PROSPECTIVA GERENCIAL

DEL DIRECTOR PARA UNA

EDUCACIN DE CALIDAD
Organiza: UGEL 03
Capacitacin de Directores en Gestin
Educativa
Tema: Inteligencia Emocional
Mag. Miguel Rimari Arias
EL SAMURAI
Un samurai belicoso se acerc
donde un Maestro Zen y le dijo:
"ensame el concepto de cielo
o infierno" El maestro Zen no le
prest atencin y ste le insisti
de mala gana, el maestro refut:
"No me molestes, son
conceptos que alguien tan torpe
como t no entendera".
El samurai enfadado
desenfund la espada y le
amenaz: "Voy a matarte por
tu atrevimiento".
Serenamente el maestro le
advirti: "Eso es el infierno".
El samurai al darse cuenta de
su impulsiva respuesta se
excus: "Perdname, tienes
razn", a lo que el maestro
Zen agreg: "eso es el cielo".
Hay una diferencia entre
quedar atrapado en un
sentimiento y tomar conciencia
de ello. Scrates sentenci:
"Concete a t mismo". Esa es
la piedra angular de la
Inteligencia Emocional, la
conciencia y el dominio de los
propios sentimientos en el
momento en que se expresan.
Mag. Miguel Rimari Arias
Es hacer el uso inteligente de las emociones de
forma intencional, de modo que nuestras
emociones trabajen para nosotros, con el fin de
que nos ayuden a guiar nuestro comportamiento,
resolver problemas, conseguir resultados y
mejorar nuestra vida.
H. Weisinger
INTELIGENCIA EMOCIONAL

INTELIGENCIA EMOCIONAL EN EL
AULA
Conciencia Emocional
Manejo Emocional
Percepcin de Otros
Habilidades Sociales
Algunos mitos acerca de las emociones

a) Las emociones son irracionales, no dependen del
pensamiento ni del razonamiento.
b) Las emociones interfieren en nuestra adaptacin,
ocasionndonos problemas de sufrimiento.


1. CONCIENCIA EMOCIONAL
Algunos mitos acerca de las emociones

c) Los individuos dbiles o con baja autoestima
tienden a expresar sus emociones con mayor
facilidad.
d) Las emociones deben tratar de evitarse en la vida
profesional o laboral, pues quitan objetividad y son
fuente de conflicto.
e) Las mujeres son ms emocionales que los
hombres.
1. CONCIENCIA EMOCIONAL
Por consiguiente la conciencia emocional
implica:
Capacidad de reconocer y administrar los propios
sentimientos.

La auto-motivacin.

El reconocimiento de las emociones de los dems.

La capacidad para manejar los sentimientos de los
otros.
2. MANEJO EMOCIONAL
En la gestin de los problemas en el aula es
necesario ser conscientes de:

a) El problema real no es quin est involucrado.
El problema real es cmo respondemos.

b) El problema real no es que nos moleste el
problema. El problema real es cmo me
siento.

c) El problema real no es cmo ha ocurrido. El
problema real es cundo lo tratamos de
resolver.
Pautas a tener en cuenta en el marco de las relaciones
interpersonales:

a) Separar las personas de los temas.
b) Enfocar en intereses comunes y no en posiciones.
c) Establecer metas precisas de la negociacin.
d) Trabajar juntos para crear opciones que favorezcan
ambas parte.
2. MANEJO EMOCIONAL

a) IDENTIFICACIN DE LA SITUACIN

Qu pienso?
Qu siento?
Qu hago?



2. MANEJO EMOCIONAL
Me enter por una persona en la oficina, que un colega critic delante del
Director, sin decrmelo a mi antes, el Proyecto de Innovacin que habamos
preparado; y que era muy importante para financiamiento del colegio.
QU PIENSO? QU SIENTO? QU HAGO?
Seguro me quiere Ira, rabia ansiedad, Estoy a la defensiva
serruchar. Por qu angustia, temor con esa persona.
no me vino a consul- Empiezo a criticar
tarme antes a mi? de modo encubierto
De hecho siente que su trabajo.
soy una amenaza Comienzo a formar
para l. Tengo que alianzas para que lo
cuidarme las espaldas que ella diga no sea
bien recibido.
SITUACIN
MANEJO EMOCIONAL
Pasos
Me enter por una persona en la oficina, que un colega critic delante del
Director, sin decrmelo a mi antes, el Proyecto de Innovacin que habamos
preparado; y que era muy importante para financiamiento del colegio.
QU PIENSO? QU SIENTO? QU HAGO?
Quizs hizo la crtica Tranquilidad, cal- Converso con ella, propi-
porque tuvo que tomar una ma para entender ciando que se sienta con
decisin con urgencia que lo sucedido antes confianza para comentar
no estaba en el Proyecto de formar un juicio conmigo lo sucedido y
Quizs para justificar su definitivo. para analizar juntos la
decisin tuvo que dar forma en que queremos
argumentos contrarios a los que ese tipo de situaciones
expuestos en el Proyecto, sean manejadas en el
pero no lo hizo de modo futuro.
destructivo.
SITUACIN
MANEJO EMOCIONAL
Pasos
b) LA
ESCALERA DE LA
INFERENCIA
MANEJO EMOCIONAL
CASO: LA PRESENTACIN DE UN INFORME
Como Director del Colegio estoy haciendo una
presentacin de un informe solicitado a los Promotores.
Todos parecen atentos y alertas, excepto Lucho, quien es
el Administrador del Colegio, quien est sentado al final
de la mesa y parece aburrido y distrado. Me quita la
mirada y se pone a bostezar.
Durante la presentacin no hace ninguna pregunta y
cuando estoy por terminar dice: Creo que deberamos
examinar un reporte completo por escrito para tomar la
decisin.
Obviamente Lucho quiere hacer creer a los Promotores
que soy incompetente aunque paradjicamente, su
departamento necesita unas ideas ms que ningn otro.
Es claro que quiere comunicar stilmente a los
Promotores que mi informe y los aportes realizados no
son relevantes, y que no le interesan. De hecho, lo nico
que le interesa a Lucho es el poder, vive hambriento de
poder.
Mientras regreso a mi sitio tengo claro que Lucho va a ver
mi informe como una amenaza a su status. Es ms, es
muy posible que se ponga abiertamente en mi contra. De
hecho, no me conviene tener un enemigo tan prominente
en el Colegio.
Al sentarme he tomado la decisin de posponer el trabajo
con el Departamento de Lucho. De hecho, no se
beneficiar de mis recomendaciones, pero, igual no leera
el informe. Y si lo hace, podra poner tanta resistencia que
haga que los Promotores me quiten el respaldo. Tengo
que moverme polticamente.
Acto Posponer el trabajo en el Departamento
de Lucho.
Extraigo Lucho ve el informe como un amenaza para su estatus.
conclusiones Es posible que se ponga abiertamente en mi contra.
No me conviene tener un enemigo como l
Experimento Siento ira, ansiedad; Lucho se siente amenazado por
emociones mis ideas, y por eso me va a atacar.
Hago atribuciones Lucho vive hambriento de poder, lo nico que le interesa
sobre la persona es tener un estatus.
Interpreta datos en Lucho se muestra aburrido en mi presentacin. Cree
base a supuestos hacer creer que mis ideas no tienen valor, aunque su
Departamento es el que ms necesita.
Durante la presentacin Lucho esquiva mi mirada,parece
Datos y experiencias distraido, no participa y bosteza. Luego dice: "Creo que
observables debemos examinar el Informe por escrito para tomar
una decisin".
La escalera de la inferencia
a) Seis niveles de escucha.
b) Riesgos comunes en la percepcin de
otros.
c) Atribuciones Auto-Beneficiosas.
3. PERCEPCIN DE OTROS
No es lo mismo:
Lo que se quiere decir
Lo que se dice
Lo que se escucha
Lo que se interpreta
1. Escucha Pasiva
2. Escucha Responsiva
3. Escucha Selectiva
4. Escucha Atenta
5. Escucha Activa
6.Escucha Emptica
a) Seis niveles de escucha
b) Riesgos comunes en la percepcin de otros
No considerar el impacto de la situacin.
Causas del
comportamiento
Personas Situacin Comportamiento
Percepciones del
comportamiento
Comportam.
observado
Atributos
inferidos sobre
pesona
Situacion
Impresiones de Segunda Mano:
Predominancia negativa (+). Predominancia
positiva (-).
El Efecto de Halo:
Ella es servicial; l es inseguro.
Profecas Autocumplidas.
Efecto Pigmalen.
b) Riesgos comunes en la percepcin de otros
XITO FRACASO
Persona Situacin
Talento Mala suerte
Nosotros Esfuerzo Factores externo y
Mismos Visin circunstancias
desfavorables.
Situacin Persona
Buena suerte Poco talento
Otros Factores externos Poco esfuerzo
y circunstacias Poca visin
favorables
Atribuciones Autobeneficiosas
La Crtica Constructiva
4. HABILIDADES SOCIALES
CRTICA DESTRUCTIVA
CRTICA DESTRUCTIVA REFLEXIN
"Eres incapaz" No usar calificaciones
"Est psimo hazlo de nuevo" Ser descriptivo
"Hace un ao te dije que eso Dar seguimiento
estaba mal, y los cambios que
has hecho no sirven para nada"
"Todo lo que haces lo haces No exagerar
mal"
"Todos aqu piensan que estas Hablar por Ud. mismo.
flojeando".
Modelo de Crtica Constructiva

Busca disposiciones favorables en el otros. El receptor
est dispuesto a involucrarse en la conversacin.
Resalta comportamientos. Describe los comportamientos
especficos ha observado.
Describe el impacto. Menciona el efecto de esos
comportamientos sobre la gente, los procesos y las
decisiones.
Pausa. La persona parece entender lo que se ha dicho.
Formula sugerencias. Presenta alternativas de sugerencia
para ver que tambin hay otros modos distintos de hacer las
cosas.

Gracias por su participacin
miguel.rimari@hotmail.com