Planeacion de Negocios y Escenarios

Expositor :
M.A. J uan Oscar Carrera Navarro

Administracin de la
Secuencia de Entrega de Valor
La Secuencia de Entrega de Valor
Pasos Claves
Definir el
xito del Negocio
Anticipar el
Entorno Futuro donde
Operar el Mercado
Desarrollar una
Visin Externa para
La creacin de Valor
Desarrollar una
Visin Interna para
La Entrega de Valor
Administrar las
Percepciones y
Expectativas de Mcdo
Pasos Claves
Cul es la estructura
actual y futura de la
industria?
Quines son sus
competidores actuales y
futuros?
Qu son la Ventanas
Estratgicas y los
escenarios de mercado
alternativos?
Definir el
xito del Negocio
Anticipar el
Operar el Mercado
Pasos Claves
Con qu claridad
comprende usted el
entorno competitivo del
futuro ?
industria?
Quines son sus
competidores actuales y
futuros?
Qu son la Ventanas
Estratgicas y los
alternativos?
Definir el
xito del Negocio
Anticipar el
Entrono Futuro donde
Operar el Mercado
Quienes sern sus clientes en el futuro ?
Como cree Ud. que se segmentar el mercado ?
Cual ser el futuro que enfrentarn las empresas en trminos competitivos ?
Cuales sern los requerimientos fundamentales ?
Que gama de productos sera necesario que Ud. proporcionar ? Actuales ?
Nuevos ?
Que canal (es) usar para comerciar con sus futuros clientes? Actuales ?
Que canales utilizar para comunicarse con los clientes de cada segmento ?
Quienes sern sus competidores ? (Identifique los mejores, directos, indirectos,
actuales, nuevos)
Que capacidades necesitarn los competidores para convertirse en el lder ?
Que competidor ( ya sea directo, indirecto; actual o nuevo) se encuentra ahora mejor
preparado para satisfacer los requerimientos de los futuros clientes?
Cual ser su ventaja competitiva ?
Que habilidades / activos lo harn a Ud. nico ?
Que tan bien se desempear su organizacin en cada uno de los escenarios,
tomando en cuenta sus capacidades actuales ?
Con qu claridad
comprende usted el
futuro ?
Utilizando el marco de referencia presentado en la secuencia de pasos claves, haga
una apreciacin de cada uno de los principales tipos de escenarios, mencione las
causas, describa las posibles opciones que se puedan presentar al evaluar el mercado
futuro.
En cada uno de los escenarios, plantee sus apreciaciones:
Pasos Claves
Definir el
xito del Negocio
Anticipar el
Operar el Mercado
Desarrollar una
Visin Externa para
La creacin de Valor
Quienes son los clientes clave a los que
pretendemos servir en el futuro escenario de
mercado ?
Cmo definen/definimos lo que es Valor ?
Cuanto Valor para el cliente hay que crear para
estos clientes ?
En que Beneficios para el Cliente especifico
deberamos procurar la reputacin del Liderazgo ?
Pasos Claves
Definir el
xito del Negocio
Antiicpar el
Operar el Mercado
Desarrollar una
Vision Externa para
La creacin de Valor
Quienes son los clientes clave a los que
pretendemos servir en el futuro escenario de
mercado ?
Cmo definen/definimos lo que es Valor ?
Cuanto Valor para el cliente hay que crear para
estos clientes ?
En que Beneficios para el Cliente especifico
deberamos procurar la reputacin del Liderazgo ?

Que tan clara es su
Visin para ganar en este
entorno ? - LA RAZON
DE PESO PARA QUE
LOS CLIENTES SE
QUEDEN
Pasos Claves
Definir el
xito del Negocio
Anticipar el
Operar el Mercado
Desarrollar una
Visin Externa para
La creacin de Valor
Desarrollar una
Visin Interna para
La Entrega de Valor
Que competencias necesitaremos
para generar nuestra Visin del Valor
para el Cliente ?
Cual es la magnitud y naturaleza de la
Brecha de Competencias ?
Que inversiones especificas debemos
realizar para obtener nuevas habilidades
y capacidades ?
Pasos Claves
Definir el
xito del Negocio
Antiicpar el
Operar el Mercado
Desarrollar una
Vision Externa para
La creacin de Valor
Desarrollar una
Visin Interna para
La Entrega de Valor
para generar nuestra Visin del
Valor para el Cliente ?
y capacidades ?
Con que claridad
comprende Ud. las
capacidades necesarias
para entregar la PVC
Ganadora ?
PVC = Proposicin de Valor para el Cliente
Pasos Claves
Definir el
xito del Negocio
Anticipar el
Operar el Mercado
Desarrollar una
Visin Externa para
La creacin de Valor
Desarrollar una
Visin Interna para
La Entrega de Valor
Administrar las
Percepciones y
Genere una comprensin
I nterna y externa de:
- El Contexto (El Por Que)
- El Lenguaje (El Que)
- El Marco de Referencia
(El Cmo) de la Visin
Comunique la Creacin y Entrega del
Valor Superior de la Empresa (rbol de
Valor)
Pasos Claves
Definir el
xito del Negocio
Anticipar el
Operar el Mercado
Desarrollar una
Visin Externa para
La creacin de Valor
Desarrollar una
Visin Interna para
La Entrega de Valor
Administrar las
Percepciones y
Genere una comprensin
Interna y externa de:
- El Contexto (El Por Que)
- El Lenguaje (El Que)
- El Marco de Referencia
(El Cmo) de la Visin
Comunique la Creacin y Entrega del
Valor Superior de la Empresa (rbol de
Valor)
Como comunicar
Usted
Esta visin ?
Definir el
xito del Negocio
Anticipar el
Operar el Mercado
Desarrollar una
Visin Externa para
La creacin de Valor
Desarrollar una
Visin Interna para
La Entrega de Valor
Administrar las
Percepciones y
Que futuro le gustara
Generar a Ud. y que le gustara
Hacer Para crear valor, en su
rol de lder ?
Que necesita hacer para
Trasmitir su visin en forma
Eficaz ?

Cmo estimular el apoyo ?
Cambio en las Realidades
de Mercado :
Cmo Replantear el xito del Negocio
Definir el
xito del Negocio
Pasos Claves
Quienes son los accionistas claves ?
Cmo definen/definimos el xito ?
Cundo sabremos si la estrategia fue
exitosa?
De que manera
hay que realinear las
mediciones de xito de
la organizacin? Como le
gustara a Ud. que juzgarn
su estrategia ?
Cambio en las Realidades de Mercado
Comoditizacin de los negocios y las Industrias
Globalizacin de los Negocios (poder del Cliente
en aumento.
Consolidacin de los cliente (Poder en aumento)
Convergencia de los canales, mercados y
productos
Los Retornos para los accionistas que provienen
del crecimiento por adquisiciones son cuestionables
Aumento de la intermediacin (amenaza de
desplazamiento real de la relacin con los clientes
Surgimiento de una competencia basada en el
conocimiento
De participacin de mercado a
Franquicia del Cliente
De dominar las 4Ps a dominar los
Procesos de Administracin de
Cliente
De la Segmentacin de Mercado
a la Fragmentacin del Mercado
De las Economas de Escala a las
economas de Alcance
De la competencia basada en el
Producto a la basada en la
informacin

El Espectro de Innovacin en el Concepto del Negocio
Eficacia Eficacia de
Funcional Principio a fin
Produccin en Personalizacin
serie y masiva y
Transacciones Relaciones
Eficiencia y Flexibilidad y capa-
Consistencia cidad de respuesta
Tangibles: Intangibles:
Tcnicos y de Proceso entre EEs
Ingeniera e Ingeniera
Margen y Economas Valor de vida til
de Escala del cliente
Modelo Masivo de Producto/Servicio
(Crear y Vender)
Modelo Individual de Cliente
(Percibir y Responder)
Mentalidad
Orientacin de Procesos
Prioridad de la Organizacin
Activos Cognitivos
Modelo de Ingresos y Ganancias
Rentabilidad
Valor para
Accionistas
Satisfaccin
del Cliente
Lealtad del
Personal
Participacin
del Mercado
Lealtad del
Cliente
xito del
Negocio?
0
5
10
15
20
25
1 2 3 4 5 6 7
Sobreprecio
Clientes
Referidos
Costos de
Opns
reducido
Compras
Relacionada
s
Ganancia
Base
Gastos de
Mktg.
El valor actual de la
ganancia futura,
proveniente de todas
las fuentes, por un
solo cliente durante la
vida til que tendr la
relacin.
Comparacin de las Opciones de Crecimiento

Oportunidad de flujo de Caja
Impacto en
la Tasa de
Descuento
Ganancia base por la participacin de
mercado o del segmento captado, menos el
costo de ingreso al segmento o de
desarrollo y adquisicin de clientes
Ganancia base por nuevos clientes
captados, menos el costo de adquisicin
del cliente
Ganancia por sobre la ganancia base por
clientes cautivos, menos el costo de la
lealtad del cliente

Nuevos Mercados
o Segmentos

Mayor Participacin
de Mercado

Mayor
Lealtad del
Cliente
Opcin de
Crecimiento
El Objetivo de Asociacin
con el Cliente
El nivel de compromiso del cliente en el cual...
El cliente no percibe otra alternativa de su preferencia;
La organizacin es duea de la lealtad del cliente.
+
+
Comprensin de la
Satisface los
Requerimientos
del Cliente
Satisfaccin
del Cliente
Comprensin de la
Percepcin que tiene el Cliente del desempeo
del Proveedor (Valor Agregado)
RB
RP
CV =
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Alto
Valor Agregado
Desventaja
Competitiva
Bajo
Valor Agregado
Resultados para el Cliente
(Resultados en el Negocio del
Cliente)
Procesos
(La naturaleza de la
Experiencia del Cliente)
+
Precio de Compra
(El precio final del producto)
+
Otros costos del ciclo de vida til
(Todos los dems costos del Cliente,
tangibles e intangibles, durante la vida til
de la relacin con la oferta)
Comprensin de la
F
r
a
n
q
u
i
c
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a

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C
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Alto
Valor Agregado
Desventaja
Competitiva
Bajo
Valor Agregado
Zona de
Tolerancia
Competitiva
Expectativas
del Cliente
Cambio en las Realidades
de Mercado :
Replanteamiento del xito del Negocio
Taller
Definir el
xito del Negocio
Pasos Claves
Quienes son nuestros principales
accionistas ?
Cmo definen/definimos el xito ?
Cundo sabremos si la estrategia fue
exitosa?
Cmo se deben
realinear los parmetros
de medicin del xito de
la organizacin? Cmo le
gustara que se juzgarn
su estrategia ?
P1. Describa de que manera su organizacin en la actualidad el xito de sus esfuerzos para servir y
satisfacer los intereses de sus principales accionistas, incluyendo los clientes. Quienes son sus
principales accionistas? cmo definen ellos el xito? cmo define su equipo el xito ? Qu
mediciones cuantitativas de xito pretende usar para evaluar el desempeo de su estrategia ?
Que mediciones cualitativas de xito pretende usar ? Cual medicin cuantitativa y cualitativa
de xito es la ms importante? Por que?
A medida que el mercado cambia, la mayora de las organizaciones deben variar la manera en que
definen y miden el xito. La organizacin tiene que adoptar las nuevas mediciones para el xito a
fin de comunicar claramente que la organizacin est cambiando su enfoque, y que las personas
(empleados, personal, gerentes) deben cambiar conductas para alinearlas con el nuevo enfoque
organizacional.

Qu cambios se estn produciendo en su mercado
que podran hacer necesario redefinir su forma de
medir el xito?
Qu mediciones nuevas o adicionales del xito
debera comenzar a emplear para demostrar que
su estrategia est funcionando exitosamente?
Qu mediciones actuales debera abandonar o
disminuir en importancia para comunicar en la
organizacin de las nuevas prioridades?

Rentabilidad
Valor para
Accionistas
Satisfaccin
del Cliente
Lealtad del
Personal
Participacin
del Mercado
Lealtad del
Cliente
xito del
Negocio?
P2. En las prximas pginas describiremos algunos de los cambios en la conductas del mercado relevante para su
estrategia. Si piensa que estos aspectos pueden afectar su negocio, ahora o en el futuro, debera comenzar a
clarificar y articular la posicin de su equipo respecto de ellos.

El primer punto es la compensacin entre Economias de Escala y Economias de Alcance

Describa el enfoque estratgico-bsico de los esfuerzos de su equipo para tener xito en el mercado.

Qu importancia tiene el enfoque en las economas de escala? Las estrategias de escala apuntan a lograr
resultados altamente eficientes del producto o servicio principal de la empresa y normalmente se enfocan, entre
otras cosas, en formar una base de clientes (adquisicin de clientes), aumentar los ingresos a corto plazo,
aumentar la participacin de mercado y disminuir los costos en toda la organizacin.

Qu importancia tiene el enfoque en las economas de alcance? Las estrategias de alcance apuntan a lograr
una relacin amplia y profunda con clientes individuales y normalmente se enfocan, entre otras cosas, en
construir una relacin amplia y profunda con clientes individuales, y normalmente se enfocan, entre otras
cosas, en construir una creciente comprensin de las necesidades de los clientes existentes (retencin de cliente
y lealtad del cliente), ampliar la gama de productos, servicios y potencialidades ofrecidos al cliente y ofrecer
una mayor personalizacin de los productos y servicios de la empresa.

Cul es la importancia relativa de estos dos enfoques estratgicos en su plan? cul debera ser? Por qu?

P3. Describa un cliente Apara el producto o servicio de su equipo. Un cliente Aes un cliente de
mxima prioridad para su producto, un cliente que recibe una parte considerable de la atencin
y/o recursos de su grupo Qu define a un cliente Bo C, clientes a los que progresivamente
su equipo entrega menos recursos o atencin ? Cules son las razones de su clasificacin de los
clientes ? Recomiende una forma alternativa de clasificar a clientes que podra ayudarte a
comprender mejor la lealtad de sus clientes y enfocar ms los esfuerzos y la atencin de la
empresa hacia forjar y recompensar la lealtad del cliente.

La cuestin de la lealtad del cliente est relacionada con las economias de alcance cul es su Plan
para generar la lealtad del cliente?
P4. Qu porcentaje del marketing total de su producto, del apoyo al cliente y del presupuesta para
las relaciones con el cliente es destinado a la adquisicin de clientes ?Qu porcentaje est
destinado a la retencin de clientes ? Qu porcentaje est destinado a construir una franquicia
de clientes(es decir, la entrega de un valor al cliente que sea el mejor imaginable?).Cul
debera ser ?
P5. Si la lealtad del cliente o el compromiso de su segmento A aumentara en un
5%, en qu porcentaje aumentara la rentabilidad de su empresa? 10% ? 15% ? 50% ? Qu
grado de certeza tiene sobre estas cifras ?
P6. Cules son las ocasiones en las que sus clientes A tienen ms probabilidades de abandonarlo
o reducir el compromiso con Usted ? cules son las razones ms probables para que lo
abandonen o disminuyan su compromiso ? Cmo puede averiguar lo que un cliente A
realmente piensa de Usted (i) antes de irse, y (ii) luego de que se ha ido
P7. Una medida til de la lealtad del cliente es el porcentaje de valor de Vida til del Cliente (CLV)
captado. El CLV es el valor presente de la utilidades futuras, de todo tipo, para un cliente que se
supone leal a la empresa, durante el periodo en que mantenga relaciones con la empresa. Un cliente leal
le entregar el 100% de esta cifra. Un cliente repetido, en cambio, retendr parte de estas potenciales
utilidades, una cantidad conocida como Dinero Sobre la Mesa. Calcule el CLV usando los
componentes presentados a continuacin. En promedio, para un cliente tpico en un determinado
segmento de mercado, qu cantidad de estas utilidades potenciales est recibiendo? Cunto dinero
est sobre la mesa en el caso de este cliente? Usando esta informacin, qu le recomendara a la
gerencia?

Sobreprecio
La utilidad neta anual obtenida de la disposicin los clientes de franquicia a pagar un precio mayor
por los resultados que usted le entrega. Esto refleja que el cliente cree ningn otro competidor
puede lograr el mismo nivel de desempeo de su empresa, y el hecho de que su organizacin es
ahora la nica el la zona de Tolerancia Competitiva del Cliente.

Utilidad por
Recomendacin
La utilidad neta de las ventas del producto principal a clientes adicionales o los que el cliente
recomend el negocio durante la duracin de la realidad. Es igual al numero de nuevos clientes
recomendados cada ao x la tasa de conversin (porcentaje de clientes que efectivamente
compran) x la utilidad neta de las ventas de producto base a cada cliente nuevo convertido, durante
el primer ao.
Administracin
Eficiente del
Cliente
Los ahorros anuales netos obtenidos de servir ms eficientemente al cliente, en base a una mayor
comprensin de las necesidades y requerimientos del cliente. Es decir, el beneficio de aprender
sobre el cliente. Se estima como la reduccin anual del tamao de la mano de obra y otros costos
de soporte en los que se incurre el construir y mantener un conocimiento profundo del Cliente.
Utilidad
Relacionada
La utilidad neta de las ventas de productos o servicios adicionales (adems del producto vendido
originalmente) al cliente durante la duracin de la relacin. Es igual, para cada producto o servicio
relacionado, a la utilidad neta por unidad la cantidad promedio adquirida en cada ocasin por la
frecuencia de compra.

Utilidad Base
La utilidad neta de las ventas del producto principal (el producto inicial vendido originalmente) al
cliente durante la duracin de la relacin. Es igual a la utilidad neta por unidad x la cantidad
promedio adquirida por cada ocasin x frecuencia de compra.
Ahorro en los
Gastos de
Adquisicin del
Cliente
El porcentaje del presupuesto anual de marketing destinado a adquirir nuevos clientes o a construir
participacin de mercado dividido por el nmero de nuevos clientes adquiridos en el ao.
CLV Total = Porcentaje Captado = Dinero sobre la mesa
P8. Describa las fronteras de la Zona de Tolerancia Competitiva para uno de sus clientes o
segmentos de clientes claves. Cmo define y mide este segmento el valor que le entrega con su
producto/servicio? Cul es el nivel de desempeo Mnimo Aceptable que los clientes esperan
de cualquier competidor a fin de mantener relaciones de negocios continuas con l? Cul es el
Mejor Imaginable? Cul es el desempeo que espera el cliente? El mejor competidor
imaginable es una organizacin imaginaria que posee las habilidades y la capacidad para
satisfacer las expectativas del cliente, que busca el socio perfecto. En qu parte de la zona
se encuentra su empresa? En qu parte de la zona se encuantra su ms fuerte competidor?
La cuestin de la lealtad del cliente est relacionada con las economas de alcance cul es su Plan
Zona de
Tolerancia
Competitiva
Expectativas
del Cliente
Desventaja
Competitiva
Bajo

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Mnimo
Aceptable
Mejor
Imaginable
PRODUCTO
SERVICIOS DE SOPORTE
ADM. DE RELACIONES
IMAGEN/REPUTACION
P9. Describa el nivel actual de lealtad del cliente logrado por su producto/servicio. Usando los
indicadores de lealtad a continuacin, esboce la distribucin de su base de clientes a lo largo de
las Etapas en la Lealtad. Qu portcentaje de su base de clientes se encuentra en cada una de
las Etapas? por qu? Cmo debera ser ? Cmo podra trasladar el grueso de la base de
clientes a las Etapas superiores? Qu potencial de utilidades existe para que su producto logre
xito en este creciente compromiso del cliente?
Socio
Defensor
Partidario
Cliente
Consumidor
Prospecto
Franquicia!
Lealtad
Gran satisfaccin
Satisfaccin Dbil
(o ninguna)
Transacciones
Cliente repetido
Actitud Positiva
Conducta Activa
Cliente repetido
Actitud Positiva
Conducta Pasiva
Lo mismo que el Defensor
ms el conjunto evocado de proveedores
Cliente repetido
Actitud neutral o negativa
Usuario ocasional, o probo
una vez y nunca volvi
Comprensin de la
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Alto
Valor Agregado
Desventaja
Competitiva
Bajo
Valor Agregado
Expectativas
del Cliente
La Relacin
de Franquicia
Los mejores Proveedores de
Servicios Imaginables
LA GENTE ES PRIMERO
RITZ CARLTON
PROGRESISTAS
INTUIT

Las Etapas en la Lealtad del Cliente
Socio
Defensor
Partidario
Cliente
Consumidor
Prospecto
Socio
Defensor
Partidario
Cliente
Consumidor
Prospecto
Cmo medir la Lealtad del Cliente
Valor de Vida til del Cliente
Actitud hacia Proveedor
Comportamiento Proactivo
- Testimonios
- Clientes referidos
- Da sugerencia para el producto
- Desarrollo de Producto participativo
- Comparte informacin anticipada
- Genera Informacin Anticipada
- Inversin Conjunta del Negocio
Magnitud del Conjunto Evocado

Socio
Defensor
Partidario
Cliente
Consumidor
Prospecto
Compra ocasionalmente,
o prueba y despus lo deja
Socio
Defensor
Partidario
Cliente
Consumidor
Prospecto
Compra producto bsico
en forma reiterada (30-40%
de CLV)
Actitud es neutral o negativa
Comportamiento no es de apoyo
Conjunto evocado =Muchos
CLV: Valor de la vida til del cliente
Socio
Defensor
Partidario
Cliente
Consumidor
Prospecto
Compra productos bsicos
escogidos relacionados en forma reiterada
(40-60% de CLV)
Actitud es positiva
Comportamiento es pasivo
Conjunto evocado =Varios
Socio
Defensor
Partidario
Cliente
Consumidor
Prospecto
Compra productos bsicos y todos
los productos disponibles en forma
reiterada (60-80% de CLV)
Actitud es positiva
Comportamiento es activo
Conjunto evocado =>1
Socio
Defensor
Partidario
Cliente
Consumidor
Prospecto
Dependencia Mutua !
(solo considera un proveedor
Conjunto Evocado =1
100 % de CLV
Socio
Defensor
Partidario
Cliente
Consumidor
Prospecto
Franquicia !
Lealtad
Gran Satisfaccin
Satisfaccin Dbil
(o ninguna)
Transacciones
Oportunidad
Anticipacin del Entorno Futuro
del Mercado y de las Operaciones
Pasos Claves
Con qu claridad
comprende usted el
futuro ?
industria?
Quines son sus
competidores actuales
y futuros?
Qu son las Ventanas
Estratgicas y los
alternativos?
Definir el
xito del Negocio
Anticipar el
Operar el Mercado
Desarrollo de la Visin del Mercado Futuro
Utilizando el marco de referencia presentado en la clase, elabore al menos un escenario en cada uno de
los principales tipos de escenarios futuros para su sector. En cada uno de los escenarios, describa las
causas, supuestos y consecuencias al mismo.

En cada uno de los escenarios, plantee sus supuestos
Quines sern sus clientes en el futuro?
Cmo se segmentar el mercado? cmo se puede micro-segmentar el mercado?
Cul ser el entorno futuro que enfrentarn estos clientes?
Cules sern los requerimientos fundamentales de estos clientes?
Qu gama de productos sera necesario que Ud. proporcionara? Actuales? Nuevos?
Qu servicios de apoyo debera prestar? Actuales? Nuevos?
Qu canales utilizar para comunicarse con los clientes de cada segmento?
Quines sern sus competidores? (identifique los mejores, directos, indirectos, actuales, nuevos)
Qu capacidades necesitarn los competidores para convertirse en el lder?
Qu competidor (ya sea directo, indirecto, actual o nuevo) se encuentra ahora mejor preparado para
satisfacer los requerimientos de los futuros clientes?
Cul ser su ventaja competitiva?
Qu habilidades/activos lo harn a usted nico?
Qu tan bien se desempeara su organizacin en cada uno de los escenarios, tomando en cuenta sus
capacidades actuales?
Administracin de las Ventanas Estratgicas
Ventanas Estratgicas
.....son los perodos limitados durante los cuales el
ajuste que existe entre los requerimientos claves de
un mercado y las competencias especficas de una
empresa que compiten en dicho mercado, estn en
su nivel optimo.
Son resultado de :
Cambios en los Factores Crticos de xito
Cambios Tecnolgicos
Reestructuracin del Mercado y surgimiento de nuevos Segmentos
Una Economa Pujante
Efectos I ndirectos de la Adaptacin al Mercado
Cambio en las Polticas Normativas
Un descubrimiento consiste
en ver lo mismo que los
dems y pensar el algo
distinto .....
Qu es lo que hoy resulta
imposible de hacer, pero en
caso de que usted pudiera
hacerlo, que cambiara
radicalmente en su negocio?
El Problema del Paradigma
Una organizacin es una serie de paradigmas
Investigacin y Desarrollo
Desarrollo de RR.HH.
Marketing
Finanzas
Produccin
Administracin
Cdigos de Conducta

Otras Palabras para Paradigma
Teora Hbito Ritual
Modelo Criterio Aceptado Doctrina
Sist. de Creencias Tradicin Compulsin
Valores Costumbre Prejuicio
Rutinas Protocolo Patrn
Sentido Comn Etiqueta Autoestima
Los paradigmas pueden producir quiebres
en las divisiones o en la organizacin cada
vez que impiden que los gerentes
visualicen futuros alternativos ....
Cuando cambia un paradigma,
todo el mundo vuelve al punto de partida !!
Supuesto de
Planificacin
Tradicional
Supuesto de
Campo Visual
Despejado
Hecho Invisible
que estabilizar
la Historia
Hecho Invisible
que cambiar
la Historia
Alto
Bajo
Bajo
Alto
P
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Impacto en la Estructura del Sector
Supuesto de
Planificacin
Tradicional
Supuesto de
Campo Visual
Despejado
Hecho Invisible
que estabilizar
la Historia
Hecho Invisible
que cambiar
la Historia
Alto
Bajo
Bajo
Alto
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El xito
de Hoy
Supuesto de
Planificacin
Tradicional
Hecho Invisible
que estabilizar
la Historia
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Bajo
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O
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Ventanas
Estratgicas
del Maana
- Postura Estratgica -
La Respuesta de la Organizacin frente
a la incertidumbre del Entorno
Las Opciones :

Reaccionar ?
Mantener ?
Configurar ?
-Postura Estratgica -
-La Respuesta de la Organizacin frente
a la incertidumbre del Entorno
Reaccionar ?
Mantener ?
Configurar?
Pocos Signos Externos de
Liderazgo
I nercia Activa
Falta de Visin
Falta de Ejecucin
Anticipacin del Entorno Futuro del Mercado
En la prxima fase del ejercicio sintetice e integre los hechos que ha descrito en uno o ms escenarios
del entorno operativo y de mercado futuro de su organizacin. Un escenario no es una prediccin del
futuro, sino ms bien un conjunto de supuestos que la gerencia ha hecho sobre cmo sern en el
futuro los requerimientos de los clientes y el enfoque y reglas de la competencia. Al destinar recursos
y construir competencias internas consistentes con estos supuestos, los gerentes pueden, en los hechos,
crear el entorno futuro que han supuesto.

Quisiramos que considerar unos cuantos conjuntos diferentes de supuestos sobre el entorno operativo
y el entorno de merado que en el futuro enfrentar su equipo o su producto.

Al primer conjunto se le denomina como Supuesto de Planificacin Tradicional y representa los
supuestos comunes no solo a su equipo, sino tambin a sus competidores y otros observadores del
entorno ; es decir, hay un amplio consenso al interior del entorno en lo que concierne a la evolucin
probable de los requerimientos del cliente y la conducta competitiva. Adems estos acontecimientos
debern ser acontecimientos de Bajo impacto en el sentido que, de producirse, la superviverncia de
su organizacin no debiera verse seriamente amenazada; podr sobrevivir apoyndose en sus habilida-
des y capacidades.

Al segundo se le llama Supuesto de Campo Visual Despejado, y representa un conjunto
alternativo de supuestos otra vez comn a la mayoria de los participantes en el mercado. Pero en
este caso, los acontesimientos competitivos y relacionados con los clientes que usted supone son de
Alto Impacto. De producirse, (es decir, sus supuestos demuestran ser correctos), su organizacin
se ver seriamente amenazada, y quizs no puede sobrevivir si no adquiere nuevas habilidades,
activos o capacidades para enfrentar los cambies en la conducta de los competidores y clientes.
El tercer conjunto se denomina Supuesto invisible que cambiar la Historia, y representa un
conjunto alternativo de supuestos que, a diferencia de los casos anteriores, NO es comn a sus
competidores o a los otros participantes del mercado. Por el contrario, hay una pequea minoria de
competidores en la industria que tienen visiones o creencias diferentes sobre la manera en la que los
requerimientos del cliente y la conducta competitiva va a evolucinar el futuro. As, estos
acontecimientos son considerados invisibles a otros competidores de la industria. Aqu tambien
habra que considerar estos acontecimientos como el Alto impacto en el sentido que, de
producirse, su organizacin no podr sobrevivir a menos que adquiera nuevas habilidades, activos o
capacidades para competir de manera efectiva. Si su supuestos resultan correctos, sus competidores
quedarn sorprendidos por la manera en la que evoluciono el mercado, mientras que usted estar
preparado y poseer las habilidades y capacidades requeridos para administrar las evoluciones, y su
organizacin puede cambiar de manera radical las reglas de competencia del mercado, y, por lo
tanto, cambiar la historia

Usando el marco de referencia recin descrito, desarrolle a lo menos un escenario futuro de bajo
impacto, y uno de alto impacto para su segmento de producto/mercado. En cada escenario,
describa las causas, supuestos y consecuencias asociadas a l. Seale sus supestos para cada
escenario.

Quines sern sus clientes en el futuro?
Cmo se segmentar el mercado? cmo se puede micro-segmentar el mercado?
Cul ser el entorno futuro que enfrentarn estos clientes?
Cules sern los requerimientos fundamentales de estos clientes?
Qu gama de productos sera necesario que Ud. proporcionara? Actuales? Nuevos?
Qu servicios de apoyo debera prestar? Actuales? Nuevos?
Qu canales utilizar para comunicarse con los clientes de cada segmento?
Quines sern sus competidores? (identifique los mejores, directos, indirectos, actuales, nuevos)
Qu capacidades necesitarn los competidores para convertirse en el lder?
Qu competidor (ya sea directo, indirecto, actual o nuevo) se encuentra ahora mejor preparado para
satisfacer los requerimientos de los futuros clientes?
Cul ser su ventaja competitiva?
Qu habilidades/activos lo harn a usted nico?
Qu tan bien se desempeara su organizacin en cada uno de los escenarios, tomando en cuenta sus
capacidades actuales?
Segunda Parte:
Visin Externa para la Creacin de Valor
Taller
Una de las primeras tareas de una visin estratgica efectiva es tener una comprensin clara
de los supuestos que subyacen nuestra formulacin del entorno operativo y de mercado del
futuro.
Lo sepan o no, los gerentes, al formular la estrategia para una organizacin, estn
suponiendo implcitamente que los clientes, competidores y otros elementos del entorno de
mercado se comportarn de manera, por ejemplo, los gerentes pueden asumir que los
clientes definirn la calidad de tal o cual manera, o que los competidores seguirn usando
el precio como su arma ms importante. Estos supuestos implicitos definen, en los hechos, el
entorno operativo y de mercado futuro en el cual una organizacin har sus inversiones
estratgicas con el objetivo de sobrevivir.
Sin embargo, es importante reconocer que los supuestos de los gerentes no son los nicos
supuestos posibles. Al explicitar sus supuestos implcitos, los gerentes pueden reconocer las
limitaciones de sus supuestos y comenzar a desafiarlas, descubriendo as nuevos y supuestos
distintos supuestos y comenzar a desafiarla, descubriendo as nuevos y distintos supuestos
que pueden dar paso a nuevas posibilidades estratgicas y operativas para el futuro.
Con frecuencia, estas nuevas posibilidades estratgicas y operativas se las denomina como
Las Ventanas Estratgicas han sido definidas como ...los
periodos limitados en los cuales el ajuste entre los
requeriientos claves de un mercado y las competencias
particulares de una empresa que compite en ese mercado
es optimo... Las Ventanas Estratgicas se producen
debido a cambios repentinos o incluso graduales en una
industria o una estructura del segmento, lo que genera
nuevos requerimientos y expectativas en los clientes. A fin
de responder a estos nuevos requerimientos del mercado,
los competidores deben poseer las capacidades adecuadas.
Muchas veces, el competidor establecido y tradicional no
cuenta con los medios apropiados para satisfacer estos
nuevos requerimientos del mercado. Como consecuencia,
el competidor establecido pierde su ventaja tradicional, y
el esecenario competitivo se convierte en un capo de
juegos nivelados en el que sus nuevos competidores o los
competidores emergentes que posean las habilidades
apropiadas puedan comenzar a ganar terreno.
En el siguiente ejercicio, trate de identificar los cambios recientes o previsibles en los
requerimientos de su mercado, cambios que puedan amenazar el xito de los competidores
establecidos y abrir las puertas a nuevos competidores o competidores menos dominantes pero
mejor preparados para las nuevas condiciones del mercado. Los ejemplos pueden incluir :
Cambio en las reglas de conductas de los competidores
Aumento en la sofistificacin del cliente
Cambios importantes en el producto o la tecnologa de
proceso
Nuevas aplicaciones importantes de la tecnologa
(comercio electrnico)
Reestructuracin del mercado y surgimiento de nuevos
segmentos
Economa Knockout (nuevos competidores con
estructura de costos que les permiten fijar precios por
debajo de los costos variables de otros competidores)
Efectos indirectos de la adaptacin al mercado (los
lmites competitivos, los lmites del mercado tradicional o
las definiciones de la industria se vuelven borrosos
Cambios en las polticas reguladoras

Haga una lista de todos los cambios importantes recientes en los
requerimientos de su mercado, cambios que hayan alterado la fuerza
relativa de los distintos competidores. Cul ha sido la naturaleza de
estos cambios? Qu acontecimientos fueron responsables de los
cambios en los requerimientos de los clientes? Qu tipo de
competidores estn surgiendo o ganando fuerza? por qu? Por
cunto tiempo hay ms probabilidades de que las nuevas condiciones
del mercado (requerimiento de los clientes) favorezcan a estos
competidores? Qu recomienda para los competidores establecidos
que enfrentan una prdida potencial de su posicin de mercado ?
Qu otros cambios en los requerimientos de mercado puede ver en el
horizonte?
Qu cambios puede ver en otros mercados que puedan proporcionar
un ajuste nico con las capacidades existentes de su empresa y
convertirlo en un competidor fuerte en ese mercado?

Segunda Parte:
Anticipacin del Entorno Futuro
del Mercado y de las Operaciones
Taller
Pasos Claves
Cul es la razn
Para actuar?
Con que claridad
comprende usted el
entorno competitivo
del futuro ?
industria?
Quines son sus
competidores actuales
y futuros?
Qu son la Ventanas
Estratgicas y los
alternativos?
Definir el
xito del Negocio
Anticipar el
Operar el Mercado

Visin Externa para
la creacin de Valor
Rentabilidad
Satisfaccin
del Cliente
Participacin
del Mercado
Lealtad del
Cliente
Valor
Suiperior
Para el cliente
Por qu el Valor para el Cliente?
Porque el Valor para el Cliente impulsa casi
Todos los dems resultados del Negocio !
Comprensin del Valor para el Cliente?
Proposiciones de Valor para el Cliente
(Resultados para el Cliente)
Productos, Servicios,
Admin. de Relaciones,
I magen
Disciplinas de Valor de la
Unidad de Negocios
Competencias Principales de
la Organizacin
Productos Distintivos,
Servicios de Apoyo.
I magen
Unidad de Negocios
la Organizacin
I nterno
Externo
I magen
Unidad de Negocios
la Organizacin
Los resultados, experiencias
y costos que proponemos a
los clientes en relacin con
su prxima mejor eleccin
El Cliente cree que entregamos
ms valor que cualquier otra
Alternativa de la competencia
VALOR
SUPERI OR
PERCI BI DO
CV =
RB
RP
Comprensin de la Franquicia del Cliente
RB
RP
CV =
Resultados para el Cliente
(Resultados en el Negocio del
Cliente)
Procesos
(La naturaleza de la
Experiencia del Cliente)
+
Precio de Compra
(El precio final del producto)
+
Otros costos del ciclo de vida til
(Todos los dems costos del Cliente,
tangibles e intangibles, durante la vida til
de la relacin con la oferta)
I magen
Unidad de Negocios
la Organizacin
Las herramientas
distintivas (nicas)
que pretendemos
usar para facilitar
los resultados y las
experiencias del
cliente en cada unos
de los
submercados.
Productos, Servicios, Admin. de
Relaciones, I magen
Unidad de Negocios
la Organizacin
La disciplina, el enfoque en las actividades o el
mtodo general que siguen los gerentes cuando
aplican las competencias principales a fin de crear un
valor superior para el Cliente
I nnovacin de Productos
Excelencia Operacional
Cercana con el Cliente
Excelencia en el Servicio
Excelencia en el Diseo
Productos
Servicios
Mercados
Unidad de Negocios
la Organizacin
Las habilidades, los activos o las
capacidades especficas, nicas y
detalladas que permiten que la empresa
domine su Disciplina de Valor e innovar
de manera ms eficiente y eficaz que sus
competidores
Medicin del beneficio Relativo del Cliente
- Las Preguntas Claves -
RB
RP
CV =
Qu resultados(s) busca usted?
Quin es el competidor que MEJOR
proporciona este resultado? Cmo
sera el mejor competidor
imaginable?
En comparacin con este competidor, qu tan bien
proporcionamos el mismo resultado?
* Superior
* Igual
* Inferior

Visin Interna para
la Entrega de Valor
Pasos Claves
Definir el
xito del Negocio
Antiicpar el
Operar el Mercado
Desarrollar una
Vision Externa para
La creacin de Valor
Desarrollar una
Visin Interna para
La Entrega de Valor
para generar nuestra Visin del
Valor para el Cliente ?
y capacidades ?
Con que claridad
comprende Ud. las
capacidades necesarias
para entregar la PVC
ganadora ?
PVC = Proposicin de Valor para el Cliente
La Visin Interna
de las capacidades de
la organizacin, necesaria
para apoyar la
Visin Externa de la
empresa a fin de lograr el
liderazgo en el mercado
I mplementacin del Mtodo de Negocios
Centrado en el Cliente
Visin Interna para la Entrega de Valor
Redefinicin de las ambiciones
Re-arquitectura de los procesos
de negocio y de administracin
Reestablecimiento de los lmites
organizacionales
Realineacin de las capacidades,
puestos, tareas y habilidades
I mplementacin del Mtodo de Negocios
Centrado en el Cliente
Personas
Proceso
Tecnologa
La Estructura Operacional General
Centrada en el Cliente
Entregar y Apoyar la Oferta del Cliente
Comprender al Cliente y establecer una relacin
Disear una PVC Superior y una estrategia de I nnovacin
Seg. De
Clientes
A
Seg. De
Clientes
B
Seg. De
Clientes
C
Ventas MKT
Servicio
al
Cliente
I / D
Opera-
ciones
RR.HH
Servicio
y
Apoyo
- Tareas Claves -
Comprender al Cliente y Mantener la Relacin
Disear y Desarrollar una Proposicin Superior de
Valor para el Cliente
Apoyar la Oferta al Cliente
Contactar
Comprender
Disear una
Oferta
I mplementar
Ejecutar
O
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- Tareas Claves -
Comprender al Cliente y Mantener la Relacin
Identificar y Calificar al Prospecto
Iniciar el Contacto
Desarrollar una comprensin plena del entorno de Negocios
del Prospecto
Desarrollar una estrategia institucionalizada para la Adm. de
la relacin con el Cliente
- Tareas Claves -
Determinar la plataforma inicial de Adm. de Clientes
Disear PVC y una estrategia de innovacin optima
Determinar momento oportuno y forma de una estrategia
apropiada de Mejora al Cliente
Disear y Desarrollar una Proposicin Superior de Valor
para el Cliente
- Tareas Claves -
Desarrollar y brindar la capacidad de un Centro de Excelencia
en cuanto a Calidad
Operaciones de bajo costo
Innovacin de Productos / Servicios
Formacin de alianzas y Administracin de Proyectos
Administracin del Conocimiento
Apoyar la Oferta al Cliente
Entregar y Apyar la Oferta del Cliente
Seg. De
Clientes
A
Seg. De
Clientes
B
Seg. De
Clientes
C
Ventas MKT
Servicio
al
Cliente
I / D
Opera-
ciones
RR.HH
Servicio
y
Apoyo
Contactar
Comprender
Disear una
Oferta
I mplementar
Ejecutar
C
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Conocer el Segmento
Que compite con el
Conocimiento
Dominio de la Funciones Clave
- Definir los Roles Funcionales -
Seg. De
Clientes
A
Seg. De
Clientes
B
Seg. De
Clientes
C
Ventas MKT
Servicio
al
Cliente
I / D
Opera-
ciones
RR.HH
Servicio
y
Apoyo
Contactar
Comprender
Disear una
Oferta
I mplementar
Ejecutar
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Seg. De
Clientes
A
Seg. De
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B
Seg. De
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C
Ventas MKT
Servicio
al
Cliente
I / D
Opera-
ciones
RR.HH
Servicio
y
Apoyo
Contactar
Comprender
Disear una
Oferta
I mplementar
Ejecutar
C
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Desarrollar las personas, los procesos
y las tecnologas con mejores prcticas que
sirvan de apoyo a las capacidades de
generacin y captura de demnada en
la organizacin
(Ventas y Marketing)

Vincular con los gerentes de segmento
y clientes para asegurar la disponibilidad de
recursos de venta y marketing apropiada-
mente calificados que sirvan de apoyo
al modelo de negocios de la
organizacin centrado en
el cliente
Seg. De
Clientes
A
Seg. De
Clientes
B
Seg. De
Clientes
C
Ventas MKT
Servicio
al
Cliente
I / D
Opera-
ciones
RR.HH
Servicio
y
Apoyo
Contactar
Comprender
Disear una
Oferta
I mplementar
Ejecutar
C
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Desarrollar las personas, los procesos
y las tecnologas con mejores prcticas que
sirvan de apoyo a las capacidades de
Administracin de la cadena de
abastecimiento de la organizacin, de
produccin y de excelencia en
los procesos

Vincular a los gerentes de segmento
y de clientes para asegurar la disponibi-
lidad de recursos apropiadamente
calificados que apoyen el modelo de
negocios de la organizacin
centrado en el cliente

Dominio de la Administracin de Segmentos
- Definir los roles del Gerente de Segmento -
Seg. De
Clientes
A
Seg. De
Clientes
B
Seg. De
Clientes
C
Ventas MKT
Servicio
al
Cliente
I / D
Opera-
ciones
RR.HH
Servicio
y
Apoyo
Contactar
Comprender
Disear una
Oferta
I mplementar
Ejecutar
Conocer el Segmento
Seg. De
Clientes
A
Seg. De
Clientes
B
Seg. De
Clientes
C
Ventas MKT
Servicio
al
Cliente
I / D
Opera-
ciones
RR.HH
Servicio
y
Apoyo
Contactar
Comprender
Disear una
Oferta
I mplementar
Ejecutar
Conocer el Segmento
Reunir, desarrollar, dirigir y
apoyar los equipos de administracin de clientes
capaces de implementar estrategias para el crecimiento
del negocio y la lealtad de los clientes
Vincular a los gerentes funcionales y los encargados de procesos
para asegurar un despliegue consistente del conocimiento y las
capacidades relativos a las mejores Practicas que sirvan de
apoyo al modelo de negocios de la organizacin

Determinar el potencial de ingresos y
ganancias para los segmentos de clientes asignados
Desarrollar e implementar planes para producir un crecimiento
rentable dentro del segmento de clientes asignado
Desarrollar e implenmentar planes para maximizar la lealtad del
cliente dentro del segmento asignado

Dominio de los Procesos Claves del Clientes
- Definir los Roles en el Proceso del Cliente -
Seg. De
Clientes
A
Seg. De
Clientes
B
Seg. De
Clientes
C
Ventas MKT
Servicio
al
Cliente
I / D
Opera-
ciones
RR.HH
Servicio
y
Apoyo
Contactar
Comprender
Disear una
Oferta
I mplementar
Ejecutar
C
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Seg. De
Clientes
A
Seg. De
Clientes
B
Seg. De
Clientes
C
Ventas MKT
Servicio
al
Cliente
I / D
Opera-
ciones
RR.HH
Servicio
y
Apoyo
Contactar
Comprender
Disear una
Oferta
I mplementar
Ejecutar

Desarrollar marcos de referencia y la posibilidad
de mejores prcticas para un despliegue y una entrega integral e
nter funcional de las ofertas propuestas por la empresa a los clientes.
Vincular a los gerentes funcionales y de segmento para asegurar
un despliegue consistente de estos marcos y posibilidades de mejores
prcticas que apoyen el modelo de negocios de la empresa
centrado en el cliente

de mejores prcticas para disear proposiciones de valor
destinadas a los clientes objetivo de la empresa.
Desarrollar marcos de referencia y la posibilidad de mejores practicas
para identificar las competencias principales de vanguardia que
permitan una diferenciacin sustentable y a largo plazo
con los clientes.

de mejores prcticas para captar, institucionalizar potenciar
la informacin sobre el cliente, para administrar en forma integrada
las experiencias del cliente y la relacin con ellos.
Vincular a los gerentes funcionales y de segmento para asegurar
un despliegue consistente de estos marcos y posibilidades de mejores
prcticas en toda la organizacin para apoyar el modelo de
negocios de la empresa centrado en el cliente

Seg. De
Clientes
A
Seg. De
Clientes
B
Seg. De
Clientes
C
Ventas MKT
Servicio
al
Cliente
I / D
Opera-
ciones
RR.HH
Servicio
y
Apoyo
Contactar
Comprender
Disear una
Oferta
I mplementar
Ejecutar
I ntegracin de la Organizacin Centrada en el Cliente
- Principales I niciativas de I ntegracin -
Seg. De
Clientes
A
Seg. De
Clientes
B
Seg. De
Clientes
C
Ventas MKT
Servicio
al
Cliente
I / D
Opera-
ciones
RR.HH
Servicio
y
Apoyo
Contactar
Comprender
Disear una
Oferta
I mplementar
Ejecutar
I ntegracin de la Organizacin Centrada en el Cliente
- Principales I niciativas de I ntegracin -
Seg. De
Clientes
A
Seg. De
Clientes
B
Seg. De
Clientes
C
Ventas MKT
Servicio
al
Cliente
I / D
Opera-
ciones
RR.HH
Servicio
y
Apoyo
Contactar
Comprender
Disear una
Oferta
I mplementar
Ejecutar
Principales Relaciones de Reporte y de Rendicin de Cuenta
Seg. De
Clientes
A
Seg. De
Clientes
B
Seg. De
Clientes
C
Ventas MKT
Servicio
al
Cliente
I / D
Opera-
ciones
RR.HH
Servicio
y
Apoyo
Contactar
Comprender
Disear una
Oferta
I mplementar
Ejecutar
Equipo de Altos
Ejecutivos
Evaluar solicitud de recursos
de los conglomerados de fun-
ciones, segmentos
procesos
Equipo de apoyo y
desempeo organizacional
Identificar las Habilidades ms Importantes
Las habilidades ms fundamentales son las que
se relacionan con la Proposicin de Valor.
Estas constituyen la base de una ventaja
competitiva...
Estructura de Ingeniera de Valor
Grupo que
dirige la
Ingeniera de Valor
- Patrocinadores
- Eject. Claves
El Equipo de
I ngeniera delValor
Patrocinadores,
Paldin, Eq. de Diseo
Eq. Adom. de
Cambio
I ntereses Claves
-Accionistas
- Grtes. de Lnea
-Ejecutores Clientes
-Proveedores
Socios en la
I ngeniera de Valor
- Proponentes
- Agentes de Cambio
- Socios de
Informacin
Patrocinador Tiene compromiso y peso
(realiza revisiones semanales)

Paladn Tiene habilidades de liderazgo y compromiso
(100% en el proyecto; lnea directa al
patrocinador; evaluacin de desempeo)

Eq. de Diseo Tiene conocimiento de las ideas, procesos
de Ing de Valor

Eq. Admn. Tiene la experiencia prctica para realizar
del cambio campaas de cambio de comportamiento.

Intereses Deben cambiar

Los Requisitos
Contar con competencia tcnica
en una disciplina.
Tener confianza y seguridad en la
gerencia superior, los colegas y
subalternos en cuanto a la disciplina
Ser capaz de comunicar hacia arriba,
hacia abajo y en forma horizontal tanto
en la organizacin del cliente como el
la propia.
Saber cmo operar el sistema a fin
de generar la capacidad necesaria
para la ejecucin.
Los Requisitos
Tener un historial comprobado
.
Tener un estilo en administracin eficaz

Trabajar efectivamente como miembro
de un equipo

Tener buenas habilidades para la
administracin de proyecto

Ser capaz de desarrollar, guiar y
aconsejar

Administrar con Principios vs.
Reglas
ABDICACION
PASATI EMPO

PARTE I I
LA CALI DAD COMO VALOR
o Las ventas personales requieren de representantes
de ventas para desarrollar un planeamiento
sistemtico y eficaz que se adapte a la clase de
cliente y a la situacin de compra en particular. En
el proceso de venta pueden identificarse varios
pasos, veamos cuales son:
Pasos para el logro de Ventas Efectivas
1. Prospeccin
2. Planeacin de las visitas de ventas pre abordaje
3. Abordar al prospecto
4. Realizacin de la presentacin de ventas
5. Refutacin de las objeciones
6. Cierre de la venta
7. Seguimiento de la venta
Prospeccin
Si los representantes de ventas esperan aumentar o
incluso mantener el volumen de ventas, deben detectar
o prospectar continuamente clientes nuevos.
Se deben obtener candidatos que necesiten nuestros
productos o servicios.
El candidato debe calificar en trminos de necesidad o
deseo, capacidad, elegibilidad y autoridad para
comprar.
Mtodos y Estrategias de Prospeccin
Centros de
Influencia
Seleccionadores Cadena sin fin
Observacin Publicidad Visita por rea
Registros internos Personal de
Servicio
Directorios o listas
de correo
Concursos Grupos y reuniones
sociales
Ferias comerciales
y exposiciones
Representantes de
Ventas
Revistas o Diarios
especializados
El mercado de
otras empresas
Recomendaciones sobre Ventas
Deje que el prospecto / cliente sepa que usted quiere ser
su amigo y no le d la oportunidad de rechazar su oferta
de amistad. Nunca haga preguntas que puedan
contestarse con un SI o un NO
Dejen que los clientes prueben el producto hasta su
satisfaccin. Por ejemplo Joe Girard dice al probable
comprador que tome cualquier auto y le sugiere: Tal
vez debera manejarlo hasta su casa y mostrarselo a su
esposa. De acuerdo con Girard, Una vez que la esposa
vea a su marido en un auto nuevo, se sentir
emocionada. Y l desea sentirse siempre importante.
As, le ser muy dificil devolverlo a la distribuidora.
Use los halagos, pero asegrese de que sean sinceros.
Cmo alguien puede alejarse de alguien que se interesa
por l?
Nunca interrumpa o trate con altanera a un posible
comprador.
Haga que sus subordinados trabajen para usted. La venta
ms importante comienza despus de la venta, cuando se
asegura que el cliente est satisfecho.
Pida un precio razonable, sin conservar el nivel de
conocimiento del cliente al respecto. Tarde o temprano
ste se dar cuenta si el precio fue justo, as que si quiere
volver a hacer negocio y tener una buena reputacin, trate
a todos los clientes con honestidad.
Nunca presione a un cliente, y no solo porque no es
agradable hacerlo.
D seguimiento despus de la venta.

Planeacin de la Visita Pre abordamiento
Despus de calificar a un prospecto como cliente
potencial, se debe planear ahora la mejor manera de
cmo abordarlo.
Se necesita obtener informacin sobre el posible
comprador y asegurarse de obtener una recepcin
favorable.
Desarrollar una hoja de informacin
Obtener informacin estratgica
Asegurar una recepcin positiva
Abordamiento del Prospecto
Se pueden utilizar diversos mtodos para abordar
eficazmente al prospecto, entre ellos tenemos
Abordamiento introductorio
Abordamiento de conocimiento mutuo o referencia
Abordamiento de beneficio al cliente
Abordamiento de cumplido o halago
Abordamiento de regalo sin compromiso o muestra
Abordamiento inquisitivo
Abordamiento de producto o ingrediente
Abordamiento dramtico
Realizacin de la presentacin de Ventas
Cada prospecto proyecta una personalidad diferente; sin
embargo, los vendedores, pueden, por lo general,
clasificarlos en una o varias categoras, lo que ayuda a
desarrollar una estrategia de ventas general para cada uno
de ellos.
Diversas herramientas de comunicacin pueden ayudar al
vendedor a presentar un artculo al hacer que todos los
sentidos del prospecto entren en juego
Categoras de Prospectos y Estrategia
Taller
Cierre de la Venta
A menos que el cierre sea eficaz, la venta rara vez se logra.
Guas de cierre.
Cuando el prospecto hace un comentario positivo acerca de
su producto....
Cuando el prospecto comienza a manipular el producto...
Cuando el prospecto juega con la pluma o la forma de
pedido...
Cuando el prospecto pregunta sobre el precio, la instalacin,
el uso o la entrega...
Cuando el prospecto pregunta quin ms utiliza el
producto?

Cuando el tono de voz del prospecto se vuelve ms
positiva...
Cuando el prospecto inconscientemente toma el block de
pedidos a su cartera...
Cuando el prospecto prueba o se pone el producto...
Cuando el prospecto pregunta si hay incentivos especiales
para comprar...
Cuando la expresin preocupada o a la defensiva del
prospecto es reemplazada por una ms relajada o feliz...
Cuando completa su presentacin de ventas...
Cuando refuta con xito una objecin del prospecto para
comprar el producto...
Cuando contesta todas las preguntas del prospecto...
El Seguimiento
Despus de hacer una venta, el vendedor debe hacer
esfuerzos especiales para dar seguimiento a sus clientes y
asegurarse que estn satisfechos, adems de expresar su
agradecimiento por el negocio.
Los mejores clientes futuros son sus clientes presentes.
Se debe dar tambin para manejar quejas potenciales
acerca del producto o servicio.
Si quieres algo lo suficiente para ir y luchar por ello,
trabaja de da y noche por lograrlo,
da tu trabajo y tu calma y suea con ello.
Si solo desearlo te quita tranquilidad lo suficiente
para nunca deshacerte de ello,
si gustoso sudaras por ello,
preocpate por ello, planea para ello.
Si simplemente vas tras lo que quieres,
con toda tu capacidad, fortaleza y sagacidad,
fe, esperanza y seguridad, persistencia tenaz,
si ni siquiera el fro, o la pobreza, el hambre y el ayuno,
ninguna enfermedad ni dolor del cuerpo o del alma,
puedes alejarte de lo que quieres,
si eres persistente e inflexible, si los asedias y acosas
LO TENDRAS !
MUCHAS GRACIAS.....
MA. J . OSCAR CARRERA NAVARRO
E-mail : jocarrera@hotmail.com
amazonicbalsa@hotmail.com
ongprodesa@hotmail.com

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M.A. J uan Oscar Carrera Navarro

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