GPIII Gestión de Riesgos

Diana Delgado
Diana Manrique
Enrique Chiquito
Rudy Pia
GERENCIA DE LOS
RIESGOS DEL PROYECTO
GERENCIA DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

Definicin de Riesgo
Gerencia de los Riesgos del
Proyecto
Anlisis Cualitativo de los Riesgos
Planificacin de Respuesta al
Riesgo
Registro y Control de Riesgos
A
G
E
N
D
A

DEFINICIN DE RIESGO
Los riesgos existen desde el momento en que se concibe un proyecto.
PMBOK 4ta Ed.
DEFINICIN DE RIESGOS
Segn Kerzner:
Es una medida de la probabilidad y las consecuencias de no alcanzar
un objetivo del proyecto definido.
El riesgo implica la nocin de incertidumbre.
El riesgo constituye una falta de conocimiento de los
acontecimientos futuros.

Segn PMBOK Guide 4ta Ed.:
Un riesgo es un evento o condicin incierta que, si sucede, tiene un
efecto en por lo menos uno de los objetivos del proyecto.
Las organizaciones perciben los riesgos como el efecto de la
incertidumbre sobre los objetivos del proyecto y de la organizacin.
Riesgo = f (Probabilidad, Impacto)

Componentes principales del riesgo
para un determinado evento:
Una probabilidad de
ocurrencia de dicho evento
Impacto de que el evento
ocurra (cantidad en juego)
1
2
3
4
Segn Kerzner,
Causas de los Riesgos:
Requisito, supuesto, restriccin, condicin.
Prcticas deficientes en la direccin de proyectos.
Falta de sistema de gestin.
Concurrencia de varios proyectos.
Dependencia de participantes externos.
Segn PMBOK 4ta Ed,

GERENCIA DE LOS RIESGOS DEL
PROYECTO

Los riesgos de un proyecto siempre se ubican en el futuro.
PMBOK 4ta Ed.
Procesos de la GR:
Planificar la GR
Identificar los Riesgos
Realizar anlisis cualitativo
de Riesgos
Realizar anlisis
cuantitativo de Riesgos
Planificar la respuesta a los
Riesgos
Monitorear y Controlar los
Riesgos
Objetivos de GR:
Aumentar la probabilidad
de impacto de eventos
positivos en el proyecto.
Disminuir la probabilidad
de impacto de eventos
negativos para el proyecto.
Segn PMBOK 4ta Ed,
Caractersticas de la Gestin de Riesgos:
Es de gran importancia cuando existe una gran
incertidumbre en el proyecto.
Obliga a centrarse en el futuro y desarrollar planes
adecuados de accin.
Ayuda a prevenir los problemas que se pueden
presentar en el proyecto.

IDENTIFICACIN DE LOS RIESGOS
Es el proceso por el cual se determinan los riesgos
que pueden afectar el proyecto y se documentan
sus caractersticas.
Es un proceso iterativo.
Participantes en la identificacin de riesgos:
Director del proyecto
Miembros del equipo de proyecto
Clientes
Expertos en Riesgo
Otros directores de proyectos
Segn PMBOK 4ta Ed,
Tipos de Riesgo:
Del proyecto: Costos,
Financiacin, Planificacin.
Tcnicos: Ingeniera y
Tecnologa.
Produccin: Embalaje y
Fabricacin.
De apoyo: Mantenimiento y
Operatividad.
Segn Kerzner,
Clasificacin de los riesgos del proyecto en
funcin de su origen: Fuentes Objetivas y
Fuentes Subjetivas.
Clasificacin de acuerdo a las fases del Ciclo
de Vida: Aprobacin del Proyecto,
Planificacin, Ejecucin y Cierre.
Fuentes de Informacin.
Tcnicas de Juicio de Experto: Delphi y
Grupo Nominal.
Segn Kerzner,
Segn PMBOK 4ta Ed.
Entradas:
Plan de Gestin de Riesgos.
Estimaciones de Costos de las Actividades.
Estimados de la Duracin de la Actividad.
Lnea Base del Alcance.
Registro de Interesados.
Plan de Gestin de Costos.
Plan de Gestin del Cronograma.
Plan de Gestin de Calidad.
Documentos del Proyecto.
Factores Ambientales de la Empresa.
Activos de los Procesos de la Organizacin.
Herramientas y Tcnicas:
Revisiones de la Documentacin.
Tcnicas de Recopilacin de la Informacin.
Anlisis de las Listas de Control.
Anlisis de Supuestos.
Tcnicas de Diagramacin.
Anlisis DAFO.
Juicio de Expertos.
Tcnica de Delphi:
Paso 1:
Se selecciona un grupo de expertos tanto dentro como
fuera de la organizacin. Los expertos no interactan
sobre una base cara a cara e incluso pueden no saber
quin ms est sentado en el panel.
Paso 2:
A cada experto se le pide que haga una prediccin
annima sobre un tema en particular.
Paso 3:
Cada experto recibe una retroalimentacin
compuesta de respuestas de todo el panel y se le pide
hacer nuevas predicciones basadas en la
retroalimentacin.
Tcnica de Grupo Nominal:
Paso 1:
Se rene un panel
con ideas generadas
por escrito.
Paso 2:
Se visualizan las
ideas generadas en
conjunto. Cada idea
se discute entre los
panelistas. Paso 3:
Cada miembro del
jurado da prioridad a
las ideas. Paso 4:
Se inicia sesin de
planeacin de
acciones para la
solucin
Diagrama de Flujo o de Sistema
Tcnicas de Diagramacin:
Diagrama de Influencia
Tambin llamado
diagramas de
causa efecto, o
diagramas de
espina de pescado.
til para identificar la
causa de los riesgos.
Muestra las
relaciones mltiples
de causa efecto
entre variables que
intervienen en el
proceso.
Muestra como se
interrelacionan
los diferentes
elementos de un
sistema.
Representan el flujo
de ejecucin
mediante flechas
que conectan los
puntos de inicio y
de fin de proceso.
Ayuda a
identificar a las
variables de
eventos inciertos
y sus relaciones.
Representacin
grfica de
situaciones que
muestran
influencias causales.
Salidas:
Lista de Riesgos Identificados.
Lista de Respuestas Potenciales.
Registro de Riesgo
Clasificacin de Riesgos:

Segn PMI:
Riesgo de Negocios: Oportunidades de ganancias y prdidas.
Riesgos Asegurables: Oportunidad nica para una prdida.
Externos Imprevisibles: Regulaciones del gobierno, ambiente y religin.
Externos Predecibles: Coste de dinero, tasas de prestamos, etc.
Interno (no tcnica): Paros laborales, cuestiones de seguridad, salud.
Tcnica: Cambios tecnolgicos, problemas de diseo, etc.
Legal: Licencias, derechos de patentes, fracasos contractuales, etc.
Segn Kerzner en un contexto de negocio simple:

ANLISIS CUALITATIVO DE LOS
RIESGOS

Es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para
realizar otros anlisis o acciones posteriores. PMBOK 4ta Ed.
ANLISIS CUALITATIVO DE LOS RIESGOS
La probabilidad relativa de ocurrencia.
El impacto correspondiente sobre los objetivos del proyecto, si los riesgos se
presentan.
Factores tales como el plazo de respuesta y la tolerancia al riesgo por parte de la
organizacin, asociados con las restricciones del proyecto en cuanto a: Costos,
cronograma, alcance y calidad.
Evala la prioridad de riesgos identificados, usando:
Estas evaluaciones reflejan la actitud
frente a los riesgos, tanto del equipo del
proyecto como de otros interesados.
El anlisis cualitativo de riesgos segn PMBOK Guide 4ta ed., comprende:

ENTRADAS

1. Registro de los
riesgos.
2. Plan de Gestin de
Riesgos.
3. Enunciado del Alcance
del proyecto.
4. Activos de los
Procesos de la
Organizacin.
HERRAMIENTAS Y TCNICAS

1. Evaluacin de probabilidad e
impacto de los riesgos.
2. Matriz de probabilidad e
impacto.
3. Evaluacin de la calidad de
los datos sobre riesgos.
4. Categorizacin de los riesgos.
5. Evaluacin de la urgencia de
los riesgos.
6. Juicio de expertos.
SALIDAS

1. Actualizaciones
al Registro de
los riesgos.
Registro de los riesgos.
Entradas:
El registro de riesgos contiene los resultados de los dems procesos de
gestin de riesgos a medida que se llevan a cabo, dando como resultado
un incremento en el nivel y tipo de informacin contenida en el registro de
riesgos conforme transcurre el tiempo.
La preparacin del registro de riesgos
comienza en el proceso Identificar los
Riesgos con la siguiente informacin:
Lista de riesgos identificados.
Lista de respuestas potenciales.
Luego queda a disposicin para otros procesos de direccin de
proyectos y de gestin de los Riesgos del Proyecto.
Plan de Gestin de Riesgos.
Entradas:
Los elementos claves del plan de gestin de riesgos para
Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos incluyen:
Los roles y responsabilidades para la gestin de riesgos.
Los presupuestos.
Las actividades del cronograma relativas a la gestin de
riesgos.
Las categoras de riesgo.
Las definiciones de probabilidad e impacto.
La matriz de probabilidad e impacto.
La revisin de la tolerancia al riesgo por parte de los
interesados.
La planificacin tambin es importante para proporcionar los
recursos y el tiempo, suficientes para las actividades de gestin
de riesgos.
Enunciado del Alcance del proyecto.
Entradas:
Segn PMBOK 4ta ed.: La declaracin del alcance del proyecto describe
de manera detallada los entregables del proyecto y el trabajo necesario
para crear esos entregables. La declaracin del alcance del proyecto
tambin proporciona un entendimiento comn del alcance del proyecto
entre los interesados en el proyecto.
Los proyectos de tipo comn o recurrente tienden a que sus riesgos sean mejor
comprendidos.
Los proyectos que utilizan tecnologa de punta, as como los proyectos altamente
complejos, tienden a tener ms incertidumbre.
Activos de los Procesos de la Organizacin.
Entradas:
Los activos de los procesos de la organizacin que pueden
influir en el proceso Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos
incluyen:
Informacin procedente de proyectos similares anteriores
completados.
Estudios de proyectos similares realizados por especialistas
en riesgos.
Bases de datos de riesgos que pueden estar disponibles,
procedentes de fuentes industriales o propietarias.
Herramientas y tcnicas:
Evaluacin de probabilidad e impacto de los riesgos.
La evaluacin de probabilidad estudia la posibilidad de ocurrencia
de cada riesgo especfico.
Las probabilidades e impactos de los riesgos se califican de acuerdo
con las definiciones proporcionadas en el plan de gestin de riesgos.
Los riesgos pueden evaluarse en entrevistas o reuniones con
participantes seleccionados, incluyendo miembros del equipo del
proyecto y, quizs, expertos que no pertenecen al proyecto.
La evaluacin del impacto de los riesgos investiga el efecto
potencial de los mismos sobre un objetivo del proyecto, incluyendo
tanto los efectos negativos en el caso de las amenazas, como
positivos, en el caso de las oportunidades.
Matriz de probabilidad e impacto
Habitualmente, la evaluacin de la
importancia de cada riesgo y, por
consiguiente, de su prioridad de
atencin, se efecta utilizando una
tabla de bsqueda o una matriz de
probabilidad e impacto.

Dicha matriz especifica las
combinaciones de probabilidad e
impacto que llevan a calificar los
riesgos con una prioridad baja,
moderada o alta.

La calificacin de los riesgos ayuda
a guiar las respuestas a los riesgos.
Matriz de probabilidad e impacto
Evaluacin de la calidad de los datos sobre riesgos
Para ser creble, un anlisis cualitativo de riesgos requiere datos exactos y sin
parcialidades.
El anlisis de la calidad de los datos sobre riesgos es una tcnica para evaluar el
grado de utilidad de los datos sobre riesgos para su gestin.
Implica examinar el grado de entendimiento del riesgo y la exactitud, calidad,
fiabilidad e integridad de los datos relacionados con el riesgo.
Si la calidad de los datos es inaceptable, puede ser necesario recopilar datos de
mayor calidad.
Categorizacin de los riesgos
Los riesgos del proyecto pueden categorizarse por:

Fuentes de riesgo (p.ej., utilizando la EDR (Estructura de Desglose
del Riesgo) o RBS (Risk Breakdown Structure))

rea del proyecto afectada (p.ej., utilizando la EDT (Estructura de
Desglose del Trabajo) )

Otra categora til (p.ej., fase del proyecto) para determinar qu
reas del proyecto estn ms expuestas a los efectos de la
incertidumbre.

Evaluacin de la urgencia de los riesgos
Los riesgos que requieren respuestas a corto plazo pueden ser
considerados de atencin ms urgente.

Los indicadores de prioridad pueden incluir: el tiempo para dar una
respuesta a los riesgos, los sntomas y las seales de advertencia, y
la calificacin del riesgo.

En algunos anlisis cualitativos, la evaluacin de la urgencia de un
riesgo puede estar asociada con la calificacin del riesgo, la cual se
determina a partir de la matriz de probabilidad e impacto para
obtener una calificacin final de la severidad del riesgo.
Juicio de expertos
El juicio de expertos es necesario para evaluar la probabilidad y el impacto de cada
riesgo.

Por lo general, los expertos son aquellas personas que ya han tenido experiencia
en proyectos similares relativamente recientes.

Adems, quienes planifican y dirigen el proyecto especfico
son expertos, particularmente en lo relativo a los aspectos
especficos de dicho proyecto.

La obtencin del juicio de expertos en materia de riesgos se
logra a menudo mediante talleres de facilitacin o entrevistas.

Debe tenerse en cuenta la parcialidad de los expertos en este
proceso.
Salidas:

Actualizaciones al Registro de los riesgos.
El registro de riesgos se actualiza con la informacin procedente del proceso
Realizar el Anlisis Cualitativo de Riesgos y luego se aade a los documentos
del proyecto.

Estas actualizaciones al registro de riesgos incluyen:
Clasificacin relativa o lista de prioridades de los riesgos del proyecto.
Riesgos agrupados por categoras.
Causas de riesgo o reas del proyecto que requieren particular
atencin.
Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo.
Lista de riesgos que requieren anlisis y respuesta adicionales.
Listas de supervisin para riesgos de baja prioridad.
Tendencias en los resultados del anlisis cualitativo de riesgos.

ANLISIS CUANTITATIVO DEL RIESGO
Segn PMbok: Realizar el Anlisis Cuantitativo de
Riesgos es el proceso que consiste en analizar
numricamente el efecto de los riesgos identificados
sobre los objetivos generales del proyecto.
El proceso Realizar el Anlisis Cuantitativo de Riesgos
analiza el efecto de esos eventos de riesgo. Puede
utilizarse para asignar a esos riesgos una calificacin
numrica individual o para evaluar el efecto
acumulativo de todos los riesgos que afectan el
proyecto. Tambin presenta un enfoque cuantitativo
para tomar decisiones en caso de incertidumbre.
Segn Kezner se realiza el proceso de
Evaluacin de Riesgos, donde se hace el
anlisis de riesgos, que esta incluido el
cualitativo y cuantitativo. El define ste como
el proceso para examinar cada riesgo
identificado para encontrar la causa, y
determinar el efecto mediante el uso de
mtodos numricos y el mtodo del valor
esperado.
I
n
p
u
t

Registro de riesgos
Plan para la
Gestin de Riesgos
Plan para la
Gestin de Costos
Plan para la
gestin del
cronograma
Activos de los
procesos de la
organizacin
Plan de gestin de costos:
Define el Formato y
establece los criterios para
planificar, estructurar,
estimar, presupuestar y
controlar costos.
Determinan estructura y
mtodo de anlisis

Plan de Gestin del
Cronograma: Controles del
cronograma. Estos
controles y la naturaleza
del cronograma mismo
determinan estructura y
mtodo de anlisis.
Activos de los procesos de
la organizacin: pueden
aportar informacin de
proyectos similares,
anteriores, estudios
similares hechos por
especialistas, bases de
datos.
Registro de Riesgos
Plan de Gestin de
Riesgos
I
n
p
u
t

Registro de riesgos
Plan para la
Gestin de Riesgos
Plan para la
Gestin de Costos
Plan para la
gestin del
cronograma
Activos de los
procesos de la
organizacin
H
e
r
r
a
m
i
e
n
t
a
s

y

t
c
n
i
c
a
s

Tcnica de
recopilacin y
representacin de
datos
Tcnica de anlisis
cuantitativo de
riesgos y
modelado
Juicio de expertos
Entrevistas: se basa en la experiencia y en datos histricos
para cuantificar la probabilidad y el impacto de los riesgos
sobre los objetivos del proyecto.
Distribuciones de probabilidad:
Anlisis del valor monetario esperado: Es un
concepto estadstico que calcula el resultado
promedio cuando el futuro incluye escenarios
que pueden ocurrir o no. se obtiene de
multiplicar la probabilidad por el impacto.
rbol de decisin: Son modelos de situaciones reales, y se utilizan para
tomar decisiones informadas cuando se tienen dudas, ya que toman en
cuenta riesgo, probabilidad e impacto.
Anlisis de Monte Carlo: el anlisis utiliza un diagrama de red y hace una
estimacin para realizar un proyecto muchas veces o simular sus
resultados (Costo, cronograma). Se realiza de manera computarizada.
Segn Kezner el proceso para realizar el anlisis de MC es el siguiente:
Identificar el nivel mas bajo del WBS para el cual funcin de
probabilidad de distribucin ser construida.
Desarrollar el punto de referencia (Ej, costo o duracin estimado)
Identificar cuales WBS o actividades contienen estimaciones no
certeras y/o riesgos.
Desarrollar la probabilidad de distribucin para cada WBS
Agregar la funcin de distribucin mediante el programa
computarizado a cada WBS.
Ejemplo: El gerente de un centro de servicio esta
contemplando agregar un segundo centro de servicio. Si el
centro de servicio opera 12hrs/da, y el costo de un
empleado de la caja es de $ 60,00 por hora, simular el
problema del gerente usando el mtodo de Monte Carlo
suponiendo que la prdida goodwill es de $50/hora.
El primer paso en el proceso es el desarrollo de
procedimientos para definir las tasas de llegada y tasas de
servicio. El uso de la simulacin implica que las expresiones
de distribucin son inexistentes para este tipo de problema
o no se aplican a este caso. En cualquier caso, hay que
construir bien las expresiones o grficos para la llegada y las
tarifas del servicio.

Las tasas de llegada y servicio se obtienen a partir
de observaciones de la muestra durante un
perodo determinado de tiempo y se transforma
en histogramas. Supongamos que pasamos algn
tiempo observando y registrando los datos en el
mostrador de servicio. Los datos registrados es el
tiempo entre llegadas de los clientes y el nmero
de ocurrencias de estas llegadas. El mismo
procedimiento se repite para el mantenimiento.
La Compaa registra la cantidad de tiempo que
cada persona gasta en el chequeo final y el
nmero de veces que esto ocurre.
El cuarto paso en el proceso es el anlisis final de los datos.
Los datos mostrados en la Tabla 17-10 consisti de 16
clientes tratados en las primeras cuatro horas. La suma del
tiempo de espera para las cuatro horas es de 230 minutos.
Puesto que la tienda est abierta durante 12 horas, el
tiempo de espera total es 3 230, o 690 minutos. A $ 50,00
por prdida de horas
En goodwill, el gerente pierde aproximadamente $ 575 por
da de 12 horas debido a los costos de la lnea de espera. Si
se paga al trabajador $ 60.00 por hora para un da de 12
horas, el costo ser de $ 720.00. Por lo tanto, es ms
econmico para el gerente permitir que la gente espere
que poner en funcionamiento un 2do centro de servicios
I
n
p
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t

Registro de riesgos
Plan para la
Gestin de Riesgos
Plan para la
Gestin de Costos
Plan para la
gestin del
cronograma
Activos de los
procesos de la
organizacin
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Tcnica de
recopilacin y
representacin de
datos
Tcnica de anlisis
cuantitativo de
riesgos y
modelado
Juicio de expertos
S
a
l
i
d
a
s

Actualizacin al
registro de riesgos

PLANIFICACIN DE RESPUESTA AL
RIESGO
La Gestin de Riesgo implica desarrollar respuestas adecuadas para los posibles riesgos.
PMBOK 4ta Ed.
PLANIFICACION DE RESPUESTA AL RIESGO
Planificar la Respuesta a los Riesgos:

Segn Kerzner:
La respuesta al riesgo representa el uso de mtodos y tcnicas especficas
para hacerle frente y reducirlos a niveles aceptables, para esto se debe
comenzar con el proceso de identificacin y desarrollar opciones de manejo y
de enfoques.

Segn PMBOK:
Planificar la Respuesta a los Riesgos es el proceso por el cual se desarrollan
opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a
los objetivos del proyecto.

Factores para dar Respuesta a los Riesgos:

Segn Kerzner:

Cantidad y calidad de la informacin sobre los riesgos reales que la
ocasionan.
Cantidad y calidad de la informacin sobre la magnitud de los daos.
Cantidad y calidad de la informacin sobre la probabilidad de
ocurrencia.
Confusin y evasin del riesgo.
La existencia de alternativas econmicas, de alto costo, as como de la
posible ocurrencia de falta de opciones.
Duracin de la exposicin al riesgo.


Entradas, Herramientas y Tcnicas y Salidas.

Segn el Pmbok 4ta ed.

Diagrama de Flujo de Datos del Proceso

Planificar la Respuesta a los Riesgos: Entradas

Planificar la Respuesta a los Riesgos: Entradas

Registro de Riesgos
El registro de riesgo incluye los riesgos identificados, las causas de los
mismos, la lista de respuestas potenciales, los propietarios de los riesgos, los
sntomas y seales de advertencia, la calificacin relativa o las lista de
prioridades de los riesgos del proyecto, una lista de riesgos que requieren
respuesta a corto plazo, una lista de riesgos que requieren un anlisis adicional
y una respuesta, las tendencias de los resultados del anlisis cualitativo y una
supervisin para los riesgos de baja prioridad.

Plan de Gestin de Riesgos
Los componentes importantes del plan de gestin de riesgos incluyen
los roles y las responsabilidades, las definiciones del anlisis de riesgos, la
periodicidad de las revisiones, as como los umbrales de riesgo para los riesgos
bajos, moderados o altos. Los umbrales de riesgo ayudan a identificar los
riesgos que requieren respuestas especficas.
Herramientas y Tcnicas

.

Evitar. Implica cambiar el plan para la
direccin del proyecto, a fin de eliminar por
completo la amenaza.
Transferir. Requiere trasladar a un tercero
todo o parte del impacto negativo de una
amenaza, junto con la propiedad de la
respuesta.
Mitigar. Implica reducir a un umbral
aceptable la probabilidad y/o impacto de un
evento adverso.
Aceptar. Indica que el equipo del proyecto
ha decidido no cambiar el plan para la
direccin del proyecto para hacer frente a
un riesgo, o no ha podido identificar ninguna
otra estrategia de respuesta adecuada.

Explotar. Utilizada cuando la empresa desea
asegurarse de que la oportunidad se haga
realidad. Busca eliminar la incertidumbre
asociada con un riesgo positivo particular,
asegurando que la oportunidad se concrete.
Compartir. Asignar todo o parte de la
propiedad del proyecto a un tercero mejor
capacitado para capturar la oportunidad en
beneficio del proyecto.
Mejorar. Utilizada para aumentar la
probabilidad y/o los impactos positivos de una
oportunidad.
Aceptar. Aceptar una oportunidad consiste en
tener voluntad de tomar ventaja de ella si se
presenta, pero sin buscarla de manera activa.

1. Estrategias para Riesgos
Negativos (PMI y Kezner).
2. Estrategias para Riesgos
Positivos (PMI).
Herramientas y Tcnicas
3. Estrategias de Respuesta para
Contingencias (PMI).
4. Juicio de Expertos (PMI).
Algunas estrategias estn
diseadas para ser usadas
nicamente si se presentan
determinados eventos.

Constituye una entrada
precedente de partes con slidos
conocimientos, que atae a las
acciones que deben tomarse en el
caso de un riesgo especfico y
definido.
Planificar la Respuesta a los Riesgos: Salidas

Actualizaciones al Registro de Riesgos
El registro de riesgos debe escribirse con un nivel de detalle que se
corresponda con la clasificacin de prioridad y la respuesta planificada. Los
riesgos altos y moderados se tratan en detalle. Los riesgos considerados de
baja prioridad se incluyen en una lista de supervisin para su monitoreo
peridico.

Acuerdos Contractuales Relacionados con los Riesgos
El tipo de contrato elegido proporciona tambin un mecanismo para
compartir los riesgos y puede suceder como resultado de mitigar o transferir
parte o toda la amenaza, o de mejorar parte o toda la oportunidad.


Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto
Entre los elementos del plan para la direccin del proyecto que se pueden
actualizarse, se encuentran:
Plan de gestin del cronograma. Se actualiza para reflejar los cambios en el
proceso y en la practica, motivado por las respuestas a los riesgos. Esto puede
incluir cambios que ataen a la tolerancia o al comportamiento en relacin
con la carga y nivelacin de recursos, as como actualizaciones al cronograma
mismo.

Plan de gestin de costos. Se actualiza para reflejar los cambios en el proceso
y en la practica, motivado por las respuestas a los riesgos. Esto puede incluir
cambios que ataen a la tolerancia o al comportamiento en relacin con la
contabilidad de costo, el seguimiento y los informes, as como del presupuesto
y a la utilizacin de las reservas para contingencias.

Plan de gestin de calidad. Se actualiza para reflejar los cambios en el proceso
y en la practica, motivado por las respuestas a los riesgos. Esto puede incluir
cambios que ataen a la tolerancia o al comportamiento en relacin con los
requisitos, el aseguramiento o el control de calidad, as como actualizaciones a
la documentacin de requisitos.

Plan de gestin de las adquisiciones. Se actualiza para reflejar los cambios a
nivel de estrategia, tales como modificaciones en cuanto a la decisin de hacer
o comprar, o en el o los tipos de contrato, motivadas por las respuestas a los
riesgos.

Plan de gestin de los recursos humanos. Se actualiza para reflejar los
cambios en la estructura organizacional del proyecto y en las aplicaciones de
recursos, motivadas por las respuestas a los riesgos. Esto puede incluir
cambios que ataen a la tolerancia o al comportamiento con la asignacin del
personal, as como actualizaciones de carga de recursos.

Estructura de desglose del trabajo. Como consecuencia de un nuevo trabajo
generado por la respuesta de los riesgos, la EDT puede actualizarse para
reflejar los cambios.

Lnea base del desempeo de costos. Como consecuencia de un nuevo
trabajo generado por la respuesta de los riesgos, la base del desempeo del
costo puede actualizarse para reflejar los cambios.

Actualizaciones al registro de supuestos. Conforme se dispone de nueva
informacin por medio de la aplicacin de las respuestas a los riesgos, los
supuestos cambiaran en consecuencia. El registro de supuestos debe revisarse
para adaptarlo en funcin de esta nueva informacin. Los supuestos pueden
incorporarse en el enunciado del alcance o en un registro de supuestos
separado.


Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Actualizaciones a la documentacin tcnica. Conforme se dispone de nueva
informacin por medio de la aplicacin de las respuestas a los riesgos, los
mtodos tcnicos y los entregables fsicos pueden cambiar. La documentacin
de apoyo debe revisarse para adaptarla en funcin de esta nueva informacin.

REGISTRO Y CONTROL DE LOS
RIESGOS
Durante toda la vida del proyecto se debe realizar seguimiento y control de los riesgos.
PMBOK 4ta Ed.
Registro y Control de los Riesgos
Segn Kerzner 7ma ed.:

Evala la eficacia de las medidas de
manejo de riesgo frente a las mtricas
establecidas.

Los resultados del monitoreo tambin
pueden proporcionar una base para el
desarrollo de otras opciones de gestin de
riesgos y los planteamientos, o la
actualizacin de los enfoques de manejo
de riesgo, y volver a analizar los riesgos
conocidos.

En algunos casos los resultados del control
tambin puede ser usados para identificar
nuevos riesgos y revisar algunos aspectos
de la planificacin del riesgo.

Es el proceso por el cual se implementan
planes de respuesta a los riesgos, se rastrean
los riesgos identificados, se monitorean los
Riesgos residuales, se identifican nuevos
riesgos y se evala la efectividad del proceso
contra los riesgos a travs del proyecto.

Las respuestas a los riesgos planificadas que
se incluyen en el plan para la direccin del
proyecto se ejecutan durante el ciclo de vida
del proyecto, pero el trabajo del proyecto
debe monitorearse continuamente para
detectar riesgos nuevos, riesgos que
cambian o que se vuelven obsoletos.

El proceso Monitorear y Controlar los
Riesgos aplica tcnicas, tales como el anlisis
de variacin y de tendencias, que requieren
el uso de informacin del Desempeo
generada durante la ejecucin del proyecto.

Segn Kerzner

Monitoreo de riesgos no es una tcnica de
resolucin de problemas, sino ms bien,
una tcnica proactiva para obtener
informacin objetiva sobre los progresos
realizados hasta la fecha para reducir los
riesgos a niveles aceptables.

El sistema indicador deben estar
diseados para proporcionar una alerta
temprana de posibles problemas.

El propietario de la respuesta a los riesgos
informa peridicamente al gerente del
proyecto sobre la efectividad del plan, sobre
cualquier efecto no anticipado y sobre
cualquier correccin necesaria para gestionar
el riesgo adecuadamente.

Monitorear y Controlar los Riesgos tambin
incluye una actualizacin a los activos de los
procesos de la organizacin, incluidas las
bases de datos de las lecciones aprendidas
del proyecto y las plantillas de gestin de
riesgos para beneficio de proyectos futuros.

El proceso Monitorear y Controlar los Riesgos
puede implicar la seleccin de Estrategias
alternativas, la ejecucin de un plan de
contingencia o de reserva, la implementacin
de acciones correctivas y la modificacin del
plan para la direccin del proyecto.


Otras finalidades del proceso Monitorear y Controlar los
Riesgos son, determinar si:

Los supuestos del proyecto siguen siendo vlidos.
Los anlisis muestran que un riesgo evaluado ha
cambiado o puede descartarse.
Se respetan las polticas y los procedimientos de gestin
de riesgos.
Las reservas para contingencias de costo o cronograma
deben modificarse para alinearlas con la evaluacin
actual de los riesgos.
El Registro y Control de los Riesgos segn PMBOK Guide 4ta ed., comprende:

ENTRADAS

1. Registro de riesgos
2. Plan para la Direccin
del Proyecto
3. Informacin sobre el
desempeo del
Trabajo
HERRAMIENTAS Y TCNICAS

1. Reevaluacin de los
riesgos.
2. Auditorias de los riesgos
3. Anlisis de variacin y de
tendencias
4. Medicin del desempeo
tcnico
5. Anlisis de reserva
6. Reuniones sobre el estado
del proyecto
SALIDAS

1. Actualizaciones al
registro de riesgos
2. Actualizaciones a los
activos de los procesos
3. Solicitudes de cambio
4. Actualizaciones al plan
para la direccin del
proyecto
5. Actualizaciones a los
documentos del proyecto
Entradas:

Registro de riesgos.
El registro de riesgos tiene entradas claves
que incluyen los riesgos identificados y los
propietarios de los riesgos, las respuestas
acordadas a los riesgos, las acciones de
implementacin especficas, los sntomas y
las seales de advertencia de riesgos, los
riesgos residuales y secundarios, una lista de
supervisin de los riesgos de baja prioridad y
las reservas para contingencias de tiempo y
costo.
Entradas:

Plan para la Direccin del Proyecto.
El plan para la direccin del proyecto contiene el plan de gestin de
riesgos, que incluye la tolerancia a los riesgos, los protocolos y
asignaciones de personas (incluidos los propietarios de los riesgos), el
tiempo y otros recursos para la gestin de los riesgos del proyecto.
Informacin sobre el desempeo del Trabajo.
La informacin sobre el desempeo del trabajo relativa a los diferentes
resultados de desempeo incluye, entre otras:
El estado de los entregables.
El avance del cronograma.
Los costos incurridos.
Entradas:

Informes de desempeo.
Los informes de desempeo toman
datos de las mediciones del
desempeo y los analizan para
brindar informacin sobre el
desempeo del trabajo del proyecto,
incluyendo el anlisis de variacin,
los datos sobre el valor ganado y los
datos para proyecciones.

Reevaluacin de los riesgos.
Monitorear y Controlar los Riesgos a
menudo trae como resultado la
identificacin de nuevos riesgos, la
reevaluacin de los riesgos actuales y el
cierre de riesgos obsoletos.

Deben programarse peridicamente
reevaluaciones de los riesgos del
proyecto.

La cantidad y el nivel de detalle de las
repeticiones que corresponda hacer
dependern de la manera en que el
proyecto avanza con relacin a sus
objetivos.

Auditorias de los riesgos.
Las auditoras de riesgos examinan y documentan la
efectividad de las respuestas a los riesgos identificados
y sus causas, as como la efectividad del proceso de
gestin de riesgos.

El Gerente del proyecto es el responsable de asegurar
que las auditoras de riesgos se realicen con una
frecuencia apropiada, segn se defina en el plan de
gestin de riesgos.

Las auditoras de riesgos pueden incluirse durante
reuniones de rutina de revisin del proyecto, o bien,
pueden celebrarse reuniones de auditora especficas
para este fin.

El formato de la auditora y sus objetivos deben
definirse claramente antes de efectuar la auditora.

Anlisis de variacin y de tendencias.
Muchos procesos de control utilizan el anlisis de variacin para comparar los
resultados planificados con los resultados reales.

Con el propsito de monitorear y controlar los eventos de riesgo, deben revisarse las
tendencias en la ejecucin del proyecto utilizando la informacin relativa al
desempeo.

El anlisis del valor ganado as como otros mtodos de anlisis de variacin y de
tendencias del proyecto pueden utilizarse para monitorear el desempeo global del
proyecto.
Los resultados de estos anlisis pueden pronosticar la
desviacin potencial del proyecto a su conclusin con
respecto a las metas de costo y cronograma.

La desviacin del plan de lnea base pueden indicar el
impacto potencial de amenazas u oportunidades.

Medicin del desempeo tcnico.
La medicin del desempeo tcnico compara los logros tcnicos durante la ejecucin
del proyecto con el cronograma de logros tcnicos del plan para la direccin del
proyecto.

Requiere la definicin de medidas objetivas cuantificables del desempeo tcnico que
puedan usarse para comparar los resultados reales con los planificados.

Tales mediciones del desempeo tcnico pueden incluir pesos, tiempos de transaccin,
nmero de piezas defectuosas entregadas, capacidad de almacenamiento, etc.

Una desviacin, como ofrecer una mayor o menor
funcionalidad con respecto a la planificada en un hito,
puede ayudar a predecir el grado de xito que se
lograr en cumplir con el alcance del proyecto y
tambin puede mostrar el grado de riesgo tcnico que
enfrenta el proyecto.

Anlisis de reserva.
A lo largo de la ejecucin del proyecto,
pueden presentarse algunos riesgos,
con impactos positivos o negativos
sobre las reservas para contingencias
del presupuesto o del cronograma.

El anlisis de reserva compara la
cantidad de reservas para
contingencias restantes con la cantidad
de riesgo restante en un momento
dado del proyecto, con objeto de
determinar si la reserva restante es
suficiente.

Reuniones sobre el estado del proyecto.
La gestin de los riesgos del proyecto debe ser un punto del orden del da en
las reuniones peridicas sobre el estado del proyecto.

El tiempo requerido para tratar este asunto variar dependiendo de los
riesgos que se hayan identificado, de su prioridad y dificultad de respuesta.

La gestin de riesgos se vuelve ms
sencilla conforme se practica ms a
menudo.

Los debates frecuentes sobre los riesgos
aumentan las posibilidades de que las
personas identifiquen los riesgos y las
oportunidades.
Salidas:

Actualizaciones al registro de riesgos.
Un registro de riesgos actualizado incluye, entre otros:

Los resultados de las reevaluaciones, auditoras y revisiones
peridicas de los riesgos. Estos resultados pueden incluir la
identificacin de nuevos eventos de riesgo, actualizaciones a la
probabilidad, al impacto, a la prioridad, a los planes de respuesta, a
la propiedad, entre otros elementos del registro de riesgos.

Los resultados tambin pueden incluir el cierre de riesgos que ya no
se aplican y la desafectacin de las reservas correspondientes.

Los resultados reales de los riesgos del proyecto y de las
respuestas a los riesgos.

Esta informacin puede ayudar a los gerentes de proyectos a
planificar los riesgos para toda la organizacin, as como en
proyectos futuros.
Salidas:

Actualizaciones a los activos de los procesos.
Los seis procesos de Gestin de los Riesgos del Proyecto producen informacin
que puede utilizarse para proyectos futuros y debe reflejarse en los activos de los
procesos de la organizacin.
Estos documentos deben actualizarse cada vez que sea necesario y al cierre del
proyecto.
Plantillas correspondientes al plan de gestin de
riesgos, incluidos la matriz de probabilidad e impacto y
el registro de riesgos.
La estructura de desglose de riesgos.
Las lecciones aprendidas procedentes de las
actividades de gestin de los riesgos del proyecto.
Entre los activos de los procesos de la organizacin que pueden actualizarse, se
incluyen:
Salidas:

Solicitudes de cambio.
La implementacin de planes de contingencia o soluciones alternativas se traduce a veces
en solicitudes de cambio. Las solicitudes de cambio se preparan y envan al proceso
Realizar el Control Integrado de Cambios.
Acciones correctivas recomendadas.
Incluyen los planes de contingencia y los planes para soluciones
alternativas. Estos ltimos son respuestas que no se planificaron
inicialmente, pero que se requieren para enfrentar riesgos
emergentes no identificados previamente o aceptados de
manera pasiva.

Acciones preventivas recomendadas.
Se utilizan para asegurar la conformidad del proyecto con el plan
para la direccin del proyecto.

Las solicitudes de cambio pueden incluir acciones tanto correctivas como preventivas
recomendadas:
Salidas:

Actualizaciones al plan para la direccin del proyecto.
Si las solicitudes de cambio aprobadas
tienen efecto sobre los procesos de gestin
de riesgos, los documentos relativos a los
componentes del plan para la direccin del
proyecto se revisan y emiten nuevamente
para reflejar los cambios aprobados.

Los elementos del plan para la direccin del
proyecto que pueden actualizarse son los
mismos que los del proceso Planificar la
Respuesta a los Riesgos.
Actualizaciones a los documentos del proyecto.
Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como
resultado del proceso Monitorear y Controlar los Riesgos son los
mismos que los del proceso Planificar la Respuesta a los Riesgos.

Actualizaciones al registro de supuestos.
Actualizaciones a la documentacin tcnica.
Salidas:

MANEJO DE LOS RIESGOS

Tolerancia al riesgo
Definicin de Gerencia de Riesgos
Certidumbre, Riesgo e Incertidumbre
Metodologa de Gerencia de Proyectos
El proceso de Monte Carlo
A
G
E
N
D
A
Tolerancia al Riesgo
Segn Kerzner

El director del proyecto debe
confiar en el buen juicio y el uso
de las herramientas adecuadas
para hacer frente a los riesgos. La
decisin final sobre la forma de
enfrentar el riesgo se basa en
parte en la tolerancia del gerente
del proyecto por el riesgo.


El grado, cantidad o volumen de
riesgo que podr resistir una
organizacin o individuo.

Tolerancia al Riesgo
Segn Kerzner

Las tres clasificaciones utilizadas de tolerancia al riesgo aparecen en la
siguiente. Estos incluyen, la aversin al riesgo, el tomador de riesgo neutral,
y el amante del riesgo . El eje Y en la figura representa la "utilidad", que
puede definirse como la cantidad de satisfaccin o placer que el individuo
recibe de una recompensa. (Esto tambin se llama tolerancia del gerente del
proyecto por el riesgo.) El eje X en este caso es la cantidad de dinero en
juego.
Riesgo Neutral
Aversin al Riesgo

Amante al Riesgo
Definicin de Gerencia de Riesgos
Segn Kerzner

El gerenciar los riesgo es el acto o prctica de hacer frente a los riesgos.
Incluye la planificacin de riesgos, la evaluacin (identificacin y anlisis) de
la incertidumbre de riesgo, el desarrollo de opciones de manejo de riesgos, y
seguimiento de los riesgos para determinar cmo los riesgos han cambiado.

Segn PMBOK

El conjunto de procesos que se relacionan con la identificacin, el anlisis y
las repuestas a la incertidumbre. Esto incluye la maximizacin de los eventos
positivos y la minimizacin de las consecuencias de los eventos adversos.

CERTIDUMBRE, RIESGO E INCERTIDUMBRE
La toma de decisiones se divide en tres categoras: la
certidumbre, el riesgo y la incertidumbre. La toma de
decisiones en condiciones de certeza es el caso ms
fcil trabajar con ellos. Con toda seguridad, se
supone que toda la informacin necesaria est
disponible para ayudarnos a tomar la decisin
correcta, y podemos predecir el resultado con un
alto nivel de confianza.

CERTIDUMBRE RIESGO E INCERTIDUMBRE
La toma de decisiones con certeza, implica que
sabemos con 100% de precisin cual ser el estado de
la naturaleza, y cuales son los beneficios esperados
segn cada estado de la naturaleza. Matemticamente
eso puede ser mostrado en una tabla de beneficios.
Para construir una matriz de pagos, hay que identificar
(o seleccionar) los estados de la naturaleza sobre las
cuales no tenemos control. Luego seleccionamos
nuestra propia accin a seguir para cada uno de los
estados de la naturaleza. Nuestras acciones se llaman
estrategias. Los elementos de la tabla de pagos son los
resultados para cada estrategia.
Una matriz de pagos sobre la base de la toma de
decisiones en condiciones de certeza tiene dos
caractersticas dominantes:
Independientemente del estado de la naturaleza
existente, habr una estrategia dominante que producir
grandes ganancias o prdidas menores que cualquier
otra estrategia para todos los estados de la naturaleza.
No existen probabilidades asignadas a cada estado de la
naturaleza. (se puede decir que cada estado de la
naturaleza tiene la misma probabilidad de ocurrir.)

La toma de decisiones bajo riesgo

En la mayora de los casos, por lo general no existe una estrategia
dominante para todos los estados de la naturaleza. En una
situacin real, los mayores beneficios suelen ir acompaados de
riesgos ms altos y por lo tanto mayores prdidas probables.
Cuando no existe una estrategia dominante, una probabilidad se
debe asignar a la ocurrencia de cada estado de la naturaleza.
El riesgo puede ser visto como los resultados (es decir, los estados
de la naturaleza) que pueden ser descritas dentro de los lmites
esperados establecidos (es decir, distribuciones de probabilidad).
Estas distribuciones de probabilidad se obtienen de distribuciones
experimentales.

Pij=Rentabilidad; Pj= probabilidad
E1
E3=20
E2=55
E1=
67,5
La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre

La diferencia entre el riesgo y la incertidumbre es que bajo
riesgo se asignan probabilidades, y en condiciones de
incertidumbre las tareas significativas de las probabilidades
no son posibles. Al igual que con la toma de decisiones bajo
riesgo, la incertidumbre tambin implica que no puede
existir sin una estrategia dominante. La toma de decisiones,
sin embargo, tiene a su disposicin cuatro criterios bsicos a
partir de los cuales hacer una decisin de gestin. La
decisin acerca de cul es el criterio a utilizar depender del
tipo de proyecto, as como la tolerancia del jefe de proyecto
para correr el riesgo.
quien toma la decisin es siempre optimista y trata de
maximizar los beneficios. Puede llevarse a cabo y cunto uno
puede darse el lujo de perder. Una gran empresa con activos
fuertes puede utilizar el criterio de Hurwicz, mientras que la
pequea empresa privada pueden estar ms interesados en
minimizar las posibles prdidas.
Criterio de
Hurwicz o
Maximax
En este criterio, un pesimista mas que un optimista, toma
como punto de vista minimizar las prdidas mximas. Para el
criterio de Wald, se consideran slo los pagos mnimos. Los
pagos mnimos son 40, 50, y -50 para las estrategias de S1,
S2, y S3, respectivamente. Debido a que el gerente de
proyecto desea minimizar su prdida mxima, siempre
escoger la estrategia S2 en este caso.
Criterio de
Wald, o
maximin
Bajo este criterio, se supone que el gerente de proyecto es un
mal perdedor. Para reducir al mnimo las excusas del mal
perdedor, el director del proyecto intenta minimizar el
arrepentimiento al mxima, es decir, el minimax.
Criterio de
Savage, o
minimax,
El criterio de Laplace es un intento de transformar la toma de
decisiones en condiciones de incertidumbre en la toma de
decisiones bajo riesgo. Recordemos que la diferencia entre el
riesgo y la incertidumbre es un conocimiento de la probabilidad
de ocurrencia de cada estado de la naturaleza. si las
probabilidades de cada estado de la naturaleza no son conocidos,
entonces podemos suponer que cada estado de la naturaleza
tiene la misma probabilidad de ocurrencia.
Criterio de
Laplace
METODOLOGA DE GERENCIA DE PROYECTOS
Gestin de
Procesos
del Riesgo
Riesgo de
Planificacin
Evaluacin de
Riesgos
Riesgo de
Manipulacin
Riesgo de
Monitoreo
Documentacin
Estrategia para los mtodos
de identificacin de riesgos
Seguimiento
Evaluaciones
Asignacin de Recursos
Transferir el riesgo a
otra parte,
Evadir el riesgo,
Reducir los efectos
negativos del riesgo y
Aceptar algunas o todas
las consecuencias de un
riesgo particular.
Realizar seguimiento y
evaluacin del
desempeo del riesgo
Proporcionar insumos
para el manejo del riesgo

Analizar los riesgos
Definir la tolerancia del
riesgo
Establecer acciones
preventivas

Identificar, evaluar,
seleccionar y ejecutar
acciones para
establecer los niveles de
riesgo aceptables

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