DECISIONES BAJO CERTEZA Y

DECISIONES BAJO
INCERTIDUMBRE
ARBOL DE DECISIONES
Variable de decisin: Son las alternativas
disponibles
Variable de estado : Estados de la naturaleza,
estados futuros ,
ocurrencias probables.aleatorios
El rbol de decisin muestra la progresin
natural o lgica que ocurre en el proceso de
Toma de decisiones.

Nodo de Alternativas Nodo Ramas de
Nodo de Alternativas Nodo Ramas de
Decisin de decisin de azar estado Resultados
Arboles de decisin
El primer paso para resolver problemas
complejos es descomponerlos en
subproblemas ms simples.

La secuencia temporal se desarrolla de
izquierda a derecha.
Arboles de decisin
Un nodo de decisin representa un punto
en el que se debe tomar una decisin. Se
representa con un cuadrado.

De un nodo de decisin salen ramas de
decisin que representan las decisiones
posibles.

Arboles de decisin
Un nodo de estado de la naturaleza
representa el momento en que se produce
un evento incierto. Se representa con un
crculo.
De un nodo de estado de la naturaleza
salen ramas de estado de la naturaleza que
representan los posibles resultados
provenientes de eventos inciertos sobre los
cuales no se tiene control.


RBOLES DE DECISIN- REPRESENTACION
EN FORMA EXTENSA O SECUENCIAL


Alternativa 1
Alternativa 2
Evento 1

Evento 2

Evento 3

Pago 1
Pago 2
Pago 3
Pago 4
Punto de
decisin
Se inicia de derecha a izquierda, calculando cada
pago al final de las ramas

Seleccin de alternativas de decisin

La secuencia temporal se desarrolla de
izquierda a derecha.

Trabajando de atrs hacia adelante en el rbol,
se calcula el valor esperado para cada nodo de
estado de la naturaleza.

Seleccin de alternativas de decisin

Dado que quien toma las decisiones
controla las ramas que salen de cada
nodo de decisin, se van tachando
todas las ramas que tengan menor
valor
Se prosigue el anlisis hacia la derecha
del rbol, hasta seleccionar la primera
decisin.
Juega la rifa
No juega la rifa
Gana

Pierde

9.000
-1000
0
Punto de
decisin
-500
MATRIZ DE PAGOS.-REPRESENTACION EN
FORMA NORMAL O ESTRATEGICA
Cada combinacin de una accin y un
estado de la naturaleza da como resultado
un pago, que se da por medio de una
tabla de pagos.
La tabla de pagos se usa para encontrar
una accin ptima para el tomador de
decisiones segn un criterio adecuado.
MODELO DE TABLA DE PAGOS PARA EL
ANLISIS DE DECISIONES
ESTADOS DE LA NATURALEZA
ALTERNATIVAS N1 N2 Nn
A1 Q11 Q12 Q1n
A2 Q21 Q22 Q2n

Am Qm1 Qm2 Qmn
DECISIONES BAJO CONDICIONES
DE CERTEZA
Es en aquellas circunstancias donde se
tiene un conocimiento seguro y claro de
los estados de la naturaleza posibles
derivados de nuestras elecciones, es
decir, se puede predecir con certeza
total las consecuencias de sus
acciones.


La resolucin de un problema de este tipo
es inmediata: basta elegir la alternativa
que proporcione un mejor resultado.
El problema de decisin se reduce, por
tanto, a un problema de optimizacin, ya
que se trata de escoger la alternativa que
conduzca a la consecuencia con mayor
valor numrico asociado.


Un ejemplo es un papel de descuento:
Supngase que se compra un ttulo del Estado al
95% de su valor nominal y despus de 3 meses se
vende por el 100% de su valor. Hay certeza
absoluta de que a los noventa das, si compr
$950,000 en ese ttulo se recibir $1,000,000.
Con esta informacin y dada una tasa de
descuento, se podrn establecer criterios de
decisin sobre la bondad de esa alternativa.
Ejemplo de certidumbre total
Decisin
Alternativa 1
Alternativa 2
Alternativa 3
Alternativa n
Caractersticas, Atributos,
Cualidades, Beneficios
Perjuicios,
Caractersticas, Atributos,
Cualidades, Beneficios
Perjuicios,
Caractersticas, Atributos,
Cualidades, Beneficios
Perjuicios,
Caractersticas, Atributos,
Cualidades, Beneficios
Perjuicios,
Decisin
Proveedor 1
Proveedor 2
Proveedor 3
Proveedor n
Tiempo de entrega, Garanta,
Grado de pureza, Seriedad, Origen,
Precio, etc.
Tiempo de entrega, Garanta,
Grado de pureza, Seriedad, Origen,
Precio, etc.
Tiempo de entrega, Garanta,
Grado de pureza, Seriedad, Origen,
Precio, etc.
Tiempo de entrega, Garanta,
Grado de pureza, Seriedad, Origen,
Precio, etc.
EJEMPLO: PROVEEDOR MATERIA PRIMA
CARACTERISTICAS DE LAS DECISIONES
CON CERTIDUMBRE

1. Las alternativas deben tener diversas
cualidades claramente determinadas. (Peso,
calidad, Tiempo de entrega, elegancia,
nitidez, presencia, beneficios, utilidad,
prdida, etc.)
2. Debe existir un criterio de evaluacin
claramente definido o que surja del proceso
de toma de decisiones.
3. Todas las alternativas debern tener la
posibilidad de resolver el problema, con
mayor o menor grado de eficiencia.

BENEFICIO
Bien que se hace o se recibe.
Utilidad, provecho.

En trminos generales se dice que el beneficio
es aquel valor intrnseco que se obtiene a
partir del aprovechamiento de algo.

Cada objeto y cada accin, trae consigo
beneficios y perjuicios.

Lo que se busca es que el beneficio sea el
mximo y el perjuicio sea el mnimo.


BENEFICIO
El beneficio de una cosa es la suma del
valor que tienen sus atributos

ATRIBUTO

Cada una de las cualidades o propiedades
de un ser o de un objeto
ATRIBUTOS


Capacidad, combustible, potencia
Tamao, cilindrada, elegancia,
Velocidad,
ATRIBUTOS

Existen cualidades o propiedades del ser, del
objeto o de la accin, que tienen ms
importancia que otras.
Si entendemos que el beneficio es la suma de
los valores que en cierto momento tienen
cada uno de los atributos, habrn diferentes
criterios para evaluar los atributos de un
objeto

Atributo mas importante para algunas personas
Para un taxista:
capacidad de carga,
cap. de pasajeros, economa de
combustible,
Para un padre de familia:
cap. de pasajeros, seguridad,
Versatilidad, economa de
combustible,
Para un ejecutivo:
Elegancia, potencia, exclusividad,
equipamiento, seguridad

La logica del funcionario,
Rapidez en la conclusion del
proyecto
La del administrador, mas
importante los costos del
proyecto
La logica del academico es la
calidad educativa del producto
final

Por lo tanto, al momento de tomar una decisin,
se debe evaluar todos los atributos,
asignndoles el valor que corresponde para
calcular el beneficio total.
Si debemos decidir por un empleado:
Capacidad= 20% Conocimientos=20%
Experiencia=15% Estado civil=5%
Buena presencia=10% Idiomas=20%
Disponibilidad=5% Edad=5%

SUMA TOTAL =100%
DECISIONES BAJO IGNORANCIA
O INCERTIDUMBRE

Se dice que hay incertidumbre cuando no se
posee informacin suficiente como para
asignarle una distribucin de probabilidad.
Cundo hay incertidumbre?

Un muchacho desea vender peridicos en la
cafetera de la universidad y tiene que decidir
cuntos deber comprar. La experiencia dicta que la
demanda diaria varia entre 15, 20, 25 30
peridicos. (Para simplificar, se acepta que
cantidades intermedias no ocurrirn). Por lo tanto
considera que tendr que adquirir 15, 20, 25 30
peridicos. Debe pagar S/2.50 por cada diario para
venderlos en S/3.00 cada uno. Los peridicos que no
son vendidos durante el da se pierden. Determinar
el nmero de diarios que el muchacho debe
encargar.

Ejemplo de incertidumbre

No podemos atribuir probabilidades cuando:

decisiones bajo ignorancia parcial: cuando
podemos atribuir probabilidades a algunos
actos pero a otros no.

decisiones bajo incertidumbre estructurada
sabemos los estados del sistema y sus
consecuencias, pero no conocemos el estado
del sistema en cada momento.


Ej.: poker: se las cartas pero no se las que he
repartido. Von Newman crea la teora de los
juegos y para ello usa el pker: conozco las
combinaciones pero no las que tiene el jugador.

Decisiones bajo incertidumbre no
estructurada o bajo ignorancia total: ni
siquiera conozco los estados posibles de un
sistema.

Para los objetivos del curso subsumiremos
estos tres supuestos en el de ignorancia total

En las decisiones tomadas con pura
incertidumbre o ignorancia total, el decisor no
tiene ningn conocimiento, ni siquiera de la
probabilidad de ocurrencia de cualquier estado
de la naturaleza. En estas situaciones, el
comportamiento del decisor se basa puramente
en su actitud hacia la incgnita. Algunos de
estos comportamientos son los optimistas, los
pesimistas y los de arrepentimiento.


Observe que esta categora de problemas
(es decir, los problemas con pura
incertidumbre) resultan apropiados slo
para la toma de decisiones en la vida
privada. El poltico, el conductor de un
grupo humano, la persona pblica tiene
que tener cierto conocimiento de los
estados de la naturaleza, para poder
predecir las probabilidades de cada estado.
De lo contrario no podr tomar una buena
decisin que sea razonable y defendible.

Siempre que un decisor tiene cierto
conocimiento sobre los estados de la
naturaleza puede asignar una probabilidad
subjetiva a la ocurrencia de cada estado.
Este es el caso de toma de decisiones bajo
riesgo.

El decisor en caso de incertidumbre o
ignorancia deberia invertir en limitar sus
incertidumbres con respecto a la
probabilidad de cada estado de la
naturaleza. Si la situacion y el valor de la
utilidad esperada lo aconsejan se puede
comprar informacin relevante a
especialistas, para poder tomar una mejor
decisin. Encuestas, estadisticas, analisis de
sensibilidad, etc




Cuando las decisiones se toman bajo
ignorancia total, el decisor no tiene
conocimiento de los resultados de ninguno de
los estados de la naturaleza y/o es costoso
obtener la informacin necesaria. En tal caso,
la decisin depende meramente del tipo de
personalidad que tenga el decisor.




Inexistencia de datos histricos directamente
relacionados con las alternativas que se
estudian.
Sesgos en la estimacin de datos o de eventos
posibles.
Cambios en la economa, tanto nacional como
mundial.
Cambios en polticas de pases que en forma
directa o indirecta afectan el entorno
econmico local.
ALGUNAS CAUSAS DEL RIESGO Y DE LA
INCERTIDUMBRE
Anlisis e interpretaciones errneas de la
informacin disponible.
Situacin poltica.
Catstrofes naturales o comportamiento del
clima.
Baja cobertura y poca confiabilidad de los datos
estadsticos con que se cuenta.
y...
EL ENFOQUE OPTIMISTA (REGLA MXIMAX)

La decisin con el mejor pago
posible es la elegida.

Si las alternativas estuvieran
en trminos de costos, la
decisin con el ms bajo costo seria
elegida... Maximizar utilidades mximas.



Esta regla supone que independientemente
de la alternativa que se escoja siempre se
dar el mejor resultado compatible con ella,
por lo que llevara a esperar obtener lo
mejor de lo mejor

LAS COSAS BUENAS SIEMPRE ME SUCEDEN
A M


El enfoque conservador o pesimista(regla
maximin)


Para cada decisin se elabora una
lista de un mnimo de pagos
y luego se selecciona la decisin correspondiente al
mximo de estos pagos mnimos. (Por lo tanto, el
pago mnimo posible es maximizado.)

Una decisin pesimista se toma
creyendo que el peor caso ocurrir.

Una decisin bajo criterio
conservador asegura una ganancia
mnima posible.


Si el pago estuviera en trminos de costo, el
costo mximo seria determinado por cada
decisin y luego la decisin se selecciona la
decisin correspondiente al mnimo de este
costo mximo. (Por lo tanto, el mximo
costo posible es minimizado.)
LAS COSAS MALAS SIEMPRE ME SUCEDEN
A M

Recurriendo a la ordenacin de preferencias,
en base a las utilidades esperadas por cada
opcin, se opta por aquella opcin cuya
utilidad mnima tenga el mximo valor. Es
decir maximizar la utilidad mnima. En otras
palabras mediante esta regla ante la total
ignorancia sobre los estados posibles es
recomendable elegir aquella opcin que nos
asegure el menor perjuicio, el menos malo
de los escenarios. Es escoger la mejor
opcin cuando las perdidas potenciales son
considerables.









El problema de esta regla es que se pierde de
aprovechar las oportunidades en que las
ganancias potenciales son enormemente
superiores a las perdidas potenciales.
En medicina se dice aplican la regla maximin -
solo operan si estn seguros de obtener un
mnimo o piso que determinan previamente
de lo que consideran mejora -Principio
Hipocrtico no empeorar la situacin del
paciente, no hacer dao

Se aplica condicin de incertidumbre porque
si bien si existen probabilidades establecidas
para el margen de xito de una intervencin
quirrgica, pericia del medico (cantidad de
operaciones similares) edad del paciente,
antecedentes, etc, el valor en juego hace ser
ms conservadores en las estimaciones y
optar por las reglas de toma de decisiones
bajo la ignorancia total

Sin embargo los cirujanos plsticos no
pareciera que siguen estos principios,
cualquier intervencin implica un riesgo de
muerte.

EL ENFOQUE MINIMAX DE ARREPENTIMIENTO.
PRDIDA DE OPORTUNIDAD DE SAVAGE

Este enfoque requiere de la elaboracin de
una tabla de arrepentimiento o tabla de
perdida de oportunidad.






Esto se hace calculando para cada estado de
naturaleza la diferencia entre cada pago y el
mejor pago para ese estado de naturaleza.

Luego, usando esta tabla de arrepentimiento
se enlista el arrepentimiento mximo para
cada alternativa de decisin.

Se selecciona la alternativa de decisin con el
mnimo de los valores de entre los
arrepentimientos mximos.

Odio las lamentaciones. Debo minimizar las
situaciones deplorables. Mi decisin debe ser
tal que valga la pena repetirla. Slo debera
hacer las cosas que siento que podra repetir
con placer.

El arrepentimiento es el beneficio o rdito de
la que hubiera sido la mejor decisin, dadas
las circunstancias, menos el beneficio de la
decisin tomada concretamente, dadas las
circunstancias. (los maletines o las puertas
con premios de los juegos de tv)

Alternativa A Maxima ganacia 1000
Minima ganancia 100


Alternativa B Maxima ganacia 175 Minima
ganancia 150


Alternativa C Maxima ganacia 500
Minima ganancia 130



MAXIMA GANANCIA MINIMA GANANCIA
ALTERNATIVA A 1000 100
ALTERNATIVA B 175 150
ALTERNATIVA C

500 130
MATRIZ DE ARREPENTIMIENTO
MAXIMA
GANANCIA
MINIMA
GANANCIA
MAXIMOS
ARREPENTIMIEN
TOS
ALTERNATIVA A 0 50 50*
ALTERNATIVA B 825 0 825
ALTERNATIVA C

500 20 500
ALTERNATIVA A NOS DA EL MINIMNO DE LOS MAXIMOS
ARREPENTIMIENTOS 50
Si tomo la alternativa B que asegura el minimo de
ganancia que estoy dispuesto a recibir es 150
(digamos que esto representa mis costos mas una
ganancia de 50%)

Sin embargo si estuviera dispuesto a recibir
mucho menos de eso por ejemplo 100 (es decir
solo costos) tendra la posibilidad de recibir
1000,000.

Por lo tanto si se cumple alternativa A mi grado
de arrepentimiento ser de 825 (B mxima
ganancia 175 grado con relacion a la mejor
performance de A= arrepentimiento 825 )





Si en cambio asume un cierto riesgo y escojo
la alternativa C que asegura un poco menos
de la ganancia mnima que estoy dispuesta a
recibir pero me da la posibilidad de ganar 500
mi grado de arrepentimiento si se cumple
alternativa A ser 500





Si escojo C gano en el mejor de los casos
500 grado arrepentimiento en la mejor
performance de A 500


SE ESCOGE EL MENOR GRADO DE
ARREPENTIMIENTO

Las oportunidades perdidas pueden ser
ms relevantes que las peores. Como el
caso anterior rechazaba la oportunidad de
recibir 1000 para evitar perdida potencial
de 50.
La cantidad de oportunidad perdida para
un acto a cierto estado, constituye el
arrepentimiento para ese acto-estado


Se construye una matriz de
arrepentimiento a partir de la tabla de
decisin se obtiene el arrepentimiento
R que corresponde al numero de
utilidad U de cada casilla de la tabla
de decisin, al sustraer U del numero
mximo en su columna
Cantidad de
diarios
ofertados
Cantidad de diarios
vendidos/utilidad
RESULTADOS
*1 *2 *3 *4
15 20 25 30
15 7.5 7.5 7.5 7.5
20 0 10 10 10
25 -17.5 2.5 12.5 12.5
30 -30 -15 0 15

MATRIZ DE DECISION ( en ganancias)
VENTA PERIODICOS
A
LT
E
R
N
A
T
IV
A
S
ESTADOS DE LA NATURALEZA
En el caso del ejemplo BAJO EL CRITERIO
MAXIMAX
El optimista dueo del puesto de
periodicos debe ordenar 30 diarios.

Maxima ganancia maxima S/.15






En el caso del ejemplo BAJO EL CRITERIO MAXIMIN

La mejor accin seria la de ordenar 15 peridicos,
con un beneficio asegurado de 7.50
independientemente de la demanda.
Evidentemente este criterio es pesimista y tiende
a provocar que el tomador de decisiones no
saque provecho a las buenas oportunidades que
se le presenten. El dueo del puesto de diarios
esta seguro que no ganara menos de 7.50, pero
tampoco mas.


Cantidad de
diarios
ofertados
Cantidad de diarios
vendidos/utilidad
RESULTADOS
*1 *2 *3 *4
15 20 25 30
15 0 2.5 5 7.5*
20 7.5* 0 2.5 5
25 25* 7.5 0 2.5
30 37.5* 35 12.5 0
MATRIZ DE ARREPENTIMIENTO
A
L
T
E
R
N
A
T
I
V
A
S
ESTADOS DE LA NATURALEZA
7.5


7.5

25

37.5
Cantidad de
diarios
ofertados
vendidos/utilidad
RESULTADOS
*1 * 2
15 30
15 7.5 7.5
30 -30 15
MATRIZ DE DECISION ( en
ganancias)
A
L
T
E
R
N
A
T
I
V
A
S

ESTADOS DE LA NATURALEZA
Cantidad de
diarios
ofertados
vendidos/utilidad
RESULTADOS
*1 * 2
15 30
15 0 7.5*
30 37.5* 0
MATRIZ DE
ARREPENTIMIENTO
SIMPLIFICANDO EL SUPUESTO SI EL VENDEDOR ESTUVIERA ENTRE DOS
OPCIONES :TRAER 15 0 30 PERIODICOS SE ELABORA R ARREPENTIMIENTO
COMPARANDO EL RESULTADO DE LA ELECCION 15 CON EL MAXIMO
RESULTADO EN LAS COLUMNAS O ESTADOS DE LA NATURALEZA CUANDO SE
VENDEN 15 Y 30
Si escojo alternativa 15 y el estado real (resultado
es que se vendan 15) no habr arrepentimiento,
porque ese ser el mejor acto para ese estado de la
naturaleza(COLUMNA)

Si en cambio llevo 15 y se venden 30 peridicos mi
arrepentimiento ser la diferencia entre lo que gane
y deje de ganar si hubiera llevado 30 es decir 7.5

Si llevo 30 peridicos y se venden 15 mi
arrepentimiento ser la diferencia entre lo que
perdi y lo que deje de ganar 37.5

As se va construyendo la tabla de arrepentimiento y
finalmente se escoge la el mnimo de los mximos
arrepentimiento para cada decision
Voto por Lourdes porque la prefiero a Alan,
pero si gana Humala que se encontraba en el
ltimo lugar de mis preferencias, voy a sentir
un arrepentimiento mximo por haber
escogido la opcin Lourdes




La regla nos seala escoger un acto cuyo
arrepentimiento mximo sea mnimo.
Voto por Alan

LOURDES ALAN HUMALA
LOURDES

El criterio del mximo arrepentimiento trata
de capturar los premios, o castigos, ocultos
(sesgos) que pueden presentarse
automticamente si se da un escenario muy
favorable, o uno muy desfavorable.
E s t o s c r i t e r i o s
d e s c r i b e n o i n t e r p r e t a n
u n c o m p o r t a m i e n t o q u e
c o m o t a l d i f i e r e e n t r e
l a s p e r s o n a s , y a n
d e n t r o d e u n a m i s m a
p e r s o n a , d e p e n d i e n d o
d e l o s d i f e r e n t e s
e s t m u l o s q u e r e c i b a .
M s a u n , s e p u e d e
a d o p t a r e s t o s m t o d o s
s i m p l e m e n t e c o m o
e s t r a t e g i a s a s e g u i r e n
f o r m a d e l i b e r a d a . P o r
e j e m p l o , s i s e d e s e a
a d o p t a r u n a e s t r a t e g i a
o p t i m i s t a e n u n a
n e g o c i a c i n o a n t e u n a
s i t u a c i n b a j o
i n c e r t i d u m b r e , s e
a d o p t a r a l a p o s i c i n
m a x i m a x . S i s e e s t i m a
q u e n o s e d e b e a d o p t a r
u n a e s t r a t e g i a
t o t a l m e n t e p e s i m i s t a ,
s e p o d r a u s a r l a
p r o p u e s t a d e s a v a g e o
a r r e p e n t i m i e t o .
John Prez ha heredado $1000.
El ha decidido invertir su dinero por un ao.
Un inversionista le ha sugerido 5 inversiones
posibles:
* Oro.
* Bonos.
* Negocio en Desarrollo.
* Certificado de Depsito.
* Acciones.
John debe decidir cuanto invertir en cada
opcin.



La Inversin de John Prez
Construir una matriz de ganancias
Seleccionar un criterio de decisin (optimista,
pesimista, arrepentimiento)
Aplicar el criterio en la matriz de ganancia
Identificar la decisin ptima
Evaluar la solucin

Solucin
Construccin de la Matriz de Ganancia
-Determinar el conjunto de posibles decisiones alternativas
(Para John corresponde a las posibles inversiones)
- Definir los estados de la naturaleza
(John considera las diversas variaciones del mercado)

Estados de la Naturaleza Resultado de la decisin
s1: Una fuerte alza en los mercados Incremento sobre 1000 puntos
s2: Una pequea alza en los mercados Incremento entre 300 y 1000
s3: No hay cambios en los mercados Cambio entre -300 y 300
s4: Una pequea baja en los mercados Disminucin entre 300 y 800
s5 Una gran baja en los mercados Disminucin en ms de 800
Criterio Maximax (optimista o agresivo)
* Encuentre la mxima ganancia para cada alternativa
de decisin.
* Seleccione la decisin que tiene la mxima de las
mximas ganancias. (500 certificado de dposito)

El Criterio Maximax
Decision Gran Alza Peq. Alza Sin Cambios Peq. Baja Gran Baja
Oro -100 100 200 300 0
Bonos 250 200 150 -100 -150
Neg. Des 500 250 100 -200 -600
Cert. Dep. 60 60 60 60 60

Criterio Maximin
Marcar la mnima ganancia a travs de todos
lo estados de la naturaleza posibles.
Identificar la decisin que tiene mximo de
las mnimas ganancias. ( 60 seria la
maxima ganancia en el peor de los casos)








The Maximin Criterion El Criterio Maximin Minimos
Decisiones Gran Alza Peq. Alza Sin Cambios Peq. Baja Gran Baja Ganancias
Oro -100 100 200 300 0 -100
Bonos 250 200 150 -100 -150 -150
Negocio en D. 500 250 100 -200 -600 -600
Cert. De Dep. 60 60 60 60 60 60
Criterio ARREPENTIMIENTO
.- Minimax

-Para evitar incurrir en una
perdida por no escoger la
mejor decisin.

-Para encontrar la decisin
ptima:
-Para cada estado de la
naturaleza:
* Determine la mejor
ganancias de todas las
decisiones
* Calcule el costo de
oportunidad para cada
alternativa de decisin
como la diferencia entre su
ganancia y la mejor
ganancia calculada.
-Para cada decisin
encuentre el mximo costo
de oportunidad para todos
los estados de la naturaleza.

- Seleccione la alternativa de
decisin que tiene el mnimo
costo de oportunidad.




Matriz de Ganancias
Decision Gran Alza Peq. Alza Sin Cambios Peq. Baja Gran Baja
Oro -100 100 200 300 0
Bonos 250 200 150 -100 -150
Negocio 500 250 100 -200 -600
Cert Dep 60 60 60 60 60
Tabla de Costo de Oportunidad
Matriz de Costo de Oportunidad Maximo
Decision Gran Alza Peq. AlzaSin CambiosPeq Baja Gran Baja Costo Op
Oro 600 150 0 0 60 600
Bonos 250 50 50 400 210 400
Negocio D. 0 0 100 500 660 660
Cert. Dep 440 190 140 240 0 440
SEU- UTILIDAD SUBJETIVA ESPERADA
En decisiones bajo incertidumbre ha sido
materia de criticas el modelo de utilidad
subejtica esperad, que permite que el decisor
impute probabilidades de manera subjetiva
sobre la ocurrencia de los diferentes
resultados a fin de tomar decisiones bajo
riesgo.



Daniel Kahneman y Amos Tversky pusieron en
evidencia que las capacidades humanas
(opuestas a lo normativamente correcto) en la
toma de decisiones esta basada en "perdidas y
ganancias", y que la estimacin subjetiva de
probabilidades a menudo es sesgada .