Herramientas de Seis sigma

Ing. Ind. Guillermo Conde Medina,

M.P.E.
Voice Of Customer (VOC)
Se basa en tcnicas de
investigacin cualitativa
y su objetivo es
identificar un completo
rango de atributos que
potencialmente inciden
en la satisfaccin del
cliente, y alinear todas
las actividades de la
organizacin hacia ellos.
En espaol
llamada
Voz del
cliente.
VOC (Obtencin de informacin)
Un instrumento especialmente
eficaz en la obtencin de
informacin es la entrevista
larga y estructurada en grupos
focalizados.
Un grupo focalizado est
formado por una serie de
clientes que representen los
grupos de inters, que expresan
sus ideas y opiniones sobre las
expectativas que poseen.
Mtodo 5W1H
Qu? Quin? Cmo?
Cundo? Por qu? Dnde?
Su nombre se refiere a las mismas preguntas en ingls,
las cuales cinco empiezan con la letra W y una con la
letra H. (What, Who, When, Why, Where, How)
QFD (Quality Function Deployment)
Esta herramienta es una matriz que con
base en calificaciones a ciertos conceptos
que se entrelazan se logra una
ponderacin que ayuda a definir qu
caractersticas del bien o servicio son las
que el cliente toma ms en cuenta y
buscar con ms nfasis en su compra.
Caractersticas de QFD
Es una
herramienta muy
empleada en la
fase de diseo de
un bien o servicio.
Traduce los
deseos del cliente
en caractersticas
propias del bien
que se va a
producir o del
servicio que se va
a proporcionar.
Esquema de QFD


Partes del esquema de QFD
Matriz A
Contiene informacin acerca de las
necesidades y deseos del cliente.
Estas necesidades estn determinadas
normalmente por investigaciones de
mercado cualitativas y cuantitativas las
cuales incluyen encuestas, grupos de
enfoque, entrevistas 1 a 1 , datos de
apoyo de clientes o quejas de los
mismos (Voz del Cliente).
Partes del esquema de QFD
Matriz B
Contiene los bloques de
manufactura para un
producto o los pasos del
proceso para un servicio.
Esta matriz es descrita
en el lenguaje tcnico de
la organizacin.
Partes del esquema de QFD
Matriz C
Tambin llamada
matriz de
interrelaciones,
sta contiene la
evaluacin del
equipo sobre la
fortaleza de la
relacin entre
cada atributo del
proceso y el
respectivo y
requerimiento
del cliente.
La fortaleza de la relacin se pondera de acuerdo a los siguientes criterios:
En blanco- sin
relacin
1- relacin muy
dbil
3- relacin leve 9- relacin fuerte
Partes del esquema de QFD
Matriz D
El nivel de satisfaccin
actual de los clientes
con el producto o
servicio ms cercano
de la organizacin.
Objetivos estratgicos
para el nuevo producto
o servicio incluyendo
ingresos, introduccin
al mercado, cuota de
mercado, etc.
Una evaluacin de
cmo la competencia
acta en contra de tu
producto en las
categoras anteriores.
Partes del esquema de QFD
Matriz E
Contiene la evaluacin del equipo del producto
acerca de las interrelaciones entre los elementos
de menor nivel de la respuesta tcnica.
Partes del esquema de QFD
Matriz F
Una clasificacin de las
respuestas tcnicas
basadas en la clasificacin
de las necesidades y
deseos de los clientes y las
relaciones encontradas en
la Matriz C.
Anlisis competitivo sobre
el desempeo tcnico de
la competencia.
Objetivos de desempeo
tcnico.
Uso de QFD
Mayormente la esencia de la informacin de
inters se obtiene a partir de las matrices A, B
y C.
Pasos del QFD
Seleccionar un producto/servicio
importante a mejorar.
Obtener la "voz del cliente.
Extraer las necesidades del
cliente.
Organizar las necesidades del
cliente.
Priorizar las necesidades del
cliente.
Puede
ayudarse del
mtodo 5W1H
para extraer
las
necesidades.

Necesidades
expresadas en
un lenguaje
que permita
trabajar a la
organizacin
sobre ellas.
Pasos del QFD
Establecer los
parmetros del
diseo
Pasos del QFD
Se priorizan los parmetros
de diseo en funcin de las
necesidades
Priorizacin de los parmetros de
diseo
Matriz C
Para sacar la prioridad se multiplica la
ponderacin 0,1,3 y 9 que resulta de la
vinculacin de lo que desea el cliente con lo
que podemos ofrecer con el valor de
importancia para el cliente y se suma a la
siguiente multiplicacin, estos valores se
suman y as se obtiene la prioridad.
Priorizacin de los parmetros de
diseo
Matriz C
Ya con la prioridad de lo que se puede
ofrecer calculada, se rankea siendo el 1 el
ms alto y el valor ms alto ser el ms bajo.
As se determina qu atributo combinado
con prioridad es el ms alto y con ello se
puede comenzar a atacar ese punto en la
produccin.
Anlisis del Modo y Efecto de Falla
(AMEF)

Es una herramienta metodolgica que valora
los riesgos que puede tener un proceso o
etapa de un proceso de manera que al
conocer esos riesgos se hagan los ajustes
necesarios para que el ndice de riesgo
disminuya.
AMEF
Se valoran las fallas analizando su frecuencia,
formas de deteccin y el efecto que provocan.

Estas fallas se jerarquizan, y para las fallas que
vulneran ms la confiabilidad del producto o
el proceso ser necesario generar acciones
para atenderlas.
Trminos del AMEF
Modo de falla: Cualquier
modo en el cual un proceso
puede fallar para lograr
alguna expectativa medible.
Controles actuales: Todos los
medios para detectar el error
antes de que el producto
llegue al usuario final se en
listan bajos los controles
actuales.
Severidad: El nivel de
seriedad de un error (10 es el
peor caso, 1 el caso menos
severo).
Ocurrencia: Es una escala de
probabilidad de ocurrencia
del error (10 es certeza, 1 es
una probabilidad escasa).
Deteccin: La capacidad para
detectar y de ese modo
provenir una falla. (10 implica
que no se detecta la falla, un
1 sugiere una deteccin
segura).
Entradas del AMEF
AMEF
Procedimientos
tcnicos del
proceso
QFD
Mapeo del
proceso
Informacin de la
que se vale para
realizar un anlisis
acertado del
modo y efecto de
las fallas.
Pasos del AMEF (esquema general)
Identificar modos
posibles de fallas
Para cada falla,
identificar su efecto y su
grado de severidad
Encontrar las causas
potenciales de falla y la
frecuencia de ocurrencia
Identificar controles para
detectar la ocurrencia y
estimar la posibilidad
que se detecten
Calcular el ndice de
prioridad de riesgo (NPR)
Para los NPR mayores,
identificar acciones para
reducir el efecto o la
posibilidad de ocurrencia
NPR
El ndice prioritario de riesgo (NPR) es el producto de
la severidad (S), la ocurrencia (O) y la deteccin (D):
NPR = S x O x D
El valor del NPR estar entre 1 y 1000.
Encabezado de la tabla de AMEF
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Diagrama de Pareto (Premisa)
Se reconoce que ms
del 80% de la
problemtica en una
organizacin es por
causas comunes.
Son pocos las causas
que contribuyen en
gran medida a la
problemtica global de
un proceso.
Diagrama de Pareto (Definicin)
Ley 80-20:
20% de las causas
generan el 80% de
los efectos.
Pocos vitales,
muchos
triviales
Es un grfico especial de barras
cuyo campo de anlisis o
aplicacin son los datos
categricos, y tiene como
objetivo ayudar a localizar el o
los problemas vitales, as como
sus principales causas.
Diagrama de Ishikawa
Creado por Kaoru
Ishikawa filsofo
japons especialista en
el control de la calidad.
Tambin se le llama
diagrama de espina de
pescado debido a su
similitud con el
esqueleto del mismo
Diagrama de Ishikawa
En el diagrama se presenta en la cabeza del
pescado el efecto o la resultante de las causas y
en las derivaciones de las espinas las causas
posibles clasificadas por:
Mquinas
Mano de obra
Material
Mediciones
Mtodos
Medio ambiente
Mtodo de las 6 M
Diagrama de Ishikawa
Problema
Mano de obra
Material Mediciones
Mquinas
Mtodos Medio ambiente
SIPOC
Este diagrama de proceso
tiene el objetivo de analizar
el proceso y su entorno,
mostrando resumidamente
el diagrama de flujo del
proceso o de la parte del
proceso que est
requiriendo ser tratado con
la metodologa Seis Sigma.
Con el SIPOC se
determina en qu
parte del proceso se
est generando el
problema.
Se va a desglosar esta
etapa y se va a
determinar cules son
las fuentes de esta
etapa del proceso y
cules son los destinos.
SIPOC
Para ello se identifican:
Proveedores
(Suppliers)
Entradas
(Inputs)
Proceso
(Process)
Salidas
(Outputs)
Usuarios
(Customers)
El acrnimo en ingls de este diagrama es SIPOC.
Pasos para realizar un SIPOC
Hacer su diagrama de flujo general donde se especifiquen las
cuatro o cinco etapas principales.
Delimitar el proceso
Son quienes reciben o se benefician con las salidas del
proceso.
Especificar los usuarios
/clientes
stas son los resultados (bienes o servicios) que genera el
proceso.
Identificar las salidas del
proceso
Todo aquello que es necesario para que el proceso funcione
de manera adecuada (materiales, informacin, etc.)
Establecer las entradas
Aquellos que proporcionan las entradas.
Identificar proveedores
Diagrama SIPOC
Proceso Proveedores Usuarios Entradas Salidas
Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Definir las
entradas de
cada parte
del proceso.
Identificar el
proveedor de
cada una de
las entradas.
Definir tantos
los clientes
internos como
externos.
En funcin de los
requerimientos
de los clientes,
identificar las
salidas
(medibles)del
proceso.