IVAN VERGARA S.

OTOO 2014
SISTEMAS DE PRODUCCION
UNIDAD V
SBADO 24 MAYO 2014
1.
UNIDADES




Sistemas de Produccin
2. Mtodos de Pronsticos
3. Sistemas y Modelos de Inventarios
4. Introduccin a la Funcin de Produccin y
Planeacin de la Produccin
5. Planeacin y Control de la Produccin
6. Secuenciacin y Asignacin
7. Control de la Produccin
Qu es la Estrategia de Operaciones?
Es la formulacin de polticas y el diseo de planes para utilizar los
recursos de la empresa de modo que posibiliten los objetivos
estratgicos del negocio en el mercado.
El concepto de Estrategia se refiere a las adaptaciones del negocio que
se deben hacer a medida que se vayan produciendo los cambios
inevitables del negocio en el mercado.
La estrategia requiere mucha informacin que prediga anticipadamente
que es lo que va a suceder en el mercado.
La estrategia de operaciones puede considerarse como parte de un
proceso de planeacin que coordina las metas operacionales con las
metas de la organizacin a una escala mas amplia.
Las empresas ms exitosas son las que realizan mejor los
cambios necesarios para adaptarse lo ms temprano posible.
VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE LAS OPERACIONES
Ventaja competitiva creacin de una ventaja nica sobre los
competidores.

Estrategia plan de accin de la compaa para alcanzar la misin.


Conceptualmente, las empresas alcanzan su misin de tres maneras:
- Diferenciacin
- Liderazgo en costo
- Respuesta rpida
El anlisis del mercado identifica las necesidades de
mercado que una empresa puede explotar para
obtener una ventaja competitiva en cada segmento
del mercado. Una empresa consigue una ventaja
gracias a su sistema de operaciones si consigue
superar el rendimiento de sus competidores.
Diferencia-
cin
(Mejor)
Respuesta
(ms rpida)
Liderazgo en
costo (ms
barato)
DECISIONES ESTRATGICAS EN ADMINISTRACIN DE OPERACIONES


La diferenciacin, el bajo costo y la respuesta se pueden lograr cuando se
toman decisiones efectivas que apoyan la misin e implementan estrategias:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Diseo de Bienes y Servicios
Calidad
Diseo de Procesos y Capacidad
Seleccin de la Localizacin
Diseo de Distribucin de Planta
Recursos Humanos y Diseo del Trabajo
Administracin de la Cadena de Suministro
Inventario
Programacin
Mantenimiento
Hay diferencias cuando se trabaja con bienes o servicios.
APLICACIN DE LAS DECISIONES DE ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
Decisiones de Operaciones



Diseo de bienes y servicios





Calidad








Diseo de Proceso y Capacidad









Seleccin de localizacin






Diseo de distribucin fsica
Bienes


Producto es usualmente
tangible



Muchos estndares de calidad
objetivos






El cliente no participa en la
mayor parte del proceso






Puede necesitar estar cerca de
las materias primas y la fuerza
de trabajo.


La distribucin de planta
mejora la eficiencia de la
produccin.
Servicios


Producto no es tangible.
Nuevo atributo. Sonrisa



Muchos estndares de calidad
subjetivos. Bonito color


El cliente puede participar
directamente en el proceso.
Corte de pelo.
La capacidad debe igualar la
demanda para evitar la prdida
de ventas. Cliente no espera.



Puede necesitar estar cerca del
cliente. Renta de autos.



Mejora el producto y la
produccin. Distribucin fsica
de una restaurant elegante
APLICACIN DE LAS DECISIONES DE ADMINISTRACIN DE OPERACIONES
Decisiones de
Operaciones



Recursos Humanos y Diseo
del trabajo




Administracin de la Cadena
de Suministro






Inventario







Programacin





Mantenimiento
Bienes

Fuerza de trabajo enfocada en las
habilidades tcnicas. Los estndares de
calidad son congruentes. Es posible
basar el sistema de salarios en la
produccin.

La cadena de suministro se relaciona
de manera crucial con el producto
final.



Se pueden inventariar materias
primas, trabajos en proceso y bienes
terminados.




La habilidad para inventariar puede
permitir nivelar los promedios de
produccin.


El mantenimiento suele ser preventivo
y se lleva a cabo en el sitio de la
produccin.
Servicios


La fuerza de trabajo directa casi
siempre necesita ser capaz de
interactuar bien con el cliente.
Cajero de banco

La relacin con la cadena de
suministro es importante, pero
puede no ser crtica.

La mayor parte de los servicios no
se pueden almacenar, por lo cual,
deben encontrarse otras formas
para ajustarse a los cambios en la
demanda. No se puede
almacenar un corte de pelo.

Su inters suele ser satisfacer el
horario inmediato del cliente con
recursos humanos.

El mantenimiento es con
frecuencia reparacin y se
realiza donde el cliente lo
requiere.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES: Caso
Pierre Henry acaba de graduarse como chef y est listo para abrir su
propio restaurante.
Despus de examinar su entorno externo y las posibles debilidades y
fortalezas, toma una decisin sobre la misin de su restaurante, la cual
define como: Proporcionar comida francesa de alta cocina de calidad
sobresaliente para el pblico de Santiago.
Su estrategia operativa de apoyo consiste en ignorar las opciones de
liderazgo en bajo costo y respuesta rpida y enfocarse en la diferenciacin.
En consecuencia, su estrategia de operaciones le exige evaluar el diseo
de productos (mens y platillos) y la seleccin del proceso, la distribucin
fsica y la localizacin.
Asimismo debe evaluar recursos humanos, proveedores, inventario,
programacin y mantenimiento que apoyarn su misin y estrategia de
diferenciacin.
V
a
r
i
e
d
a
d

d
e

P
r
o
d
u
c
t
o
s

Alta
Moderada
Baja
Baja Alto
Moderado

Volumen
Estrategia de Operaciones: Caso



Proceso enfocado
PRODUCCIN INTERMITENTE
(Taller de imprenta, sala de
emergencias, taller de produccin
por pedido, Restaurante de
Alta Cocina)
Enfoque repetitivo
(modular)
Lnea de ensamble
(Autos, aparatos elctricos,
TV, Restaurante de
Comida Rpida)
Producto enfocado
CONTINUO
(Acero, Cerveza, papel,
petrleo, Comida
tradicional)
Personalizacin
masiva
Personalizacin en
gran volumen
(PC de Dell Computer)
ESTRATEGIA DE OPERACIONES: Caso
Analizando las opciones:
1. Operar en la esquina inferior derecha.
2. Operar hacia el centro.


3. Moverse hacia la esquina superior izquierda
Conclusin: ________________________________
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Antes de intentar implantar una estrategia, es necesario que el ejecutivo
administrador de operaciones entienda que la empresa opera en un
sistema abierto, en el cual existen mltiples factores, que influyen en el
desarrollo y la ejecucin de la estrategia.
Algunos de stos factores son:
- Fortalezas y debilidades de los competidores, as como las de productos
nuevos en el mercado, productos sustitutos y el compromiso de
distribuidores y proveedores.
- Los aspectos ambientales, tecnolgicos, legales y econmicos actuales y
potenciales.
- El ciclo de vida del producto, que podra imponer limitaciones a la
estrategia de operaciones.
- Los recursos disponibles dentro de la empresa y la funcin de la AO.
- La integracin de la estrategia de AO con la estrategia de la compaa y
de otras reas funcionales.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
Las estrategias cambian por dos motivos.
Primero, la estrategia es dinmica debido a cambios dentro de
la propia organizacin. Todas las reas de la empresa estn
sujetas a cambios y los cambios pueden ocurrir en una
diversidad de reas que incluye entre otras, personal, finanzas,
tecnologa y vida del producto.
En segundo lugar, la estrategia tambin es dinmica debido a
cambios en el entorno. Por ello, en las empresas mayores las
estrategias estn siendo cada vez ms globales. Caso Microsoft,
que pas de ser proveedor de sistemas operativos a proveedor
de productos de oficina y luego de servicios de internet.
ESTRATEGIA DE OPERACIONES
ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE PROCESOS
Analizar el entorno
Identificar fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Entender el entorno, los clientes, la industria y los competidores.
Determinar la misin corporativa.
Establecer la razn de ser de la empresa e identificar el valor que desea crear.
Formar una estrategia
Construir una ventaja competitiva, como bajo precio, flexibilidad de diseo o
volumen, calidad, entrega rpida, confiabilidad, servicios postventa, lneas de
producto amplias.
Administracin de Proyectos
Proyecto Serie de tareas relacionadas dirigidas a la obtencin de un resultado necesario
y que requiere un perodo de tiempo, habitualmente largo y complejo de realizar.
Gerencia de Proyectos planeacin, direccin y control de los recursos para cumplir con
las requerimientos tcnicos, costos y tiempos necesarios.
Para el administrador de operaciones, la administracin de un proyecto implica un reto
importante, ya que el riesgo que se corre es alto, puesto que las demoras innecesarias y costos
excedentes que ocurren, son debido a deficiencias en la programacin y control.
La administracin de un proyecto comprende tres etapas:
- Planeacin en esta etapa se incluye establecer metas, definir el proyecto y organizar el
equipo de trabajo.
- Programacin en esta etapa se establece una conexin entre las personas, el dinero y los
suministros con actividades especficas y la relacin entre las actividades.
- Control la empresa da seguimiento a recursos, costos, calidad y presupuestos, como
tambin revisa o cambia los planes y canaliza los recursos para satisfacer las demandas de
costo y tiempo.
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
- CPM con una estimacin de tiempo
Un Programa se suele subdividir en Proyectos, los Proyectos en Tareas, stas a su vez en
subtareas, y estas ltimas en paquetes de trabajo.
Los paquetes de trabajo los realizan las unidades de la organizacin.
Las tareas son efectuadas por grupos u organizaciones.


Diagramas de Gantt (Muestra la cantidad de tiempo que se necesita y la secuencia en la que
deben realizarse las tareas.
PERT (Program Evaluation and Review Technique).
CPM (Crtical Path Method).
1.
2.
3.


4.
Identificacin de cada una de las actividades.
Secuencia de actividades y construccin de la red.
Determinar la ruta crtica (es la secuencia ms larga de actividades conectadas en la
red y se define como la ruta con tiempo de holgura cero).
El tiempo de holgura es aquel que tiene la tarea factible de demorarse sin afectar le
fecha de trmino del proyecto
Planeacin, programacin
y control de un proyecto
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
El control de grandes proyectos as como el control de cualquier sistema de administracin, implica la supervisin detallada de
recursos, costos, calidad y presupuesto.
Para estos casos se utilizan los mtodos PERT / CPM.


Estos programas ofrecen:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Desgloses detallados de costos por cada actividad.
Curvas laborales del programa total.
Tablas de distribucin de costos.
Costo funcional y resmenes por hora
Pronstico de materia prima y gastos.
Reportes de varianza.
Reportes de anlisis de tiempo
Reportes del estado del trabajo
En el anlisis de la ruta crtica, se establece ste como el camino ms largo en la red y el tiempo de holgura corresponde al perodo en que
una actividad se puede demorar sin retrasar todo el proyecto.

Para determinarlos, se utiliza la nomenclatura:
Inicio ms cercano IC el tiempo ms cercano en el que puede empezar una actividad, suponiendo que todas las actividades precedentes
han concluido.
Terminacin ms cercana TC el tiempo ms cercano en que una actividad puede terminar.
Inicio ms cercano IL tiempo ms lejano en que una actividad puede comenzar sin retrasar el tiempo de terminacin de todo el
proyecto.
Terminacin ms lejana TL el tiempo ms lejano en que una actividad puede terminar sin retrasar el tiempo de terminacin de todo el
proyecto.

Los tiempos ms cercanos IC y TC se determinan durante el paso hacia adelante y los tiempos ms lejanos para iniciar y terminar IL y
TL se determinan durante la pasada hacia atrs.

Holgura: IL IC o tambin Holgura: TL - TC
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
ADMINISTRACINDEPROYECTOSCaso
Supongaunproyectoenquesedeterminaronlassiguientesactividades:
ACTIVIDAD DESCRIPCIN TIEMPO
Semanas
ACTIVIDAD
PREDECESORA
A Construircomponentes
internos
2 ---
B Modificartechosypisos 3 ---
C Construirpilasde
recoleccin
2 A
D Colarconcretoeinstalar
marco
4 A,B
E Construirquemadorde
altatemperatura
4 C
F Instalarsistemadecontrol
decontaminacin
3 C
G Instalardispositivos
anticontaminacin
5 D,E
H Inspeccionaryprobar 2 F,G
Tiempototalsemanas 25
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS Caso
Para el caso anterior lo siguiente:
- Desarrolle y dibuje la red completa.
- Calcular los tiempos de inicio y trmino ms cercanos de las actividades
del proyecto.
- Calcular los tiempos de inicio y trmino ms lejanos de las actividades
del proyecto.
- Determine la ruta crtica y tiempos de holgura para el proyecto.
Actividad

Designacin Predecesores

Semanas
Determinarlasnecesidadesdelcliente
de
unproye
cA
todeNingun
a
2
Escribirysuministrarunpreproyecto B A 1
Obtencindelaaprobacin C B 1
Desarrollarlosobjetivos D C 2
Capacitacindelosempleados E C 5
Implementargrupopiloto F D,E 5
Informefinal G F 1
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS Caso
Desarrolle lo mismo que para el caso anterior.
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS




Tambin suele ocurrir que en caso de PERT, se pueden utilizar tres estimaciones de tiempos para cada
actividad:





Duracin optimista a tiempo que tomar una actividad si todo sale como se plane.
Duracin pesimista b tiempo que tomar una actividad suponiendo condiciones muy
desfavorables.
Duracin ms probable m estimacin de tiempo ms realista requerido para terminar la
actividad.
Lo anterior sigue una distribucin de probabilidad.


Para encontrar el tiempo estimado, ste
se determina como sigue:

t = (a + 4*m + b) / 6

La varianza se calcula como :

varianza = ((b a)/6)2
Actividad Optimista Probable Pesimista
A 1 2 3
B 2 3 4
C 1 2 3
D 2 4 6
E 1 4 7
F 1 2 9
G 3 4 11
H 1 2 3
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS Caso

2

ADMINISTRACIN DE PROYECTOS Caso
Conforme a lo anterior, el tiempo esperado de trmino del proyecto es de 15 semanas.
Para determinar la varianza del proyecto, se calcula sumando la varianza de las actividades
crticas.
= (varianza de actividades en la ruta crtica)
La ruta crtica es A, C, E, G, H.
Con esto, se puede determinar la varianza del proyecto y su desviacin estndar.
p
Varianza = 3.11
desviacin estndar del proyecto p = (varianza del Proyecto)


Desviacin estndar = 1.76 semanas
Se puede representar que el proyecto
sigue una curva normal, considerando
que tiene 50% de probabilidad de
terminar antes de 15 semanas y 50%
de probabilidad de terminar despus
de las 15 semanas.
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS Caso


El ingeniero a cargo del proyecto desea conocer la probabilidad de que el proyecto que dirige
termine en el tiempo de entrega de 16 semanas o antes.
Para calcularla, necesitamos determinar el rea bajo la curva normal y se puede determinar
como sigue, donde z es el nmero de desviaciones estndar que se aleja de la fecha de entrega:
z = (fecha de entrega fecha de terminacin esperada) /p
Reemplazando valores, se tiene:
z = (16 semanas 15 semanas) / 1.76 semanas z = 0.57
De la tabla, se encuentra que hay una probabilidad de 0.7157


Ahora, le consultan sobre la fecha de entrega para el
cual el proyecto tenga un 99% de probabilidad de
terminar. Que respondera?


Utilizando la misma ecuacin anterior, se debe determinar la
fecha de entrega.

z = (fecha de entrega fecha de terminacin esperada) /
y para lo cual se debe despejar la fecha de entrega.
Resultado = 19.1 semanas
p
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS Caso
Conclusiones:
Especifique el menos 5 conclusiones para entregarle al proveedor
de sus servicios, comentndole acerca del proyecto.
1.
2.
3.
4.
5
Tare
a
Predecesor Optimista Probable Pesimista
A Nohay 3 6 15
B Nohay 2 4 14
C A 6 12 30
D A 2 5 8
E C 5 11 17
F D 3 6 15
G B 3 9 27
H E,F 1 4 7
I G,H 4 19 28
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS Caso
Realizar el anlisis similar al problema anterior.
ADMINISTRACIN DEPROYECTOS
Cuando un administrador tiene que enfrentar situaciones especiales, se puede
encontrar con:
- Que el proyecto se atrase respecto al programa.
- Que el tiempo de terminacin programado para el proyecto se adelante.
Al proceso mediante el cual se acorta la duracin del proyecto en la forma
ms barata posible, se le denomina aceleracin del proyecto.
CPM es una tcnica determinstica donde cada actividad cuenta con dos
conjuntos de tiempos.
El primero es el tiempo normal o estndar que se emplea en los clculos de los
tiempos ms lejano y ms cercano y asociado el tiempo normal, se encuentra
el costo normal de la actividad.
El segundo tiempo es el tiempo acelerado, que se define como la duracin ms
corta necesaria para terminar la actividad. El costo de aceleracin de la
actividad se asocia con este tiempo ms corto.
Usualmente se puede acortar una actividad agregando recursos (equipos o
personas), por ello, es lgico el costo de aceleracin de una actividad sea
mayor que el costo normal.
CostodeAceleracinporperodo= (Costodeaceleracin-CostoNormal)
(Tiemponormal-tiempoacelerado)
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS
La aceleracin de un proyecto comprende los siguientes pasos:
1.








2.




3.
















4.
Calcular el costo de aceleracin por semana (u otro perodo) para cada actividad en la red. Si los costos de
aceleracin son lineales, usar:






Con los tiempos actuales de las actividades, encontrar las rutas crticas en la red del proyecto,
identificando las actividades crticas.


Si solo existe una ruta crtica, seleccionar la actividad en la ruta crtica que:
a) todava se puede acelerar
b) que tiene el menor costo de aceleracin por perodo. Acelerar esta actividad un perodo.


Si existe ms de una ruta crtica, entonces seleccionar una actividad de cada ruta crtica, tal que:
a) cada actividad seleccionada todava se puede acelerar
b) el costo de aceleracin total por perodo de todas las actividades seleccionadas sea el menor. Acelerar
cada actividad un perodo


Actualizar todos los tiempos de las actividades. Si ya se logr la fecha de entrega deseada, detener el
proceso, de lo contrario volver al paso 2.
ADMINISTRACIN DEPROYECTOS Caso
Considerando el proyecto inicial, ahora solo tiene 13 semanas
en vez de 16 semanas para instalar el nuevo equipo de
control.
La ruta crtica considera 15 semanas.
Pregunta:
Que actividades deben acortarse y por cuanto tiempo para
cumplir con el tiempo lmite de 13 semanas?
ADMINISTRACINDEPROYECTOSCaso
TIEMPO(SEMANAS) COSTO$
COSTO
ACELERACI
N
PORSEMANA
$
ACTIVIDAD NORMAL
ACELER
A
DO
NORMAL
ACELER
A
DO
RUTA
CRTICA?
(S/N)
A 2 1 22.000 22.750 750 S
B 3 1 30.000 34.000 2.000 N
C 2 1 26.000 27.000 1.000 S
D 4 3 48.000 49.000 1.000 N
E 4 2 56.000 58.000 1.000 S
F 3 2 30.000 30.500 500 N
G 5 2 80.000 84.500 1.500 S
H 2 1 16.000 19.000 3.000 S
ADMINISTRACIN DEPROYECTOS Caso
El costo de aceleracin en este caso para la actividad B se puede calcular como sigue:
Ruta Crtica A C E G - H
ADMINISTRACIN DE PROYECTOS Caso
De lo anterior, tenemos que la actividad a tiene el menor costo de aceleracin por
semana, alcanzando a $750.
Por ello, debe acelerar la actividad A por una semana para reducir el tiempo de
terminacin del proyecto a 14 semanas, con un costo adicional de $750.
Entonces, la ruta original A-C-E-G-H sigue siendo crtica con un tiempo de
terminacin de 14 semanas, pero la ruta B-D-G-H tambin es crtica con un
tiempo de terminacin de 14 semanas.
Por ende, cualquier aceleracin adicional, se debe realizar en ambas rutas crticas.
Haga un breve anlisis de cual tarea debe acortar.
Conclusin, debe acortar la actividad A en 1 semana y la actividad G en 1 semana,
con un costo adicional de $2.250.-
Tare
a
Predecesor Optimista Probable Pesimista Tiempo
A Nohay 3 6 15
B Nohay 2 4 14
C A 6 12 30
D A 2 5 8
E C 5 11 17
F D 3 6 15
G B 3 9 27
H E,F 1 4 7
I G,H 4 19 28
CPM con tres estimaciones de tiempo
Determine lo mismo que el caso anterior. Utilice las herramientas entregadas con
anterioridad.
Preguntas:
-
-
-
Probabilidad de fecha de trmino estimada.
Probabilidad de que el proyecto se realice con 1 semana de anticipacin.
Probabilidad de que el proyecto termine con dos semanas de retraso
TE= 54
Z =
D - TE
cp2
















t
Cual es la probabilidad de terminar
el proyecto en 53 das?












p(t < D)








D=53
TE= 56
DISEO DE PRODUCTOS.
El proceso del diseo del producto el desarrollo de un nuevo
producto es una compleja serie de actividades que se relacionan
con la mayor parte de las funciones de la empresa.
El diseo concentrado en la esttica y el usuario se conoce como
DISEO INDUSTRIAL.
En el Diseo Industrial se cometen la mayora de los aciertos,
pero tambin la mayora de los errores.
Durante este perodo el diseo se concentra en el ciclo disear-
construir-probar
1.
Desarrollo de Productos - Fases




Desarrollo del concepto:





Arquitectura del producto
Diseo conceptual
Mercado Objetivo
2. Planeacin del Producto:





Construccin del mercado
Pruebas a pequea escala
Inversin/finanzas
3. Ingeniera del producto/Proceso



Diseo detallado del producto y las herramientas/equipos
Construir y probar prototipos
4. Produccin piloto/lanzamiento





Intento de produccin en volmenes
Iniciacin de fabricacin
El volumen aumenta hasta objetivos comerciales
Despliegue de la funcin calidad.
QFD o La Casa de la Calidad

Este es un mtodo para incluir las opiniones del cliente en las
especificaciones y en el diseo.
El proceso QFD comienza al estudiar a los clientes y al
escucharlos para determinar las caractersticas de un producto
superior.
El ejemplo que sigue es el de disear una puerta para auto donde
para el cliente resulta importante que la puerta permanezca
abierta en una cuesta y que sea fcil de cerrar desde el exterior (El
anlisis debe hacerse por secciones. En el lado izquierdo estn los atributos de los clientes, con la
especificacin de su importancia relativa para ellos. En el extremo derecho estn las percepciones de
los clientes de la forma en que se compara el producto en cada caracterstica con los de la competencia.
El techo de la casa indica las correlaciones entre las distintas caractersticas operativas o de
ingeniera. El segundo piso de la casa presenta las caractersticas operativas o de ingeniera del
producto que probablemente afectarn los atributos de los clientes. El centro de la casa indica en que
medida afecta a cada caracterstica operativa o de ingeniera a cada atributo del cliente. La
ponderacin de importancia, especifica la trascendencia de cada caracterstica operativa o de
ingeniera de la matriz. Los valores objetivos son metas especficas que permiten cumplir con los
atributos deseados (son numricos). Al final se encuentra la comparacin de las caractersticas
tcnicas del producto con las de la competencia).
Construccin de la Casa de la Calidad
Los pasos para construir esta herramienta son:
1. Identificar los deseos de los clientes.
2. Definir las prioridades de los atributos.
3. Identificar caractersticas tcnicas o de ingeniera.
4. Cuantificar la intensidad de la relacin entre cada QUE vs. cada COMO.
5. Determinar la importancia de la caracterstica tcnica.
6. Evaluar el producto de la empresa vs. el de los competidores.
Construccin de la Casa de la Calidad
En la figura se observa el resultado
parcial de la Casa de la Calidad que ha
desarrollado la fbrica de bicicletas que
usted est asesorando.
La importancia ponderada de cada
atributo tcnico es:
En la figura se observa el resultado
parcial de la Casa de la Calidad que ha
desarrollado la fbrica de bicicletas
que usted est asesorando.
La importancia absoluta de cada
atributo tcnico es:
I
m
p
e
r
m
e
a
b
i
l
i
z
a
c
i

n

T
r
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.
5

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5

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n
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l
e
v
e
l

Matriz de la Casa de la Calidad
para una puerta de automvil
Requerimientos
del cliente
Sin ruidos al andar
Caractersticas
tcnicas
Ponderacin de la importancia 10 6 6 9 2 3
7

5

3
No entra agua con lluvia3
2
X
X
X
X
X
Significado de los smbolos:
Muy positivo
Positivo
Negativo
Muy negativo
X
*
Competencia
X = Nosotros
A = Competencia A
B = Competencia B
(5 es lo mejor)
1 2 3 4 5
X


X AB
AB





XAB
A XB
X A B
Escala de importancia
Fuerte = 9
Media = 3
Pequea = 1
Valores Objetivo
Evaluacin Tcnica
(5 es ptimo)
5
4
3
2
1
B
A

X
BA
X B
A
X
B
X
A
BXA
BA
X
7
Fcil de cerrar
Se mantiene abierta en
una cuesta
Fcil de abrir
http://web.cortland.edu/matresearch/QFD.pdf
Desarrollo de Productos Anlisis de valor




El propsito del Anlisis de Valor/Ingeniera de
Valor es simplificar los productos y los procesos.
Su objetivo es alcanzar un desempeo equivalente o
mejor, manteniendo los requerimientos del cliente, a
un costo menor.
sta tcnica se usa para productos ya en el mercado.
El mtodo exige resolver preguntas como:







Incluye el artculo caractersticas de diseo innecesarias?
Pueden combinarse dos o ms partes en una?
Cmo se puede reducir el peso?
Existen parte no estandarizadas que se puedan eliminar?
Desarrollo de Productos Seleccin procesos
La Ingeniera de procesos se refiere a las actividades de planeacin
tcticas que ocurren normalmente en manufactura.


La seleccin de procesos, por el contrario, se refiere a la decisin
estratgica de seleccionar qu tipos de procesos de produccin se deben
tener en la planta.



Procesos de conversin.
Mineral de hierro en lminas.
Procesos de fabricacin
Laminas de hierro en carroceras de auto
Procesos de ensamble
Ensamble de la carrocera para hacer un auto.
Procesos de prueba
Procesos donde se estudian factores crticos.
Desarrollo de Procesos Estructuras de flujo de proceso

Es la manera ms conveniente de organizar el flujo de
material mediante una o ms de las tecnologas de proceso
mencionadas.
Se suele identificar cuatro grandes estructuras de flujo de
procesos
1.



2.




3.






4.
Talleres de trabajo: Produccin de pequeas cantidades de una gran
cantidad de productos, (Imprentas, aviones).
Lotes: Es un taller con un cierto nivel de repetibilidad de los productos que
fabrica. Casi todos los elementos sigue el mismo patrn de flujo. (Equipos
pesados, dispositivos electrnicos).
Lnea de ensamble: (Lnea de produccin), Produccin de componentes
discretos, que pasan de una estacin a otra a un ritmo controlado, siguiendo
la secuencia requerida para fabricar el producto. (Juguetes,
electrodomsticos).
Flujo continuo: Conversin o procesamiento adicional de materiales no
diferenciados como petrleo, qumicos o cerveza. Requieren una gran
automatizacin y tecnologa de punta.
Desarrollo de Procesos Estructuras de flujo de proceso
El siguiente cuadro muestra una Matriz de Proceso de
Productos.
Esta Matriz muestra que a medida que el volumen aumenta
y la lnea de producto se estrecha, los flujos de equipos
especializados, los materiales normalizados y los mtodos
de trabajo normalizados, se vuelven econmicamente
factibles y necesarios.
Esta evolucin en la estructura del proceso se suele
relacionar con el ciclo de vida del producto. (Introduccin,
crecimiento, madurez), el cual va aconsejando el ritmo de
produccin necesario y econmico frente a las inversiones
necesarias.
56
IV.
Flujo contnuo
I.
Taller





II.
Lotes


III.
Lnea de
ensamble
Volumen
bajo
Mtodos
escasos bajo
Pocos Altos
Productos productos Volumenes
Mltiples Mayor Metodos
Volumen VolumenDe trabajo
automatizacin
Imprenta comercial
Restaurante
francs




Equipo pesado
Cafetera




Ensamble de automviles
Burger King
Refinera de
Azucar
Alta flexibilidad
Alto costo por unidad
Baja flexibilidad
Costo unitario bajo
13
1.





Precio
Fabricante
Disponibilidad de modelos usados
Requerimientos de espacio
Necesidad de equipos de soporte.
2. Tasa de produccin
Capacidad actual Vs capacidad nominal
3. Calidad de Produccin


Consistencia en el cumplimiento de las especificaciones.
Tasa de desperdicio
4. Requerimientos Operacionales



Facilidad de uso
Seguridad
Impacto de factores humanos
5. Requerimientos de Mano de Obra


Relacin directo/Indirecto
Habilidades y capacitacin
6. Flexibilidad


Equipos para fines generales Vs fines especficos
Herramientas especiales
Desarrollo de Procesos Seleccin de equipos

Inversin
7.
Desarrollo de Procesos Seleccin de equipos




Requerimientos de Instalacin


Complejidad
Velocidad de cambios de herramentales.
8. Mantenimiento



Complejidad
Frecuencia
Disponibilidad de repuestos
9. Obsolescencia


Estado del arte
Modificacin para uso en otras situaciones
10. Inventario dentro del proceso
Sincronizacin y necesidad de existencias reguladoras
11. Impactos en el sistema



Relacin con sistemas existentes o planeados
Actividades de control
Ajuste a estrategia de manufactura.
Anlisis de equilibrio:



Las opciones dependen de la demanda, a mayor
demanda, mayores ingresos y por lo tanto mejores
posibilidades de inversin en equipos.
Los mejores aciertos y los grandes errores provienen
del pronstico de demanda acertado o errado.
Desarrollo de Procesos Anlisis alternativo
Desarrollo de Procesos Caso de Anlisis
Desarrolle el siguiente caso, en el que un empresario le
solicita apoyo para determinar que opcin considera para
mejorar su proceso productivo.
Tiene las siguientes alternativas:
El empresario puede comprar una pieza a $200 la unidad.
Puede fabricar la pieza en un torno a $75 la unidad
invirtiendo $80.000 en el torno
O puede fabricar la pieza a $15 por unidad si invierte
$200.000 en un centro de mecanizado.
Determine cual o cuales son la (s) mejor (es) alternativa (s) de
proceso.
Anlisis de equilibrio
Los costos para cada caso son:
Costo de compra = $200 x demanda
Costo en el torno = $80000 + $75 x demanda
Costo con el centro de mecanizado =
$200.000 + $15 x demanda
Cul ser la mejor decisin para diferentes volmenes
de demanda?
Desarrollo de Procesos Caso de Anlisis
Si la demanda se sita por debajo de 640, la mejor
alternativa es comprar el producto.
Si la demanda se sita entre 640 y 2000 la mejor
alternativa es el torno.
Si la demanda es superior a 2000 la mejor
alternativa es el centro de mecanizado
800000


700000


600000


500000


400000


300000


200000


100000


0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Desarrollo de Procesos Caso de Anlisis
63
Comprar a $200 la
Unidad












Punto de
equilibrio A










Fabricar en torno
a $75 x Unidad
Ingresos a $300
la Unidad




Centro
mecanizado
a $ 15 x U











Punto de
equilibrio B
Desarrollo de Procesos Diseo de flujo del proceso.




El diseo se concentra en los procesos especficos
que siguen las materias primas, los componentes y
los sub ensambles a medida que pasan por la planta
Herramientas para la planeacin del flujo:
1.

2.

3.

4.
Dibujos de ensamble
Diagramas de ensamble
Hojas de ruta
Diagramas de flujo del proceso
(El dibujo de ensamble es el que todos conocemos en los manuales de automviles, de
reparacin de refrigeradores, etc. El diagrama de ensamble o Diagrama Gozinto utiliza la
informacin del dibujo de ensamble y define como se integran las parte, su orden de
ensamble y el patrn global de flujo de materiales.).
A-2 SA-2
4


5
6


7
Desarrollo de Procesos Diagrama de ensamble



Anillo de cierre


Separador, resorte retn.
Remaches (2)


Resorte retn
A-5
Componente u operacin de ensamble
Inspeccin



La hoja de Operaciones u Hoja de Ruta, especifica la ruta de procesos para una parte
en particular.


Suministra informacin como el tipo de equipos, herramientas y operaciones que se
necesita para completar una parte.
Desarrollo de Procesos Diagrama de ensamble
Materiales recibidos
del proveedor



Inspeccionar
Al departamento
de finalizacin


.Tratamiento
anticorrosivo


Al almacn de
materiales
En el almacn
de materiales
A la prensa taladradora






Espera al operador
Taladrar agujeros





Finalizar con la
prensa taladradora

Espera operador para
instalacin
Quita
restos
Torno
Anlisis de Proceso
Proceso: Son una serie de tareas que transforman insumos en resultados tiles.
Un proceso consta de Tareas, a su vez, estas tareas se desempean en un
Flujo de materiales y de informacin. Cuando no se est realizando tareas, el
flujo se detiene y los materiales, informacin y productos permanecen en el
Almacenamiento.
El correcto balance de lneas y procesos es fundamental para minimizar los
costos.
Para balancear los procesos, primero deben identificarse cada uno de los
procesos diferenciados por sus equipos, especializacin e incluso lejana de la
continuidad de la manufactura.
Servicios
Empresas de servicios y servicios internos


La gerencia de Operaciones de servicio distinguen dos contextos organizacionales:
1.
2.
La empresa de servicios.
Los servicios internos
Es la gerencia de operaciones cuyo negocio principal exige la interaccin con el
cliente para producir el servicio.
Bancos - Aerolneas
Hospitales
Almacenes minoristas
-
-
Abogados
Restaurantes
Es la gerencia de servicios requerida para prestar soporte a las actividades de la
organizacin en su totalidad.
Procesamiento de datos
Ingeniera
- Contabilidad
- Mantenimiento
Una visin contempornea de la gerencia de servicios
El cliente recibe un tratamiento que est relacionado con la
forma en que la gerencia trata a sus empleados.
La forma en que se percibe el servicio es la misma que se
percibe la calidad: el cliente es el punto central de todas las
decisiones y acciones de la organizacin de servicios.
El tringulo de los servicios
7
El
cliente
La estrategia
de los servicios
El
personal
Los
Sistemas
Clasificacin operacional de los servicios

La forma correcta de distinguir y clasificar los servicios es en funcin
del grado de contacto con los clientes. Esto se refiere a la presencia
fsica del cliente en el sistema.


El grado de contacto es el porcentaje de tiempo que el cliente debe
estar en el sistema en comparacin con el tiempo total que toma prestar
el servicio.


Sistemas de Servicios con alto grado de contacto con el cliente.
Sistemas de Servicios con bajo grado de contacto con el cliente
Disear organizaciones de servicio
Una caracterstica fundamental de los servicios es que no se puede
juntar inventario.
Es decir, si no se le puede atender al cliente, aqu y en ste momento se
perdi la venta.
Por lo tanto, el diseo de la capacidad del servicio es crtico para el
xito del negocio.
Si se disea muy grande para captar todos los posibles clientes, se
invierte mucho dinero y habr capacidad ociosa provocando prdidas.
Por lo contrario, si est con una capacidad por debajo de la demanda,
se perdern muchos clientes.
Disear organizaciones de servicio



Los llamados Modelos de Filas de Espera proveen una herramienta
matemtica muy potente para analizar muchas situaciones comunes de
servicio.


Con estos modelos se pueden analizar y contestar preguntas como
cuantos cajeros deben haber en un banco o cuantas lneas telefnicas
se necesitan para una operacin de pedidos por telfono.
Los elementos a identificar son:











Identificar el mercado objetivo. (Quin es el cliente?)
Concepto de servicio. (Cmo se diferencia el servicio en el
mercado?).
Estrategia de Servicio. (Cul es el paquete de servicios Y el
enfoque operacional del servicio?.
Sistema de entrega del servicio.(Cules son los procesos, el
personal y las instalaciones mediante los que se crea el servicio?)
Estrategia de servicio: enfoque y ventaja

La estrategia debe comenzar por seleccionar el enfoque
operacional mediante el cual va a competir en el
mercado, las prioridades son:
1.
2.
3.
4.
5.



6.
Tratamiento del cliente en trminos amistosos y asistenciales.
Velocidad y conveniencia de la entrega del servicio.
Precio del servicio.
Variedad de servicios
Calidad de los bienes tangibles esenciales para el servicio o que acompaan
ste.
Habilidades nicas que constituyen la oferta del servicio.
Contacto
Por correo
Cara a cara
Especificaciones
Cara a cara flexibles
Especificaciones
rgidas
Contacto
telefnico
Cara a cara
Personalizacin
total
Centro amortiguado
(nada)
Sistema permeable
(un poco)
Sistema reactivo
(mucho)
Alta
Bajo Alta
baja
Matriz de diseo de un sistema de
servicios






Grado de contacto cliente/servidor
Tecnologa
in situ
Oportunidades
de ventas
Eficiencia
de produccin
Siete caractersticas de un sistema de servicios bien diseado
1.



2.
3.
4.



5.



6.



7.
Cada elemento del sistema de servicios es consistente con el enfoque
operacional de la firma.
Es amigable con el usuario.
Es slido.
Est estructurado de tal manera que su gente y sus sistemas puedan
mantener fcilmente un desempeo consistente.
Provee enlaces efectivos entre las oficinas trasera y delantera, de
modo que nada se pierda.
Maneja la evidencia de la calidad de servicio de tal forma que los
clientes perciban el valor del servicio suministrado.
Es efectivo con el costo
Esquema del servicio Poka - yokes
Se denomina esquema del servicio al diagrama de flujo del servicio.
En el Esquema del Servicio se debe distinguir los aspectos del servicio
con alto contacto con el cliente.















Esta distincin se hace mediante una lnea de visibilidad en el
diagrama de flujo y separa lo que el cliente ve.
El esquema describe las caractersticas del diseo pero no provee el
cmo hacer que el proceso se adecue a ese diseo.
Para solucionar esto se usa el mtodo Poka yokes (a prueba de
errores). Son mtodos que verifican que las acciones se cometen sin
errores.
Un mtodo tpico es el de las Tres T.
1.

2.



3.
LA TAREA POR REALIZAR Se repar correctamente el auto?.
EL TRATAMIENTO DADO AL CLIENTE Fue amable el jefe de
servicio?.
LAS CARACTERSTICAS TANGIBLES O AMBIENTALES DE LA
INSTALACIN DE SERVICIOS Es cmoda y est limpia el rea de
espera?.
Observacin en curso
Observar un servicio de su comunidad, (restaurante,
supermercado, correo, negocio, bencinera, etc.), de
tal manera de visualizar algunos detalles y cotejarlos
con el mtodo descrito.
FIN CLASE V
SBADO 07 DE JUNIO 2014