Presentacin elaborada con base en el libro:

Thompson, A., etal. Administracin estratgica: teora y casos. 18. edicin.

McGraw-Hill. Mxico, 2012.

Seleccionar nuevas industrias para entrar y
decidir los medios apropiados de ingreso a cada
una
Acciones para fortalecer el desempeo conjunto
de los negocios en los que la empresa ingreso
Perseguir oportunidades para articular las
relaciones de la cadena de valor entre negocios y
sus correspondencias estratgicas para sostener
una ventaja competitiva
Establecer prioridades de inversin y canalizar
los recursos corporativos a las unidades de
negocios ms atractivos
Bsicamente, cuando
una empresa con un solo
negocio ve que
disminuyen las
oportunidades de
mercado y sus ventas se
estancan
1. Cuando detecta
oportunidades para
expandirse a nuevas
industrias cuyas
tecnologas y productos
complementan su
negocio actual
2. Cuando puede articular
sus competencias y
capacidades actuales
expandindose a
areas en donde sus
fortalezas y recursos
sean factores
esenciales de
prosperidad y activos
competitivos valiosos
3. Cuando diversificarse en
negocios muy
relacionados abre nueva
vas para reducir los
costos

4. Cuando tiene una marca
poderosa y conocida que
puede transferirse a los
productos de otros
negocios, y por tanto,
articularlos para impulsar
las ventas y utilidades de
dichos negocios
1. Prueba del atractivo de
la industria: Depende de
la presencia de
condiciones industriales
y competitivas que
lleven a obtener
utilidades tan buenas o
mejores que las
ganancias actuales de la
empresa
2. Prueba del costo de
entrada: El costo de
entrada no debe ser tan
grande que perjudique el
potencial de obtener
buenas utilidades.
3. Prueba de mejora:
Diversificarse en nuevos
negocios debe significar
un potencial para los
negocios actuales de la
empresa.
Comprar un negocio existente: La adquisicin es el medio ms popular de
diversificarse hacia otras industrias. Es ms rpida que lanzar una operacin
con una marca nueva, y tambin ofrece un mtodo eficaz de esquivar
barreras de entrada. El gran dilema que tiene la empresa con mentalidad de
adquisicin es si paga un sobreprecio por una compaa boyante o si compra
de remate una en problemas.

Costo adicional de adquisicin: Es la cantidad en la cual el precio ofrecido
excede el valor de mercado de la empresa por adquirir antes de la operacin
de compra.

Fundacin interna: Establecer desde el comienzo una nueva filial de
negocios, tambin se le conoce como empresa conjunta o empresa de riesgo
compartido.

Empresa conjunta: es el proceso de crear nuevos negocios como resultado
de las operaciones de negocios establecidos de una empresa.

Son los costos de llevar a
cabo el convenio de
negocios o el acuerdo de
que se trate por una
suma superior o inferior
al precio del trato.
Incluyen los costos de
buscar un candidato
atractivo, los costos de
evaluar su valor, negociar
costos, y los costos de
completar la transaccin.
Decimos que los negocios estn
relacionados si sus cadenas de
valor poseen relaciones de valor
competitivo trasladables, que
presentan oportunidades para
desenvolverse mejor en la
misma corporacin propietaria
que si operaran como entidades
independientes
Los negocios no estn
relacionados cuando
las actividades de sus
cadenas de valor son
tan diferentes que no
se da ninguna relacin
mutua de valor
competitivo.

Tienen cadenas de
valor distintas que no
comprenden vnculos
entre ellos que sean
tiles para competir.
Consiste en
formar la
empresa
alrededor de
negocios con
cadenas de valor
que posean
correspondenci
as estratgicas
de valor
competitivo
Correspondencia estratgica: hay
correspondencia estratgica cuando
las cadenas de valor de varios
negocios presentan:
A. Oportunidades de transferencia de
recursos de negocios cruzados,
B. Reduccin de costos combinando el
desempeo de actividades
relacionadas en las cadenas
C. Aprovechamiento de una marca
poderosa en negocios cruzados y
colaboracin para tener
capacidades competitivas nuevas o
ms fuertes.
Existe una correspondencia
estratgica cuando las cadenas de
valor de diferentes negocios
presentan oportunidades para
transferir recursos entre negocios,
reducir costos al combinar el
desempeo de actividades
relacionadas de la cadena de valor o
al compartir recursos , emplear en
diversos negocios una marca
poderosa, y colaborar entre varios
negocios para formar capacidades
competitivas ms fuertes.
La diversificacin
relacionada implica
compartir o transferir
recursos y capacidades
especializadas.

Recursos y capacidades
especializadas: tienen
aplicaciones muy
especializadas, y su uso
se limita a una variedad
restringida de tipos e
industrias y negocios.
Recursos y capacidades
generalizados: se
aplican de manera
amplia y en una gran
variedad de tipos de
industrias y negocios .
En actividades de I & D y
Tecnologa:
En actividades de la cadena
de abastecimiento
En actividades relacionadas
con la manufactura
En actividades de ventas y
marketing
En actividades gerenciales y
de apoyo administrativo

Es un concepto distinto
al de economas de
escala
Son reducciones de
costos que surgen de
operar varios negocios;
los ahorros son el
resultado directo de
eficiencias en la
correspondencia
estratgica de las
cadenas de valor de
negocios relacionados
Cuanto mayores son los ahorros de
negocios cruzados relacionados con
correspondencias estratgicas que bajan
los cosos, mayor es la posibilidad de que
una estrategia de diversificacin en
negocios relacionados produzca una
ventaja competitiva basada en cosos
ms bajos que los rivales
Esta estrategia pone a las
empresas hermanas en la
posicin de desempearse
mejor en trminos
financieros como parte de la
misma compaa, de lo que
se habran desempeado
como empresas
independientes, lo que
despeja un camino para
reforzar el valor de los
accionistas
Premisa bsica:
Cualquier empresa o
negocios que pueda ser
comprado en buenos
trminos financieros y
que tenga un crecimiento
y potencial de ganancias
satisfactorias representa
una buena adquisicin y
una buena oportunidad
de hacer negocios
Pasa por alto las
pruebas de atractividad
y de barreras de
entrada
Si un negocio cumple con los objetivos de
rentabilidad y rendimiento sobre la inversin
Si el negocio est en una industria con
potencial de crecimiento atractivo
Si el negocios es bastante grande para
contribuir al resultado final de la empresa
Si tiene necesidades amplias de capital
Si tiene dificultades sindicales crnicas
Si la industria es vulnerable a recesiones,
inflacin, regulaciones gubernamentales, etc.
1. El riesgo comercial
se comparte entre
industrias
verdaderamente
diversas,
mercados
desconectados,
cadenas de valor y
tecnologas no
relacionadas

2. Posibilidad invertir en cualquier
industria que ofrezca las
mejores perspectivas de
rendimiento

3. La riqueza de los accionistas
puede mejorarse comprando
negocios en problemas, a bajo
precio, cuyas operaciones se
corrigen con inyecciones de
efectivo y el know-how de la
propietaria
4. Las condiciones del
mercado en todas
las industrias no
bajan o suben
simultneamente:
La rentabilidad de la
empresa es ms
estable al paso de
altas y bajas
Dificultades de administrar bien
muchos negocios diversos
Perderse el fortalecimiento en su
ventaja competitiva que
proporcionan las
correspondencias estratgicas
entre negocios cruzados
Requisitos gerenciales
exigentes: Los ejecutivos
rara vez tienen el tiempo y
la experiencia para
conocer bien las
circunstancias que rodean
todos los negocios de la
empresa y estar en
posicin de orientar a los
gerentes corporativos
Ventaja
competitiva
potencial
limitada: No
ofrece
posibilidades de
obtener una
ventaja
competitiva
aparte de lo que
pueda generar
cada negocios
por su cuenta
Sin la potencial ventaja
competitiva de las
correspondencias
estratgicas, el desempeo
consolidado de un grupo
inconexo de negocios es poco
o nada superior que la suma
de lo que las unidades
hubieran alcanzado de ser
independientes
Un negocio central y un grupo
de pequeos negocios
(relacionados o no
relacionados)
Diversificacin estrecha en
pocos negocios
Diversificacin en una amplia
gama de negocios
relacionados , no relacionados
o de ambos tipos
Grupos inconexos de negocios
relacionados