GERENCIA DE PROCESOS

ESPECIALIZACION EN GERENCIA FINANCIERA

PLANEACIN
ESTRATEGICA
GERENCIA
DE
PROCESOS
DESARROLLO
DE LAS
PERSONAS
MEDICION
TECNOLOGIA
GERENCIA DE PROCESOS
ESPECIALIZACION EN GERENCIA FINANCIERA
Organismo Social
con vida jurdica
propia
Opera: Leyes vigentes
Organiza: conocimientos de propiedad pblica con
tecnologa para elaborar productos o prestar servicios
Cubrir necesidades del mercado
Retribucin
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Recuperar costos

Obtener utilidades

Pago de explotacin de marca- patente o tecnologa (franquicia)

Canalizar recursos en el mejoramiento continuo (procesos-
productos- personal)
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CLASIFICACION DE LAS EMPRESAS
Extraccin y
transformacin de
recursos naturales
renovables y no
renovables- actividad
agropecuaria-
manufacturera
Comerciales
De servicio Industriales
Compra y venta de
productos terminados
Canales de distribucin:
mercados mayoristas
Minoristas o detallistas
Ofrecen productos
intangibles pueden
tener fines
lucrativos o no
lucrativos
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Direccionamiento
estratgico
Procesos
Personas
Medicin
Definicin de la visin de futuro, establecer la misin, auscultan el
entorno y miran al interior, para finalmente definir los grandes
objetivos a mediano y largo plazo y las estrategias que le permitirn
alcanzarlos
Cadena de valor, la estructura de los procesos, el mapa de
procesos corporativo, as como todos los elementos que hacen
parte de la caracterizacin de los procesos
Estructura de procesos, perfiles, cargos y hacer las mediciones
que permitan hacer una verdadera gestin por competencias.
los indicadores de gestin se cuenta con una herramienta
primordial para la implantacin de la planeacin estratgica. Los
indicadores se usan para reportar el desempeo de la
organizacin.
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1. Proceso de Planificacin
Integrada
PLAN ESTRATEGICO PLAN OPERATIVO
MANEJO DE
RESULTADOS
Misin
Metas
Objetivos
Estrategias
Proyecciones Financieras
Anlisis
reas de Resultados Claves
Objetivos Operativos
Indicadores de Rendimiento
Planes de Accin
Presupuestos
Sistema de Control
Resultados
Accin Correctiva
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Factores crticos de xito para la gestin estratgica

Objetivos medibles, planes de accin y presupuestos

Difundir entre todos los trabajadores el conocimiento del plan

Hacer del diseo y la implementacin un elemento de trabajo
en equipo

Alinear el trabajo diario con la estrategia corporativa

Revisar en forma sistemtica la estrategia
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Sistema de Gestin Estratgica Gerencial integrada, balanceada y
estratgica que permite comunicar la visin de una organizacin y
ayuda a la toma de decisiones.

Integrada: porque permite ver la organizacin como un todo.
Balanceada: define tanto indicadores financieros como no financieros,
de resultado y de proceso.
Estratgica: relaciona los objetivos a travs del enlace causa efecto.
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Que es
Balanced scorecard


Es una forma integrada, balanceada y estratgica de
medir el progreso actual y suministrar la direccin futura
de las empresas que permitir convertir la visin en
accin, por medio de un conjunto coherente de
indicadores agrupados en 4 diferentes perspectivas, a
travs de las cuales es posible ver el negocio en
conjunto.
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Complementar los indicadores financieros con los
indicadores no financieros y lograr un balance de tal
forma que la compaa pueda tener unos buenos
resultados en el corto plazo y construir su futuro.
Que busca el modelo
Balanced scorecard
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Pasos para implementar un Balanced scorecard
Anlisis
estratgico
Formulacin de
objetivos Estratgicos
Propuestas de valor
Procesos involucrados- Alcance
Formulacin de Indicadores
Meta
Responsable
Definicin de iniciativas
Acciones asociadas a cada objetivo para la movilizacin de los indicadores

Anlisis externo
general/competitivo
Visin, misin, valores
Anlisis interno
(Debilidades y fortalezas)
Mapas
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Anlisis externo General/Competitivo
Ambiente macroeconmico

Evaluar tendencias del comportamiento de las variables macroeconmicas:
Crecimiento
Expansin y consumo favorable
Nivel de las Tasas de Inters: Evaluar tendencia y evolucin
Tasas de cambio
Inflacin
Ambiente Tecnolgico

identificar el nivel tecnolgico de la industria y los cambios tecnolgicos que se
estn introduciendo, ya que, pueden generar nuevas oportunidades para el producto
o amenazar con dejarlo obsoleto.
Percibir obsolescencia tecnolgica.
Evaluar el uso y cmo han afectado las tecnologas de informacin y comunicacin
en la industria.
Anlisis
estratgico
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Ambiente sociocultural

Evaluar las tendencias del ambiente social (salarios, seguridad industrial de
consumo, educacin, medioambientales, del bienestar, etc.)
Ambiente poltico y legal

Estabilidad v/s inestabilidad poltica.
Regulacin que libere barreras de entrada (patentes, subsidios, etc.)
Anlisis entorno competitivo
Desarrollo del modelo de las cinco fuerzas (porter): Evitar que la Organizacin
sea vulnerable a estas fuerzas

1. Entrada de competidores potenciales
2. La rivalidad entre las empresas existentes
3. El poder de negociacin de los proveedores
4. El poder de negociacin de los compradores
5. Los productos sustitutos
Anlisis
estratgico
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Anlisis
Estratgico
Fuerzas que mueven la
competencia en un
sector industrial
COMPETIDORES EN
EL SECTOR
INDUSTRIAL



Rivalidad entre los
Competidores existentes
COMPETIDORES
POTENCIALES
PROVEEDORES COMPRADORES
SUSTITUTOS
Poder negociador
De los proveedores
Amenaza de productos o
Servicios sustitutos
Poder negociador del los clientes
Amenaza de nuevos ingresos
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1. La rivalidad entre las empresas existentes: se desarrolla cuando
una o ms empresas siente la necesidad de mejorar su posicin.

Los movimientos competitivos usualmente conllevan a su vez reacciones de las
firmas rivales. Se utilizan tcticas como la competencia en precios
(comparativo a la entrada almacenes xito) , batallas publicitarias, introduccin
de nuevos productos e incremento en el servicio al cliente o de la garanta

Uno o ms competidores siente la presin o ven la oportunidad de mejorar su
posicin

Las rebajas de precios son rpida y fcilmente igualadas por los rivales, una vez
igualadas disminuyen los ingresos para todas las empresas, a menos que la
demanda sea demasiado elstica.
Anlisis
estratgico
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2. Entrada de competidores potenciales: los competidores potenciales
son empresas que en el momento no participan en la industria, pero tienen la
capacidad de hacerlo si se deciden. Su ingreso depende en forma considerable
de la existencia de barreras de entrada, junto con la reaccin de los
competidores existentes.

Barreras par el ingreso de nuevos competidores

a. Economas de escala (Reduccin de costos unitarios de un producto mientras
aumenta el volumen absoluto por periodo. Las economas de escala pueden
estar en diferentes partes de un negocio (fabricacin, compras, investigacin y
desarrollo, mercadeo, distribucin etc)
b. Diferenciacin del producto significa que las empresas establecidas tienen
identificacin de marca y lealtad entre los clientes (derivado de la publicidad del
pasado, servicio al cliente, o por ser el primero en el sector), hace que los
nuevos competidores tengan que hacer grandes inversiones. Sectores en los
que la diferenciacin es una barrera muy importante: Productos para el cuidado
del beb, drogas de venta directa, cosmticos, banca de inversin y formas de
contabilidad
Anlisis
estratgico
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Barreras par el ingreso de nuevos competidores

c. Acceso a los canales de distribucin: La nueva empresa debe
convencer a los canales para que su producto mediante la reduccin de
precios, asignaciones para publicidad compartida, lo que le reduce sus
utilidades, es tan alta esta barrera que para salvarla una nueva empresa
tiene que crear un canal de distribucin completamente nuevo


d. Poltica gubernamental: El gobierno puede limitar o impedir el ingreso a
industrias con controles como requisitos de licencia, limitaciones para el
acceso de materia prima


Anlisis
estratgico
3. El poder de negociacin de los proveedores: los proveedores
pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan en el sector
industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los
productos o servicios.
Un grupo de proveedores es mas poderoso si:

Que est dominado por pocas empresas y ms concentrado que el sector
industrial al que vende.
Que no estn obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta
en su sector industrial.
Que la empresa no es un cliente importante del grupo proveedor. Si el sector
industrial es un cliente de importancia, los proveedores desearn protegerla
mediante precios razonables y ayuda en actividades de Investigacin y
desarrollo y apoyo tcnico.
Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo importante para
el negocio del comprador. (proceso de fabricacin o calidad del producto)
Que los productos del grupo proveedor estn diferenciados o requieran costos
por cambio de proveedor.
Que el grupo proveedor represente una amenaza real de integracin hacia
delante.
Anlisis
estratgico
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4. El poder de negociacin de los compradores: Los compradores
compiten en el sector industrial forzando la baja de precios, negociando por una calidad
superior o ms servicios y haciendo que los competidores compitan entre ellos.


Un grupo de compradores es ms poderoso si:

Est concentrado o compra grandes volmenes con relacin a las ventas del proveedor
Las materias primas que compra el sector industrial representan una fraccin
importante de los costos o compras del comprador.
Los productos que se compran para el sector industrial son estndar o no diferenciados
Si enfrenta costos bajos por cambiar de proveedor
Tienen la posibilidad de integrarse hacia atrs y suplir sus necesidades.

Los principales productores de automviles, General motors y Ford, utilizan la amenaza de
de la auto fabricacin como ventaja negociadora. En la prctica se dedican a la
integracin gradual, es decir produciendo en su interior algunos componentes pasa sus
necesidades y comprando el resto a proveedores externos.
Anlisis
estratgico
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5. Productos sustitutos: Representan sustitutos todos aquellos productos que
satisfacen las mismas necesidades o que puedan desempear la misma funcin que
el producto de la empresa. Ej.: Caf, Te, otras bebidas, fibra de vidrio versus sustitutos
de aislamiento; celulosa, lana mineral (asbestos) y espuma de estireno. Los
productos sustitutos que merecen la mxima atencin son aquellos que:

Mejoran su desempeo y precio con relacin a los existentes
Ofrecidos por sectores industriales que obtienen elevados rendimientos
Anlisis
estratgico
Luego de diagnosticadas las causas fundamentales de las fuerzas que afectan la
Competencia en un sector industrial, la empresa est en posicin de identificar sus fortalezas
y debilidades.

Para ello se hace preguntas como: Cul es la posicin de la empresa en relacin a
Posibles sustitutos? en relacin a las barreras de ingreso?, al enfrentarse a la
competencia por parte de las empresas establecidas?
ANALISIS ESTRUCTURAL Y ESTRATEGIA COMPETITIVA
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ESPECIALIZACION EN GERENCIA FINANCIERA

La MISIN se debe construir a partir de la respuesta dada a las siguientes
interrogantes:

Cmo creo y crear valor para la organizacin?

Qu necesidades tiene el mercado que yo estoy o estar en condiciones de
cubrir?
Qu espera el mercado de mi organizacin?

Cul es y ser mi contribucin a la sociedad? (asociando el concepto de
Responsabilidad Social Empresarial)

Geogrficamente, qu lmites tengo y tendr para operar?

Cul es la posicin competitiva que tengo y deseo tener el mercado?
Misin- Visin- Valores
MISION: Razn de ser de la Organizacin- Responde al Para que est la
empresa en el Mercado
Anlisis
estratgico
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La Visin nos debe dar respuesta a los siguientes puntos:

En que queremos ser lderes.

En donde queremos estar y a quien queremos llegar .

Que queremos ofrecer .

Como vamos a entregar nuestro productos o servicios.

Visin
Anlisis
estratgico
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Valores
Representan normas, ideales de comportamiento
reconocidas por la comunidad. Los valores regulan la
vida social. La ubicacin de una persona en la
empresa depende de la identificacin que logre con la
tradicin o memoria institucional y con el proyecto
colectivo, expresado en la visin y en la misin
Anlisis
estratgico
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A quien le interesan los VALORES de la empresa?
ACTORES



Al personal de la empresa (gua para la accin): TRABAJADORES
.
A los CLIENTES: son la fuerza vendedora.

A los INVERSIONISTAS: para crear imagen de la empresa.


A los PROVEEDORES: Para tener la seguridad de que se negociar a
travs de una relacin gana- gana



El xito verdadero no viene del proclamar valores, sino de
ponerlos en prctica todos los das
Anlisis
estratgico
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Luego de tener claro las declaraciones de Visin, Misin y Valores, Se deben
definir estrategias globales.
Para Michael Porter, existen 3 estrategias genricas para las empresas. Son
tcticas para superar el desempeo de los competidores en un sector industrial.
VENTAJA ESTRATGICA
OBJETIVO ESTRATGICO

EXCLUSIVIDAD PERCIBIDA POR EL
CLIENTE
POSICION DE COSTO BAJO
TODO UN SECTOR INDUSTRIAL
DIFERENCIACION LIDERAZGO EN COSTOS
SOLO A UN SEGMENTO EN PARTICULAR
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACION
Anlisis
estratgico
Lneas estratgicas
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Economas de escala
Curva de aprendizaje Control de costos y gastos
Bajos niveles de Investigacin y desarrollo - Ventas
Publicidad
Fuerte inversin tecnolgica
Estrategia de penetracin
bajo costo
Alta participacin en el Mercado
Costos mas bajos
Mayor rendimiento
U
T
I
L
I
D
A
D
E
S
Anlisis
estratgico
GERENCIA DE PROCESOS
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Costos bajos
Defienden contra
Clientes poderosos
Proveedores poderosos
Barreras de entrada a a
nuevos competidores
Productos sustitutos
Riesgos
Cambios tecnolgicos
Aprendizajes fciles y rpidos
Anlisis
estratgico
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Diseo de productos
Imagen de marca
Avances tecnolgicos
Servicio Postventa
Canales de distribucin
E
X
C
L
U
S
I
V
I
D
A
d
Alta participacin en el mercado
Anlisis
estratgico
GERENCIA DE PROCESOS
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Diferenciacin
Defienden contra
Competidores: Lealtad de marca
Mayores mrgenes
Lealtad del cliente
Riesgos
No se pueda retener la
lealtad de la marca
Decadencia en los clientes
por el Factor diferenciador
Imitaciones
Anlisis
estratgico
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RELACIN DE CASUALIDAD
Relacione col. 1 con col. 2

COLUMNA A
Formacin orientada al
cliente

Satisfaccin del cliente

Eficiencia en costos de
produccin

Disminucin tiempos de
espera

Fidelizacin de clientes
COLUMNA B
Reduccin de costos

Mejora de la calidad del
servicio

Disminucin de quejas

Aumento de ventas


Fidelizacin de clientes

GERENCIA DE PROCESOS
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RELACIN DE CASUALIDAD
Relacion col. 1 con col. 2

COLUMNA A
Formacin orientada al
cliente

Satisfaccin del cliente

Eficiencia en costos de
produccin

Disminucin tiempos de
espera

Fidelizacin de clientes
COLUMNA B
Reduccin de costos

Mejora de la calidad del
servicio

Disminucin de quejas

Aumento de ventas


Fidelizacin de clientes

1 y 2
2 y 5
3 y 1
4 y 3
5 y 4
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RELACIN DE CASUALIDAD
Relacione col. 1 con col. 2


Proponga los objetivos efectos de los objetivos de la col B
De acuerdo a la relacin
1. Relacin 1 y 2 mejorar la calidad de servicio para captar ms
clientes
2. 2 y 5 Satisfacer las necesidades del cliente actual y atraer los de la
competencia.
3. 3 y 1 Mantener la eficiencia para que los costos sean menores,
mantener clientes satisfechos con precios bajos
4. 4 y 3 Disminuir los tiempos de produccin y de atencin para
disminuir las quejas.
5. 5 y 4 Tener los clientes satisfechos para aumentar las ventas


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Necesidades de un segmento de mercado (Nicho)
Enfoque o
Alta
segmentacin
Diferenciacin o ventaja de costos
En el segmento elegido
Alta participacin en el
segmento Elegido, baja a
nivel del mercado total
Rendimientos mayores al promedio de
su Sector industrial- a veces
Anlisis
estratgico
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Amenazas Oportunidades
Sistema econmico, poltico, social y cultural
Que recursos ayudan a tener mejores
resultados - Benchmarking
Obstculos
fortalezas
Debilidades
Recursos financieros-Humanos- materiales Tecnologa
Ventajas- Que hacemos bien
Que puede mejorarse- Que hacemos
de forma incorrecta
-Que actividades no agregan valor
Anlisis
estratgico
ANALISIS DOFA
Formato 1
Anlisis
estratgico
Factores
Internos
Factores
Externos
Fortalezas
internas (F)
Iniciativas FO
Iniciativas FA
Debilidades
Internas (D)
Iniciativas DO
Iniciativas DA
Oportunidades
Externas (O)
Amenazas
externas (A)
Explotar la
combinacin de las
fortalezas y
oportunidades
Explotar oportunidades
que permitan
sobrellevar las
debilidades
Aprovechar las
fortalezas
para confrontar las
amenazas
Reduccin al mnimo
tanto de debilidades
como de amenazas
Anlisis
estratgico
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MAPAS ESTRATEGICOS
Con el anlisis externo, la definicin de la misin, visin y valores y el anlisis
Interno, se definen por la alta direccin las lneas o pilares estratgicos que
asegurarn la permanencia, el mantenimiento y el crecimiento de la
organizacin en el corto, mediano y largo plazo.

Estos pilares se pueden definir teniendo en cuenta:

a. El tamao de la brecha entre el desempeo en el pasado/presente y el desempeo
requerido en el futuro
b. Requerimientos especiales para lograr la misin de la organizacin
c. Impacto sobre las utilidades y/o el crecimiento
d. Altos incrementos en la demada del producto/servicios
e. Necesidades de posicionamiento
f. Necesidades de expansin
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ESPECIALIZACION EN GERENCIA FINANCIERA
Componentes de los mapas estratgicos
a) Perspectivas
b) Objetivos Estratgicos
c) Indicadores
d) Relaciones causa-efecto
e) Iniciativas
a. Perspectivas:

Son las agrupaciones lgicas de objetivos en general son cuatro:

Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento.
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PERSPECTIVA FINANCIERA


Contiene objetivos que se centran en el crecimiento y la
rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado
econmico.


Deben dar respuesta a Cmo generamos valor para los dueos o
accionistas

Debe mostrar objetivos a corto plazo: de productividad

Y largo plazo: crecimiento rentable de los ingresos


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PERSPECTIVA DE CLIENTES Y MERCADO


Se centran en la orientacin al cliente, principalmente en desafos para
agregar valor a segmentos especficos de mercados

Objetivos asociados a: Cmo satisfacemos a nuestros clientes
OBJETIVOS DE PROCESOS INTERNOS

Se centran en la excelencia de la operacin-
Que se debe hacer en los procesos de la Organizacin para:


CREAR VALOR A ACCIONISTAS
SATISFACER CLIENTES Y COMPRADORES
OBJETIVOS A y B son de resultado
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PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

LAS PERSONAS
TECNOLOGIA APOYAN LAS ESTRATEGIAS
ENTORNO ORGANIZACIONAL

Capital humano: Desarrollo de competencias- clima
Organizacional- planeamiento del recurso- planes de carrera
Capital Informacin: Plataforma tecnolgica (bases de
datos, redes etc) Informacin para la Organizacin
Capital Organizacional: Procesos de cambio- Cultura
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crecimiento
del volumen
del negocio

Crear
Crecimiento
Del Volumen de
negociacin
Incremento
de la
rentabilidad
Expansin
geogrfica
Fidelizacin
de
clientes
Mejorar los
Procesos de
investigacin
Fortalecer
La confiabilidad
De los
procesos
Potenciar la
Gestin
comercial
Desarrollar
sistemas de
informacin
Alinear estrategias
Con procesos
Potenciar web
Segmentacin
Del
mercado
PERSPECTIVAS
Crecimiento de ventas
P
E
R
S
P
E
C
T
I
V
A
S

FINANCIERA
CLIENTE
Incrementar el nivel
De formacin
Generar y mantener
clima laboral
Fortalecer
Compromiso personal
PROCESOS INTERNOS
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
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Que es un objetivo


Un objetivo se refiere a un resultado que se aspiralograr en un periodo
de tiempo determinado
Se redacta en una frase e inicia con un verbo en infinitivo.

El objetivo expresa el QUE debe ser claros, medible, especfico
cuantificable y dirigido a la satisfaccin de los clientes internos y/o
externos
Formulacin de
objetivos estratgicos
b. Objetivos estratgicos
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La medicin es el primer paso para el
control y la mejora.
Si no se puede medir algo, no se puede
entender.
Si no se entiende , no se puede controlar.

Si no se puede controlar, no se puede
mejorar.

H. James Harrington
GERENCIA DE PROCESOS
ESPECIALIZACION EN GERENCIA FINANCIERA

Perspectiva
aprendizaje
crecimiento

C. Humano
C
. Informacin


C
. Organizacional
Qu personas y condiciones se deben tener para
soportar los procesos y alcanzar los objetivos
Valor para el accionista
Estrategia de productividad
Estrategia de crecimiento



Perspectiva
Financiera
Qu esperan los accionistas- Socios
Perspectiva
de clientes
Qu valoran nuestros clientes- Que ofrecemos

Perspectiva
Procesos
Internos
Qu deben hacer los procesos para entregar la propuesta
de va lor a los Clientes y alcanzar los objetivos financieros
Componentes de los Mapas Estratgicos