。
其營運佈佈局涵蓋全球，強大的製造力以便即時
量產並滿足客戶的需求，統一全球的銷售網路讓
銷售管道通暢，資金變現度大大提升。
 鴻海將全球運籌規劃的步驟定義為：組織流程改
造信息化→全球庫存運務規劃管制→全球營運績
效管制。

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鴻海佈局全球的主要關鍵因素
 充份運用大陸經驗：
 將大陸視為鴻海全球化的一部分。
 成功複製經驗： 2002 年建立捷克廠運用英特爾
（ Intel ）獨步全球的生產線管理技術。
 跟客戶一起佈局全球：
 佈局策略
 設廠與客戶當鄰居的評估步驟
 設廠地點最符合經濟效益
 長期策略買地

 短期策略租地

 設廠或併購？

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鴻海佈局全球的主要關鍵因素
 建立 e 化神經系統：
 觀念：將物流與資訊流結合。

 所謂交貨：適品、適質、適時、適量。

 做法：
 Hub 建在客戶旁邊
 e 化預測庫存、掌握存貨狀況。

 目標：
 康柏標準： 955 （ 95% 訂單， 5 天內出貨）。
 鴻海成績： 982 （ 98% 訂單， 2 天內出貨）。

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鴻海佈局全球的主要關鍵因素
 全球化就是當地化：
 人才當地化

 重賞制

 企業文化改造

 海外設廠成功三大指標：
 有沒有拿到預期的大訂單？
 員工忠誠度如何？

 成本是否確實下降？

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鴻海佈局全球的主要關鍵因素
 在全球整合的過程中，已不在僅僅只有供
應鏈的觀念，而是全球價值鏈的概念。
 三地設計、全球製造、彈性出貨，配合上
垂直整合的強大力量，對於成本控制、快
速反應、品質管理都擁有強大的力量，再
加上鴻海龐大的研發能力，提供了客戶一
次購足的的整合系統服務。

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鴻海佈局全球的主要關鍵因素

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