CURSO

CULTURA Y CLIMA LABORAL

PROFESOR: CARLOS RIESCO L. DE G.
2013
Institucionalizacin
Precursora de la cultura
Hasta mediados de la dcada del 80:
Medio racional para coordinar y controlar grupos
de trabajo.
Tenia niveles verticales, departamentos,
relaciones de autoridad, etc.
En la actualidad:
Tienen una personalidad.
Pueden ser rgidas o flexibles; Hostiles o
Acogedoras; innovadoras o conservadoras; etc...

La institucionalizacin, se da cuando la
organizacin cobra vida, mas all de sus
miembros o fundadores, y adquiere la
inmortalidad.
Tiene por efecto producir un conocimiento
comn entre los miembros de los
comportamientos apropiados, y
fundamentalmente de los significativos.
Institucionalizacin
Precursora de la cultura
Qu es la Cultura Organizacional
Para Edgard Shein, la cultura est constituida por aquellas
soluciones a los problemas internos y externos que han
sido tratados por un grupo y que sirven para ensear a los
nuevos miembros la va correcta de percibir, pensar y
sentir en relacin con esos problemas.

''Una realidad informante de la organizacin empresarial,
que est integrada por un conjunto articulado de
creencias, querencias, pautas de comportamiento, y
medios, que comparten sus componentes''
Carlos Riesco Ladrn de Guevara
QUE ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Es el patrn de comportamiento general, creencias
compartidas y valores comunes a los miembros.

Cultura organizacional = Organizacin
Personalidad = Individuo

Es un sistema de significado compartido entre sus
miembros, y que distingue a una organizacin de otras.

Podemos definir cultura como las respuestas dadas (o
esperadas) ante determinados problemas.

VISIN SOCIOLGICA

La cultura se refiere a los valores que comparten
los miembros de un grupo determinado, las normas
que acatan y los bienes materiales que producen.

VISIN ORGANIZACIONAL

Es aquello que define a la organizacin, un
resultado nico de hacer las cosas. Comprende todo
aquello que nos diferencia de otras empresas. En
otras palabras es la PERSONALIDAD y el
CARCTER de la organizacin.
Caractersticas de la Cultura Organizacional
La cultura est compuesta por interpretaciones que son
compartidas en forma colectiva en un proceso social.

Dichas interpretaciones guardan relacin con la historia de la
organizacin, los procedimientos, los valores aceptados, las
formas de comunicacin y la visin de la misma.

Representa el modo de actuar y pensar de la empresa.

La Cultura Organizacional se vuelve intangible, se internaliza
por los miembros de la empresa y tiende a perdurar en el
tiempo.
Niveles de Cultura
Schein define a la Cultura como el nivel ms
profundo de presunciones bsicas y creencias
que comparten los miembros de una
organizacin, que de forma inconsciente definen
su Visin y la de su entorno.
PRESUNCIONES
VALORES PRODUCCIONES
Tres Niveles de Cultura
1 Nivel: Producciones
Es el nivel ms visible aunque a veces difcil de descifrar-, dado por
el entorno fsico y social. Comprende la arquitectura, la
disposicin inmobiliaria, el lenguaje oral y escrito, la tecnologa,
etc.

2 Nivel: Valores
Todo aquello que indica como deben realizarse o pensarse las cosas.
Con cierto nivel de consistencia, dirige el comportamiento de las
personas.

3 Nivel: Presunciones
Con el tiempo los valores se van internalizando
ypasan a ser inconscientes: convirtindose en Presunciones
Bsicas. Estas son reconocidas socialmente y con el tiempo
arraigadas por las personas.
Niveles de Cultura
ELEMENTOS QUE CONSTITUYEN LA
CULTURA ORGANIZACIONAL
SISTEMAS DE
RECONOCIMIENTO Y
RECOMPENSA
ESTRUCTURAS
LOS
FUNDADORES
ESTILOS DE
DIRECCIN
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
TALENTO HUMANO
SISTEMAS DE APOYO
AUTONOMIA
INDIVIDUAL
ESTIMULO AL
RIESGO
CULTURA
CORPORATIVA
Conjunto de
valores, creencias,
actitudes, normas y
procedimientos
compartidos que
reflejan la vida de
una organizacin
VALORES Y
CREENCIAS
COMPARTIDAS
Proceso
La cultura surge como consecuencia de un proceso, es
aprendida y de esta forma evoluciona con nuevas experiencias.

El lder o fundador est a cargo de la creacin de la cultura, y
es quien de acuerdo a sus creencias o convicciones propone la
solucin a un problema que su grupo enfrenta por primera vez.
(Nivel 2 Valor)
Si dicha solucin tuvo xito y prospera, con el tiempo el grupo
la acepta y es aplicada repetidamente. De esta manera el Valor
del lder se convierte en Presuncin Bsica, validada
socialmente y adoptada inconscientemente por el grupo. (Nivel
3 PB)
Funciones de la Cultura
Define los limites
Trasmite una sensacin de identidad a los
integrantes
Facilita la aceptacin de compromiso con algo
que supera los intereses personales
Aumenta la estabilidad del sistema social
Crea sentido y permite el control, que orienta y
da forma a las actitudes y comportamientos de
los empledos
Caractersticas de la cultura:
Innovacin y correr riesgos
Minuciosidad
Orientacin a los resultados
Orientacin a las personas
Orientacin a los equipos
Agresividad
Estabilidad

Cultura Organizacional Vs.
Satisfaccin Laboral
Cultura Organizacional
Descriptivo
Determina el Cmo es la cultura?

Satisfaccin Laboral
Medicin
Determina el grado de desempeo, es decir,
evala.
Dimensin de la Cultura
Culturas
Cultura central que comparten la mayora de los
miembros de la organizacin. (El Len)
Subculturas
Mini-culturas, definida por departamentos o la
separacin geogrfica. (Lic. y CP)
Valores Centrales
Valores principales que se aceptan en toda la
organizacin. (No a los paros)
Desventajas de la Cultura
Barreras al Cambio

Barreras a la diversidad

Barrera a Adquisiciones y Fusiones

Crear y sostener un Cultura
Nacimiento de la cultura.
Fundadores
Solo contratan empleados que piensan y sienten
como ellos
Los adoctrinan y socializan con su forma de sentir
y pensar
El comportamiento de los fundadores es un
modelo
Cuando la organizacin triunfa, la visin de los
fundadores aparece como una razn fundamental
del xito.
Crear y sostener un Cultura
Mantener con vida una cultura
Prcticas de Seleccin
Los actos de los Directivos
Los mtodos de Socializacin
Socializacin
Proceso que adapta a los empleados a la
cultura de la organizacin.
Socializacin
Etapa previa a la llegada

Etapa de encuentro

Etapa de metamorfosis
Asimilacin de la cultura
Historias

Ritos

Smbolos Materiales

Lenguaje

Otros
Espiritualidad y Cultura
Organizacional
Reconocimiento de que las personas
tienen una vida interna que nutre y es
nutrida por el trabajo significativo que se
realiza en el contexto de la comunidad

Caractersticas de organizacin
espiritual
Fuerte sentido de propsito
Enfoque en el desarrollo individual
Confianza y franqueza
Aprendizaje de los empleados
Tolerancia a la expresin de los empleados

Criticas
Tienen derecho las organizaciones a imponer
valores espirituales?
Afecta esto las utilidades?
Cultura
La cultura se transmite a los nuevos
miembros

Hay muchos elementos de la cultura que
los sujetos los interiorizan de tal modo que
incluso forman parte de su identidad .
MODELOS ORGANIZACIONALES
LA PROPUESTA DE HAX Y MAJLUF
Proceso Administrativos Formales
Sistema de
Planificacin
Sistema de Control
de Gestin
Estructura
organizacional
Sistema de Comunicaciones
Informales
Sistema RRHH y Recompensas
Apelacin al ser racional para generar reacciones calculadas
VISION ORGANIZACIONAL
Misin de la organizacin
Segmentacin de negocios
Estrategia horizontal
Integracin vertical
Filosofa corporativa
Plataforma Estratgica

Plataforma Estratgica

DESEMPEO DE LA ORGANIZACIN

Logro de los objetivos
organizacionales

Satisfaccin del Trabajo

Condicin personal y grupal
PROCESOS INFORMALES
Gestin de la organizacional informal y establecimiento de
relaciones con sus lderes naturales.
Proceso poltico de creacin, ejercicio, retencin y transferencia
del poder.
Mecanismos psicolgicos que afectan la conducta culpa,
expectativas, obediencia, temor, empata, etc.

Apelacin al ser afectivo para generar reacciones intuitivas
Cultura
organizacional
Los procesos de la administracin de los
Recursos Humanos
Los Subsistemas de la Administracin de los RR.HH.













SUBSISTEMA
DE
PROVISION
SUBSISTEMA
DE
APLICACION
SUBSISTEMA
DE
MANTENCION
SUBSISTEMA
DE
DESARROLLO
SUBSISTEMA
DE
CONTROL
PROVISION
DE RECURSOS
HUMANOS
Investigacin de
mercado de
RR.HH
Reclutamiento
Investigacin y
anlisis del mercado
de RR.HH
Dnde reclutar
Cmo reclutar
(tcnicas)
Prioridades
interno/extern
o
Seleccin
Criterios de seleccin y
patrones de calidad
Grado de
descentralizacin de
decisiones
Tcnicas de seleccin
Integracin
Planes y
mecanismos de
integracin de los
nuevos
participantes
APLICACIN
DE RECURSOS
HUMANOS
Perfiles
de
Competencia
Conocimientos
Habilidades
Actitudes
Planeacin y
distribucin de
RR.HH

Cantidad necesaria
de RR.HH y
distribucin de stos
en funcin de los
cargos de la
organizacin
Plan de
carrera
Secuencia ptima
de las carreras,
alternativas de
oportunidades
posibles
Evaluacin del
desempeo
Planes y sistemas
para evaluacin
continua de calidad y
la adecuacin de los
recursos humanos
MANTENIMIENTO
DE RR.HH
Administracin
de salarios
Evaluacin y
clasificacin de
cargos
Investigaciones
salariales
Poltica salarial
Plan de
beneficios
sociales
Planes y sistemas de
beneficios sociales
adecuados a la
diversidad de las
necesidades de los
miembros de la
organizacin
Higiene y
seguridad en
el trabajo
Criterios de creacin
y desarrollo de
condiciones fsicas
ambientales de
higiene y seguridad
Relaciones
laborales
Criterios y normas de
procedimientos sobre las
relaciones con los
empleados y con los
sindicatos
DESARROLLO
DE RR.HH
Capacitacin
Diagnstico,
programacin e
implementacin de las
actividades de
entrenamiento constante
del personal para el
desempeo de los
cargos
Desarrollo de
los RR.HH
Mejoramiento de los
rr.hh disponibles, a
corto y mediano plazos ,
teniendo en cuenta la
realizacin continua del
potencial existente en
posiciones ms
elevadas de en la
organizacin.
Desarrollo
Organizacional
Aplicacin de
estrategias de
cambio con miras a
la calidad y
excelencia
organizacional
CONTROL DE
RR.HH
Base de datos
Registros y
controles para el
debido anlisis
cuantitativo y
cualitativo de los
rr.hh disponibles
Sistema de
informacin
Medios y vehculos
de informacin
adecuados a las
decisiones sobre
rr.hh
Auditora de
RR.HH
Criterios de
evaluacin y
adecuacin
permanentes de las
polticas y los
procedimientos de
rr.hh
Prcticas comunes en la Planificacin y
Gestin de RR.HH.
La planificacin de RH es integrada con la planificacin estratgica de los
negocios.

Los planes de RH apoyan a los negocios de la empresa

Las jefaturas estn comprometidas en actuar como gerentes de recursos
humanos, ellas hacen la gestin de los RH (descentralizacin)

Las empresas tienen filosofas y polticas de RH declaradas. Estas
empresas consideran a sus funcionarios su mayor valor patrimonial
(como IBM ), a su ventaja competitiva (Xerox) y a su base de
sustentacin (Citibank)
Prcticas comunes en la Planificacin y
Gestin de RR.HH.
Las empresas desean ser modelo en desarrollo y gestin de RH

La dotacin del personal es planeada

Los funcionarios son fuertemente orientados para la satisfaccin de
los clientes.

Los impactos de proceso de desarrollo y gestin de RH en las
personas y en los negocios son constantemente evaluados.
Prcticas comunes en cuanto al Desarrollo
y compromiso de los funcionarios.
Las empresas tienen estructuras con pocos niveles jerrquicos

Las comunicaciones directas son estimuladas por programas como
puertas abiertas, entrevistas y reuniones programadas,

La comunicacin escrita es estimulada por va de diarios murales, etc.

Las convenciones y conmemoraciones son muy utilizadas.

Existe la disponibilidad de mucha informacin en lnea y la
interaccin en lnea es estimulada.
Prcticas comunes en el rea de educacin y
entrenamiento de los funcionarios.
Las decisiones sobre educacin y entrenamiento son compartidas
entre los funcionarios y los gerentes que toman en cuenta las
necesidades de los funcionarios y de los negocios.

Los nuevos funcionarios pasan por un proceso formal de integracin
y son entrenados en los procesos de calidad.

El entrenamiento en calidad es intensivo, cclico y obligatorio.

El entrenamiento gerencial es intensivo el gerente es multiplicador
Prcticas comunes en el rea de
educacin y entrenamiento de los
funcionarios.
Existen entrenamientos en habilidades especficas a los cargos

Adems del entrenamiento, la educacin de los funcionarios es
apoyada y fuertemente estimulada.

Los gerentes asumen el papel de entrenadores mientras los
funcionarios estn conscientes de la importancia de su autodesarrollo.

Prcticas comunes en cuanto al desempeo
y reconocimiento de los funcionarios.
Existen procesos formales de evaluacin de desempeo.

Todos los funcionarios son continuamente evaluados.

El desempeo es evaluado en funcin de los resultados y asociado al
desarrollo de la carrera, reflejndose en el reconocimiento y en la
recompensa.
Prcticas comunes en cuanto al
desempeo y reconocimiento de los
funcionarios.
Los sistemas de reconocimiento son muchos y ampliamente
utilizados y festejados.

La calidad es especficamente reconocida y recompensada.

Prcticas comunes referentes al bienestar y
satisfaccin de los funcionarios
La percepcin de seguridad en la mantencin del empleo est
siempre presente.

Los ambientes fsicos de trabajo son seguros y agradables.

Los salarios son competitivos en sus respectivos mercados de
trabajo.

Los planes de beneficio son altamente competitivos en el mercado.

Prcticas comunes referentes al bienestar y
satisfaccin de los funcionarios
Prevencin y apoyo a la salud son considerados muy importantes.

Posibilidades de carrera y fondos de pensin garantizan una
percepcin de seguridad futura.

Programas culturales, recreativos, deportivos y sociales a disposicin
de los funcionarios.

El bienestar y la satisfaccin son continuamente evaluados.



Procesos
de la
Org.
Indicadores
de
Desempeo
Plan de
Negocios
Estrategia
de la
Organizacin
Diseo
Organizacional
Sistema
de Objetivos/
Puestos
Sistema de
Compensaciones
ESTRATEGIA
DEL
NEGOCIO
TACTICOS
DE RH
ESTRATEGICOS
DE RH
OPERATIVOS
DE RH
Reclutamiento
y
Seleccin
Contratacin
e
Induccin
Plan
de
Carrera
Capacitacin
Evaluacin
del
Desempeo
Retencin
Nminas
y
Pagos
Administracin
de
Contratos
Sistemas
de
Apoyo
Sistema
Competencias
Cultura
Organizacional
..,pero lo pueden hacer mejor

UN ENFOQUE
MODERNO
Y PRODUCTIVO
DE RECURSOS
HUMANOS
QUE SEA CAPAZ DE
ALINEAR:
La estrategia de RH a la
estrategia de la organizacin

Las estructuras de organizacin
a los procesos que generan valor

Las competencias de los
colaboradores a los resultados del
negocio

La cultura organizacional al
talento y al capital intelectual
Los procesos de RH al sistema
aplicativo de tecnologa de
informacin

Para generar valor de negocio

PRODUCTOS
NEGOCIO
MERCADOS
PROCESOS
QU SOY
ORGANIZACIN
Hay que empezar por el negocio

Valores de empresa
Cultura de Empresa
Indicadores de negocio
Polticas y Procedimientos
Objetivos de Negocios
QU QUIERO
Administracin del Cambio
Desarrollo Humano
Capital Intelectual
Clima Organizacional
Indicadores de desempeo
Sistema de Competencias
Sistema de Compensaciones
Carreras de puesto y sucesin
QU NECESITO
Planes de carrera
Evaluacin del desempeo
Induccin y Capacitacin
Pagos, recibos e informacin
Exmenes y entrevistas

Contratacin y Separacin

Negociacin de contratos
Reclutamiento y seleccin
Nmina
Logstica de capacitacin y desarrollo
Comunicacin interna
Expedientes e incidencias
Valuacin de Puestos
Descripciones de puestos
Diseo Organizacional
CMO LO LOGRO
PLATAFORMA
TECNOLGICA
ESTRATEGIA
PROCESOS
GENTE
OPERACIN
Y continuar con la Organizacin

Retos para la organizacin
Dentro de la organizacin, los retos estn en:
Lealtad y retencin de los clientes / ciudadanos
Incrementar la flexibilidad y velocidad de
respuesta
Atraccin, desarrollo y retencin del talento
Incremento de productividad y la eficiencia
Procesos reales extendidos en la red
Colaboracin
Uso de software cada vez mas inteligentes
Originalmente eran solo transaccionales
Actualmente son mas inteligentes y tcticos

Estrategia de la Organizacin
Capacidades
Organizacionales
Plan Estratgico de Recursos Humanos
Atraer Retener
Desarrollar
COMPETENCIAS
Flexibilidad e Innovacin
Merito
Eficiencia
Actualizacin Constate
Calidad e Integracin

Planificacin Estratgica

Que son las Capacidades ?
La Estrategia del negocio
Capacidades
AQUELLO QUE LA ORGANIZACIN RESUELVE MEJOR
QUE LA COMPETENCIA ( Es el ADN Competitivo )

Planificacin Estratgica

Ejemplos de capacidades de la organizacin
Capacidades de la Organizacin
Talento; capacidad de la organizacin
en atraer, motivar y retener personas
competentes y comprometidas
Velocidad; capacidad de la
organizacin de reconocer oportunidades
y actuar rpido para crear nuevos
procesos, crear nuevos servicios, o
explotar nuevos mercados.

Planificacin Estratgica

Ejemplos de capacidades de la organizacin
Capacidades de la Organizacin
Unidad de propsitos; capacidad que
los funcionarios y ciudadanos tengan una
imagen positiva y consistente de todas
las interacciones con la organizacin.
Accountability; (responsabilizar)
capacidad de la organizacin de obtener
un alto desempeo de su personal.

Planificacin Estratgica

Ejemplos de capacidades de la organizacin
Capacidades de la Organizacin
Colaboracin; capacidad de la
organizacin de trabajar ms all de las
fronteras funcionales, jerrquicas o
geogrficas para asegurar mayor
eficiencia
Aprendizaje; capacidad de la
organizacin de generar y generalizar
ideas con impacto


Planificacin Estratgica

Ejemplos de capacidades de la organizacin
Capacidades de la Organizacin
Liderazgo; capacidad de la
organizacin para incubar lideres a lo
largo y ancho de la misma
Conexin con los clientes, usuarios
ciudadanos; capacidad de la organizacin
de construir relaciones de confianza
duradera


Planificacin Estratgica

Que son las capacidades de la organizacin?
Capacidades de la Organizacin
Coherencia Estratgica
Innovacin
Eficiencia; capacidad de la
organizacin de manejar adecuadamente
sus costos, de manera de preservar la
eficiencia y de equilibrarla con la
efectividad esperada.


Planificacin Estratgica

Modelo de Planificacin Estratgica
Calidad de
Servicio
Eficiencia
Eficacia
Atencin
Misin - Visin
Plan Estratgico de Negocios
RRHH alinear sus prcticas para mejorar
las capacidades de las personas y de la
organizacin
Cultura
Qu Organizacin y
que gente necesito?


Plan Estratgico del Negocio
Capacidades de La
Organizacin y su gente
Selecci
n
Capacitacin Remuneraciones
Estrategia de recursos humanos
1
2
3
4
5
CONTEXTO POLITICO, SOCIAL,
ECONOMICO Y CULTURAL
VISION, MISION, CULTURA
Y VALORES
ESTRATEGIA Y
ESTRUCTURA
Polticas
de
Recursos
Humanos
Estrate-
gias de
Recursos
Humanos
Adminis-
tracin de
Personal
Nivel Filosfico
- Poltico
Organizacional
Nivel
Estratgico
Tctico
Empresa
COMO CREAR CULTURA
ORGANIZACIONAL
Plan Estratgico Corporativo internalizado por todos

Organizacin por procesos orientada hacia el
mejoramiento continuo, la calidad y el servicio

AGENTES DEL CAMBIO comprometidos con la
consolidacin de la cultura

Una cultura organizacional claramente definida y
congruente con el plan estratgico corporativo
PROCESOS QUE GENERAN CULTURA
ORGANIZACIONAL
Comunicacin e informacin
Integracin y trabajo en equipo
Empoderamiento
Reconocimientos y estmulos
Creatividad e innovacin
Capacitacin y desarrollo del Talento Humano
Toma de decisiones
Liderazgo

CAMBIO DE CULTURA HACIA LA
CALIDAD
La cultura en el sector publico ha estado enquistada
en la eficiencia de la burocracia y en los valores que
la soportan

Se viene de una Administracin Pblica volcada a
procedimientos y no al logro de resultados

Los recursos se desperdician en lugar de
gestionarlos eficazmente
CAMBIO DE CULTURA HACIA LA
CALIDAD

La administracin pblica ha sido rgida, centrada
en procedimientos con ausencia de calidad en su
gestin y sin capacidad de reaccin frente a un
entorno cambiante.


El Estado debe impactar la prestacin de los
servicios entregando calidad en la relacin
gobierno-sociedad civil.

La cultura tiene efecto sobre sus
miembros
Determina su comportamiento. (no totalmente)
Gua su manera de pensar.

Se puede ver e.j. vestimenta, orden...
Se puede sentir e.j. atencin, calidez...



Tienen las organizaciones NO
tiene una cultura uniformes?

Hay una cultura dominante, que expresa los valores
centrales que comparten la mayor parte de los
miembros.

Tambin hay subculturas que generalmente se dan por
departamento o por separaciones geogrficas

La cultura dominante o las subculturas pueden ser
fuertes o dbiles.
Cultura: Dbil o Fuerte
Dbil
Poca intensidad
Diversidad de valores
Menor influencia sobre
los miembros
No es el eje de la
identidad
Fuerte
Intensa
Valores centrales
Gran influencia sobre los
miembros
Eje de la identidad
Cultura Fuerte
Una cultura fuerte puede inhibir siendo:
Una barrera para el cambio
Una barrera a la diversidad
Una barrera a las fusiones y adquisiciones.
Un contra ejemplo es el caso de la cultura
en el Sillycon Valley. Hay abundante
informacin sobre la misma en Revistas,
internet, incluso en la TV. Es importante
revisarla.
Cultura Fuerte y Formalizacin
Una cultura fuerte puede actuar como sustituto de la
formalizacin.

La cultura fuerte no necesita de documentacin escrita
para influir sobre sus miembros o para saber que es lo
que se les pide. Hay una tradicin fuerte y un flujo de
informacin que llega a todos los niveles.
Formalizacin = Patrones escritos de
comportamiento, funciones, reglas, etctera.
Cmo se aprende la Cultura?
Historias: Las llantes de Nordstrom.
Rituales: Premiacin anual de Mary Kay.
Smbolos materiales: Trabajar en Nike.
Lenguaje: Terminologa propia de una organizacin
(algunas veces propia de la actividad)
Historias
Un da llego un cliente a Nordstrom y exigi que
le devolvieran el dinero por los neumticos que
haba comprado y con los cuales no estaba
satisfecho. Justo paso el Sr.Nordstrom y aprobo
inmediatamente la devolucin para sorpresa del
vendedor.

La cadena Nordstrom no vende neumticos.
Esta historia se la cuentan siempre a los empleados
nuevos
Rituales
La premiacin anual de Mary Kay (cosmticos)
es un ritual en el cual se pueden ver y sentir los
valores de la empresa. Es casi un desfile de
modas y los premios son lujosos (jams darn
como premio un electrodomstico o un artefacto
de lnea blanca... eso sera un insulto)
Smbolos Materiales
No es raro que los grandes ejecutivos de Nike hayan
sido o sean grandes atletas. Las instalaciones estn
rodeadas de espacios para practicar el deporte
(gimnasios, canchas de basket, volley, etctera.)

Hay bonificaciones a los ejecutivos que se movilizan en
bicicleta.
Lenguaje
Charlie 26 30 en Cancha Limon 35
(operadores de trfico aereo)

Ha trado su 504?
Banco de la Nacin

Cunto subio el ICA?
Indice creado por el Grupo Apoyo.
El Lder y la Cultura

El lder impregna a la organizacin de sus valores y su
estilo.

Es fundamental el comportamiento del lder para
modelar la cultura.
Influencias sobre la cultura
El entorno.
La cultura de la nacin. Revisar: Los estilos
administrativos por pases.
Clima como influencia potencial.
Los lderes.
Los valores son uno de los componentes
fundamentales de la cultura
Clima Organizacional
Es un cambio temporal en la actitud de las personas.
Se puede deber a varias razones:
Das finales del cierre anual.
Proceso de Reduccin de personal
Incremento general en los salarios

Al momento de recopilar informacin sobre una cultura
hay que tener cuidado de confundirla con el clima que
puede atravesar la organizacin.
Cmo se mantiene viva una
cultura?
Mediante la seleccin de nuevos candidatos (que se
adaptan mejor a la cultura de la organizacin)


Por ejemplo: Disney contrata a personas con un perfil
definido: jvenes, solteros (as), sin defectos fsicos
visibles, ms delgados que el promedio, ms altos
que el promedio, etctera.
Cmo se mantiene viva una
cultura?
En los Procesos de Induccin (PI) de personal.

En un PI se explica al personal cmo esta organizada la
empresa, cuales son las reglas, que se espera de ellos,
se les explica detalles de salarios, etctera.

Por socializacin.

En las culturas fuertes la socializacin (interacciones
con los dems) es fundamental y crtica, sea esta
adeacuada o indadecuada.

Tipos de Cultura
La Cultura de cada organizacin es nica.
Cultura Burocrtica
Cultura Rutinaria
Cultura Soadora
Cultura Ganadora
Tipos de Cultura
Cultura Burocrtica
Organizaciones grandes.
Estructuras simples que crecen.
Trabajo operativo, simple y repetitivo.
Cadena de autoridad formal.
nfasis en la divisin del trabajo.
Ej. organizaciones estatales, administracin
pblica, facultades, etc.
Tipos de Cultura
Cultura Rutinaria
Toma de decisin diaria y centralizada en la
Direccin.
Poco espacio para la innovacin.
Resistencia al cambio.
Ej. empresas de familia, etc.
Cultura Soadora
Alto grado de creatividad e innovacin.
Bsqueda constante de nuevas oportunidades.
Tipos de Cultura
Cultura orientada a los RR.HH.
Organizaciones ideales, donde priman las
personas.
Alto grado de participacin y descentralizacin
de la toma de decisin.
Uso de herramientas de motivacin.
Trabajo en equipo.
Predisposicin al cambio.
Cultura Ganadora
PROCESO DE
SOCIALIZACIN
Etapa Primaria:
Se da en un ambiente
familiar y/o
institucional.
A travs de ella
adquirimos el lenguaje,
smbolos, significados
y costumbres.
Est dada por el
desarrollo y la
evolucin del ser
humano en su manera
de comunicarse.

Etapa Secundaria:


Esta fase se desarrolla
junto con la
introduccin y
participacin del
hombre en las
organizaciones.

Qu influye sobre el Clima
Organizacional?

Pueden haber cambios positivos y negativos

Alteracin de las condiciones econmicas

Competencia

Cambio de lderes

Restructuracin, reduccin, capacitacin...

Das de pago, problemas con algn empleado...
Clima Laboral en las Organizaciones
El concepto de clima se refiere a la dimensin o sentido
psicosocial. Dentro de este sentido encontramos diferentes
definiciones de clima:

Conjunto de caractersticas objetivas de la organizacin,
perdurables y fcilmente medibles, que distinguen una entidad
laboral de otra.

Son unos estilos de direccin, unas normas y medio ambiente
fisiolgico, unas finalidades y unos procesos de
contraprestacin.

Aunque en su medida se hace intervenir la percepcin
individual, lo fundamental son unos ndices de dichas
caractersticas. (Forehand y Gilmer, 1965)
Clima Laboral en las Organizaciones

Conjunto de percepciones globales (constructo personal y
psicolgico) que el individuo tiene de la organizacin, reflejo de la
interaccin entre ambos;

lo importante es cmo percibe un sujeto su entorno, sin tener en
cuenta cmo lo percibe otros;

Por tanto, es ms una dimensin del individuo que de la organizacin.
(Nicols Seisdedos)

"Aquellas percepciones de los profesionales sobre los
comportamientos organizativos que afectan a su rendimiento en el
trabajo HayGroup


Clima Laboral en las Organizaciones

Son todos aquellos elementos relacionados con los procesos de
gestin, (soportados, por por la cultura de la compaa, en los
procedimientos establecidos o en la interpretacin y uso que de
stos hagan los lderes de los equipos) que influyen positiva o
negativamente en el trabajo.

Existe una relacin entre el clima, y las mejoras que puedan
suceder a su medicin y anlisis, en aquellos elementos que
tienen al mismo tiempo inters para el profesional (mejoran su
percepcin sobre la organizacin) y para la empresa (mejoran el
rendimiento de sus equipos).
Clima Laboral en las Organizaciones

Existe una diferencia entre cultura y clima. Ambos conceptos
afectan al rendimiento profesional y ambos tienen su base en
procesos y comportamientos comnmente aprendidos.

El clima tiene una labilidad que no tiene la cultura.

Es, el efecto que una cultura empresarial, filtrada a travs del
liderazgo tiene en un momento determinado sobre los
empleados. El clima tiene, as un carcter temporal mientras
que la cultura posee un carcter ms duradero.
Elementos del Anlisis del Clima Laboral
Primeramente sealar la existencia de dos escuelas de estudio
de clima laboral excluyentes entre s:

Enfoque dimensional: se asume que el clima es una
percepcin multidimensional, lo que explica la variedad de
percepciones -por la variabilidad en el desarrollo de cada
dimensin- en las distintas reas de la organizacin segn
sus diversas circunstancias.

Enfoque tipolgico: el clima tiene una configuracin total,
integrada por distintas propiedades, lo que explica la
existencia de un macroclima global de la organizacin, y la
inercia de ste.
Conceptos Previos a Entender
Una "actitud" de un empleado puede considerarse como la
disposicin para actuar de un modo, en relacin con factores
especficos relacionados con el puesto.

La "satisfaccin en el trabajo" es el resultado de varias
actitudes que tiene un empleado hacia su trabajo, los factores
conexos y la vida en general.

La "moral organizacional" puede definirse como la posesin
de un sentimiento, por parte del empleado, de verse aceptado y
pertenecer a un grupo de trabajadores, mediante la adhesin a
metas comunes y la confianza en la conveniencia de esas
finalidades.
Conceptos Previos a Entender
La "moral" es un subproducto de un grupo y es ste quien la
genera.

Tiene cuatro determinantes:

Sentimiento de solidaridad del grupo,
Necesidad de una meta,
Progresos observables hacia la meta;
Participacin individual en las tareas significativas que sean
necesarias para alcanzar la meta.
Conceptos De Actitud
"Un estado de disposicin, organizado a travs de la
experiencia, que ejerce una influencia directriz o dinmica
sobre la respuesta del individuo ante todos los objetos y
situaciones a que se enfrenta

"Una tendencia a actuar hacia o en contra de algn factor
ambiental, el cual se convierte con ello en un valor positivo o
negativo".

Otros parecen inferir que "actitud" y "opinin" son trminos
prcticamente sinnimos, pero si bien es cierto que las
opiniones con frecuencia reflejan actitudes, es evidente que lo
que una persona dice no siempre est de acuerdo con lo que
hace.

Entendemos entonces actitud como concepto que describe las
diferentes formas en que la gente responde a su ambiente.
Elementos del Anlisis del Clima Laboral
El comportamiento de un trabajador no es una resultante de los
factores organizacionales existentes, sino que depende de las
percepciones que tenga el trabajador de estos factores.

Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida
de las caractersticas de la cultura organizacional.

El Clima Organizacional refleje la interaccin entre
caractersticas personales y organizacionales.

Los factores y estructuras del sistema organizacional dan lugar
a un determinado clima, en funcin a las percepciones de los
miembros.

Este clima resultante induce determinados comportamientos en
los individuos.

Elementos del Anlisis del Clima Laboral
El concepto de Clima Organizacional es necesario resaltar los
siguientes elementos:

Estas caractersticas son percibidas directa o
indirectamente por los trabajadores que se desempean en
ese medio ambiente.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

El Clima es una variable interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y el comportamiento
individual.

Las caractersticas de la organizacin son relativamente
permanentes en el tiempo, se diferencian de una
organizacin a otra y de una seccin a otra dentro de una
empresa.
Elementos del Anlisis del Clima Laboral
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas
organizacionales y los individuos que la componen, forman un
sistema interdependiente altamente dinmico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima
Organizacional se originan en una gran variedad de factores:

Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de
supervisin: autoritaria, participativa, etc.).

Factores relacionados con el sistema formal y la estructura de
la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones de
dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).

Las consecuencias del comportamiento en el trabajo (sistemas
de incentivo, apoyo social, interaccin con los dems
miembros, etc.).

Elementos del Anlisis del Clima Laboral
El Clima, junto con las estructuras y caractersticas
organizacionales y los individuos que la componen, forman un
sistema interdependiente altamente dinmico.

Las percepciones y respuestas que abarcan el Clima
Organizacional se originan en una gran variedad de factores:

Factores de liderazgo y prcticas de direccin (tipos de
supervisin: autoritaria, participativa, etc.).

Factores relacionados con el sistema formal y la estructura
de la organizacin (sistema de comunicaciones, relaciones
de dependencia, promociones, remuneraciones, etc.).

Sistemas de incentivo, apoyo social, interaccin con los
dems miembros, etc.
Clima Laboral de Acuerdo Litwin y Stinger
Litwin y Stinger (1978) proponen el esquema de Clima
Organizacional :

Desde esa perspectiva el Clima Organizacional es un filtro por
el cual pasan los fenmenos objetivos (estructura, liderazgo,
toma de decisiones).

Las caractersticas del sistema organizacional generan un
determinado Clima Organizacional.

Este repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organizacin y sobre su correspondiente comportamiento.

Este comportamiento tiene obviamente una gran variedad de
consecuencias para la organizacin como, por ejemplo,
productividad, satisfaccin, rotacin, adaptacin, etc.
Clima Laboral de Acuerdo Litwin y Stinger
Litwin y Stinger postulan la existencia de nueve dimensiones
que explicaran el clima existente en una determinada empresa.
Cada una de estas dimensiones se relaciona con ciertas
propiedades de la organizacin:

1. Estructura

Representa la percepcin que tiene los miembros de la
organizacin acerca de la cantidad de reglas,
procedimientos, trmites y otras limitaciones a que se ven
enfrentados en el desarrollo de su trabajo.

La medida en que la organizacin pone el nfasis en la
burocracia, versus el nfasis puesto en un ambiente de
trabajo libre, informal e in-estructurado.

Clima Laboral de Acuerdo Litwin y
Stinger
2. Responsabilidad (empowerment)
Es el sentimiento de los miembros de la organizacin
acerca de su autonoma en la toma de decisiones
relacionadas a su trabajo.

Es la medida en que la supervisin que reciben es de tipo
general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su
propio jefe y no tener doble chequeo en el trabajo.

3. Recompensa
Corresponde a la percepcin de los miembros sobre la
adecuacin de la recompensa recibida por el trabajo bien
hecho.

Es la medida en que la organizacin utiliza ms el premio
que el castigo.

Clima Laboral de Acuerdo Litwin y
Stinger
4. Desafio
Corresponde al sentimiento que tienen los miembros de la
organizacin acerca de los desafos que impone el trabajo.

Es la medida en que la organizacin promueve la
aceptacin de riesgos calculados a fin de lograr los
objetivos propuestos.

5. Relaciones
Es la percepcin por parte de los miembros de la empresa
acerca de la existencia de un ambiente de trabajo grato y de
buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre
jefes y subordinados.

Clima Laboral de Acuerdo Litwin y
Stinger
6. Cooperacin
Es el sentimiento de los miembros de la empresa sobre la
existencia de un espritu de ayuda de parte de los
directivos, y de otros empleados del grupo.

El nfasis est puesto en el apoyo mutuo, tanto de niveles
superiores como inferiores.

7. Estndares

Es la percepcin de los miembros acerca del nfasis que
pone las organizaciones sobre las normas de rendimiento.
Clima Laboral de Acuerdo Litwin y
Stinger

8. Conflictos
Es el sentimiento del grado en que los miembros de la
organizacin, tanto pares como superiores, aceptan las
opiniones discrepantes y no temen enfrentar y solucionar
los problemas tan pronto surjan.

9. Identidad
Es el sentimiento de pertenencia a la organizacin y que se
es un elemento importante y valioso dentro del grupo de
trabajo.

En general, es la sensacin de compartir los objetivos
personales con los de la organizacin.
Clima Laboral de Acuerdo Rensis Likert

Para Likert es importante que se trate de la percepcin del
clima, ms que del clima en s, por cuanto l sostiene que los
comportamientos y actitudes de las personas son una
resultante de sus percepciones de la situacin y no de una
situacin objetiva.

Clima Laboral de Acuerdo Rensis Likert
Rensis Likert (1961/1967) El campo del clima organizacional,
seala cuatro factores fundamentales:
Contexto, tecnologa y estructura.
Posicin jerrquica del individuo y remuneracin.
Factores personales: personalidad, actitudes y nivel de
satisfaccin.
Percepcin que tienen sobre el clima organizacional los
subordinados, los colegas y los superiores.
Clima Laboral de Acuerdo Rensis Likert
Sostiene que en la percepcin del clima de una organizacin
influyen:

Variables causales, ej: tales como la estructura del la
organizacin y su administracin, las reglas y normas, la
toma de decisiones, etc.

Variables intervinientes, ej: se incluyen las motivaciones,
las actitudes, la comunicacin.

Variables finales son dependientes de las dos anteriores y
se refieren a los resultados obtenidos por la organizacin.
Se incluyen la productividad, las ganancias y las prdidas
logradas por la organizacin.

Clima Laboral de Acuerdo Rensis Likert
A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert llega
a tipificar cuatro tipos de sistemas organizacionales, cada uno
de ellos con un clima particular. Estos son:

Sistema autoritario.

Las decisiones son adoptadas en la cumbre de la
organizacin y desde all se difunden siguiendo un lnea
altamente burocratizada de conducto regular.
Los procesos de control se encuentra tambin centralizados
y centralizados y formalizados.
El clima en este tipo de sistema organizacional es de
desconfianza, temor e inseguridad generalizados.
Clima Laboral de Acuerdo Rensis Likert
Sistema Paternal.

El tipo de relaciones caracterstico de este sistema es
paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero
concede ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas
dentro de lmites de relativa flexibilidad.

Se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la
cumbre hacia la base y la dependencia desde la base a la
cspide jerrquica.

Para los subordinados, el clima parece ser estable y
estructurado y sus necesidades sociales parecen estar
cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego
establecidas en la cumbre.
Clima Laboral de Acuerdo Rensis Likert
Sistema Consultivo.

Este es un sistema organizacional en que existe un mayor
grado de descencentralizacin y delegacin de las decisiones.

Se mantiene un esquema jerrquico, pero las decisiones
especficas son adoptadas por escalones medios e inferiores.

Tambin el control es delegado a escalones inferiores. El clima
de esta clase de organizaciones es de confianza y hay niveles
altos de responsabilidad.
Clima Laboral de Acuerdo Rensis Likert
Sistema Participativo.

El proceso de toma de decisiones no se encuentra centralizado,
sino distribuido en diferentes lugares de la organizacin.

Las comunicaciones son tanto verticales como horizontales,
generndose una partida grupal.

El clima es de confianza y se logra altos niveles de compromiso
de los trabajadores con la organizacin y sus objetivos.

Las relaciones entre la direccin y los trabajadores son buenas
y reina la confianza en los diferentes sectores de la
organizacin.
Clima Laboral de Acuerdo Rensis Likert
Las dimensiones que propone seran:
Ecologa: Representa las caractersticas fsicas y
materiales del centro.
Milieu: Se refiere a dimensin social relacionada con la
presencia y las caractersticas de personas y grupos dentro
del medio escolar.
Sistema social: El sistema social hace referencia a los
patrones de relaciones entre las personas y los grupos del
centro.
Cultura: La cultura est relacionada con los sistemas de
creencias, valores, estructuras cognitivas de los grupos, etc.
Clima Laboral de Acuerdo Rensis Likert
Este modelo incluye variables, tales como:

Comunicacin
Comunicacin / traslado de informacin
Rapidez / agilidad
Respeto
Aceptacin
Normas
Espacios y horarios
Ocultar informacin

Clima Laboral de Acuerdo Rensis Likert
Motivacin
Satisfaccin
Reconocimiento
Prestigio
Autonoma

Confianza
Confianza
Sinceridad
Clima Laboral de Acuerdo Rensis Likert
Participacin
En las actividades
rganos colegiados
El profesorado propicia la participacin
Grupos formales e informales
Equipos y reuniones de trabajo
Coordinacin

Otros aspectos
Mtodo de direccin / gestin / control
Procesos de control
Conoce el contexto de trabajo
Clima Laboral de Acuerdo Rensis Likert
Distribucin / organizacin / aprovechamiento de recursos
Necesidades y demandas de su entorno
Convivencia / disciplina y normas
Se cumplen los objetivos de la educacin en el centro
Planificacin y funcionamiento del centro
Otros Autores
Otros autores sugieren medir el Clima Organizacional por
medio de las siguientes dimensiones:

1. Actitudes hacia la compaa y la gerencia de la empresa
2. Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
3. Actitudes hacia el contenido del puesto
4. Actitudes hacia la supervisin
5. Actitudes hacia las recompensas financieras
6. Actitudes hacia las condiciones de trabajo
7. Actitudes hacia los compaeros de trabajo
Valor de Conocer el Clima Laboral
Proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que
determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo
adems, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes
y conductas de los miembros, como en la estructura
organizacional o en uno o ms de los subsistemas que la
componen.

La importancia de esta informacin se basa en la comprobacin
de que el Clima Organizacional influye en el comportamiento
manifiesto de los miembros, a travs de percepciones
estabilizadas que filtran la realidad y condicionan los niveles de
motivacin laboral y rendimiento profesional, entre otros.

Pasos para Realizar un Estudio de Clima
Laboral
Planeacin de la encuesta.
Para que la encuesta tenga xito es esencial planearla
cuidadosamente. Los representantes de los diversos grupos
involucrados, principalmente gerentes, supervisores y
empleados deben hablar de los objetivos de la encuesta y
determinarlos claramente y por escrito.

Diseo del cuestionario.
El cuestionario que se usa en una encuesta debe cubrir
todas los aspectos de la situacin de trabajo que se
considere que estn relacionadas con la satisfaccin e
insatisfaccin de los funcionarios. El personal de una
empresa acepta mejor las encuestas de actitud cuando los
empleados de todos los niveles participan en el desarrollo
de los temas del cuestionario.
Pasos para Realizar un Estudio de Clima
Laboral
Administracin del cuestionario.
Las condiciones en las que se administra el cuestionario de
actitud son de importancia vital para el xito de la encuesta
y para el estado de nimo de los participantes.

Los gerentes deben estar totalmente orientados a entender
el propsito de la encuesta.

Se debe hacer una publicidad previa a travs de boletines
internos y material publicitario impreso.

El procedimiento comn es administrar en forma annima
el cuestionario entre grandes grupos durante las horas de
trabajo.

Pasos para Realizar un Estudio de Clima
Laboral
Anlisis de los datos.

La tabulacin de los resultados divididos por
departamentos, empleados en comparacin con
empleadas, personal obrero en comparacin con el
personal directivo y otras categoras significativas, es el
punto de partida para analizar los datos.

Si existen datos de encuestas anteriores es posible realizar
comparaciones.

Por lo general, las comparaciones se hacen entre
departamentos dentro de la organizacin.
Pasos para Realizar un Estudio de Clima
Laboral
Actuar en forma apropiada.

Una vez identificados los problemas, es necesario actuar en
forma apropiada.

Es necesario retroalimentar al personal sobre los
resultados de la encuesta y realizar las acciones correctivas
y de seguimiento que haya planeado la Direccin.

Repetir peridicamente el estudio.

Es necesario comparar los resultados obtenidos a travs del
tiempo (por ej. con un estudio de "panel") para saber si las
acciones correctivas adoptadas han dado resultados
positivos.