CAPTULO I

EL GERENTE Y LA
CONTABILIDAD
ADMINISTRATIVA
ALVAREZ VALENCIA VALERIA
LIENDO MARY EMILIA
NUEZ QUIROZ JUAN JUNIOR
SANCHEZ PIMENTEL MARY CARMEN
SACARI MAMANI WILFREDO
1. Cmo difiere la contabilidad administrativa de la
contabilidad financiera?
C. ADMINISTRATIVA
Ayuda a los gerentes a tomar decisiones para el
logro de los objetivos de una organizacin.
Gerentes de la organizacin.
Orientada hacia el futuro.
Se basan en un anlisis de costo-beneficio.
Est diseada para influir en el
comportamiento de los gerentes y de otros
empleados.

C. FINANCIERA
Comunica la posicin financiera de la
organizacin a inversionistas, bancos,
reguladores y otros agentes externos.
Usuarios externos como inversionistas, bancos,
reguladores y proveedores.
Orientada al pasado.
Tienen que estar dictaminados por auditores
externos e independientes.
Influye en el comportamiento, porque la
remuneracin del gerente a menudo se basa en
los resultados financieros reportados.

2. La contabilidad administrativa no debera ponerse la
camisa de fuerza de la contabilidad financiera.
Explique este argumento y mencione un ejemplo


La contabilidad financiera se ve limitada por los principios de contabilidad
generalmente aceptados.
La contabilidad de gestin no se limita a estos principios. El resultado es que
contabilidad de gestin permite a los administradores cobran intereses sobre
el capital de los propietarios para ayudar a juzgar el desempeo de una
divisin, a pesar de que tal acusacin no est permitido segn los PCGA,
contabilidad de gestin puede incluir activos o pasivos (como "marcas"
desarrollado internamente) no reconocido segn los PCGA, y la contabilidad
de gestin puede utilizar reglas de medicin de activo o pasivo (como valores
presentes o precios de reventa) no permitidas segn los PCGA.

3.- Cmo puede un contador administrativo
ayudar a formular una estrategia?
Los contadores administrativos pueden ayudar a formular la estrategia al
proporcionar informacin sobre las fuentes de ventaja competitiva, por
ejemplo: el costo, la productividad o la eficiencia de su empresa en relacin
a los competidores
Dando informacin de los precios ms elevados que una empresa puede
cobrar en relacin con los costos de agregar caractersticas que hacen de sus
productos o servicios sean distintos.
4.- Describa las funciones de la empresa dentro
de la cadena de valor.
INVESTIGACION Y DESARROLLO:

DISEO DEL PRODUCTO Y DE LOS PROCESOS:
PRODUCCIN:

MARKETING:
DISTRIBUCIN:
SERVICIO AL CLIENTE



5.- Explique el trmino cadena de suministro y su
importancia para la administracin de costo

La cadena de suministro describe el flujo de bienes, servicios e
informacin desde las fuentes iniciales de materiales y servicios hasta la
entrega de productos a los clientes, indistintamente de si tales actividades
ocurren en la misma organizacin o en otras organizaciones.


La administracin de
costos hace nfasis en
la integracin y la
coordinacin de
actividades a travs de
todas las compaas en
la cadena de
suministro, con la
finalidad de mejorar
el desempeo y
reducir los costos.


6. La contabilidad administrativa trata
nicamente con los costos. Est usted de
acuerdo? Explique su respuesta.

S, los gerentes dan seguimiento a los costos en que se incurre en cada
categora de la cadena de valor. Su meta consiste en reducir los costos y
mejorar la eficiencia.
La informacin de la contabilidad administrativa ayuda a los gerentes a
tomar decisiones de equilibrio entre costos y beneficios.
7. Cmo pueden los contadores administrativos
ayudar a mejorar la calidad y a lograr entregas
de productos oportunas?


Los contables de gestin pueden ayudar a mejorar la calidad y lograr
entregas de productos a tiempo mediante el registro y notificacin de los
niveles de calidad y oportunidad actual de una organizacin y por anlisis
y evaluacin de los costos y beneficios-tanto financiero como no
financiero-de nuevo iniciativas de calidad, tales como TQM, reduccin de
las limitaciones de cuello de botella o proporcionar al cliente ms rpido

8.- Describa el proceso de toma de decisiones de cinco
pasos
1. IDENTIFICAR EL PROBLEMA Y LAS INCERTIDUMBRES:
Se tiene como principal incertidumbre el efecto sobre la
demanda derivado de cualquier incremento en precios y
tarifas.
2. OBTENER INFORMACIN:
El contar con la informacin necesaria antes de tomar
una decisin es importante porque ayuda a tener una
comprensin de las incertidumbres.
3. REALIZAR PREDICCIONES ACERCA DEL FUTURO:
Efectuar predicciones requiere de tener un buen juicio y
buscar incongruencias en la forma de pensar, adems los
argumentos generados deben ser revisados.

4. TOMAR DECISIONES MEDIANTE LA ELECCIN ENTRE
ALTERNATIVAS:
La estrategia es un factor vital en la toma de decisiones, ya que en
la organizacin los trabajadores toman decisiones en momentos,
debe haber congruencia en la estrategia para vincular a los
individuos de la organizacin y brindarles un propsito comn. La
lineacin de estrategia y decisiones permite que la organizacin
implemente su estrategia y alcance sus objetivos.

5. IMPLEMENTAR LA DECISIN, EVALUAR EL DESEMPEO Y
APRENDER:
El control abarca el hecho de tomar acciones que implementen las
de planeacin, la decisin de cmo evaluar el desempeo y el
suministro de retroalimentacin, as como de aprendizaje que
ayude en la toma de decisiones futuras.

9.- Distinga entre decisiones de planeacin y decisiones de
control.
Decisiones de planeacin Decisiones de control
Distinguir alternativas y
problemas
Implementa la decision que se
haya tomado en la planeacion
Obtiene informacion, la analiza
y realiza predicciones con la
informacion obtenida atravez
de investigacion
El implementar la decision,
hace que nos de resultados
reales, y compararlos con los
que se planeo, y aprender.
Elije una decision solo con
informacion recolectada
previamente
Toma acciones cuando ya se
tomo una decision.
Ambos son complementarios
Juntos dan informacion nueva, y sirven como fuente para una futura
toma de decisiones.
10. Cules son los tres lineamientos que ayudan a los
contadores administrativos a proporcionar el valor ms
alto para los gerentes?
Los recursos se tienen que gastar si los beneficios
esperados para la organizacin superan los costos
deseados.
El enfoque de costo-beneficio es una gua muy til para
tomar decisiones sobre asignacin de recursos.
Enfoque costo-
beneficio
Las consideraciones tcnicas ayudan a los gerentes a
tomar decisiones econmicas bien informadas.
Las consideraciones de comportamiento motivan a los
gerentes y a otros empleados para que se esfuercen
hacia el logro de los objetivos de la organizacin.
Consideraciones
tcnicas y de
comportamiento
Se deben usar formas alternativas para el clculo de los
costos en distintas situaciones de toma de decisiones, ya
que hay diferentes costos para diversos propsitos.
Diferentes costos
para distintos
propsitos
11. El conocimiento de los aspectos tcnicos como la
tecnologa computacional es una condicin necesaria, pero
insuficiente, para convertirse en un contador administrativo
exitoso. Est usted de acuerdo? Por qu?
Si, porque se requiere que un contador administrativo exitoso, tenga las
competencias tcnicas y analticas, as como habilidades conductuales e
interpersonales.
12. Como si usted fuera el nuevo contralor, responda al siguiente
comentario hecho por el gerente de una planta. Como yo veo las cosas,
nuestros contadores pueden ser necesarios para mantener los registros
para los accionistas y para el gobierno del pas, pero no quiero que
interfieran en mis operaciones cotidianas.
Hago las cosas lo mejor que puedo hacerlas. Ningn contador de
habichuelas sabe lo suficiente acerca de mis responsabilidades para
que me pueda ser de alguna utilidad.
El nuevo controlador puede responder de las siguientes maneras:
(a) Demostrar que el gerente de la planta podra tomar mejores decisiones, si el controlador de la
planta es considerado como un recurso ms que un peso muerto. De manera relacionada, el
controlador de planta podra mostrar cmo podra ser el tiempo y los recursos del gerente de la
planta salvado por ver el nuevo controlador de planta como un miembro del equipo.
(b) Demostrar que el gerente de la planta de un buen conocimiento de los aspectos tcnicos de la
planta. Este enfoque puede implicar hacer lectura de fondo. Sin duda, implicar
pasar mucho tiempo en el piso de la planta y hablar con el personal de planta.
(c) Mostrar los ejemplos gerente de planta de los xitos del pasado del nuevo controlador de planta
en trabajar con los gerentes de lnea en otras plantas. Los ejemplos podran incluir
asistencia en la preparacin del presupuesto, la asistencia en el anlisis de situaciones
problemticas, evaluacin de aspectos financieros y no financieros de las diferentes alternativas y
asistencia en la presentacin de las solicitudes de presupuesto de capital.
(d) Solicite asistencia al contralor corporativo para destacar al gerente de planta la
importancia de muchas de las tareas llevadas a cabo por el nuevo controlador de la planta. Este
enfoque es un ltimo recurso, pero puede ser necesario en algunos casos.

13.- Dnde se ubica la funcin de la contabilidad
administrativa dentro de la estructura de una
organizacin?
La gerencia de staff, como los contadores administrativos, tecnologas
de informacin y administracin de recursos humanos, brindan
asesora, apoyo y ayuda a la gerencia de lnea. El gerente de la planta
(una funcin de lnea) puede ser responsable por la inversin en un
nuevo equipo. Un contador administrativo (una funcin de staff)
funciona como un asociado del gerente de planta a travs de la
elaboracin de un anlisis comparativo detallado sobre alternativas de
costos operativos para piezas de equipo.
14.- Mencione las cuatro reas donde existen normas de
comportamiento tico para los contadores administrativos en
Estados Unidos. Qu organizacin establece tales normas?
COMPETENCIA.
CONFIDENCIALIDAD.
INTEGRIDAD.
CREDIBILIDAD.
15.- Qu pasos debera tomar un contador administrativo, si las
polticas escritas establecidas proporcionan una orientacin insuficiente
sobre cmo manejar un conflicto tico?

1. Tratar el problema con el supervisor inmediato, excepto cuando parezca que el
supervisor est implicado. En tal caso, se debe exponer la situacin al siguiente nivel.
Si no se puede lograr una resolucin satisfactoria, se tiene que remitir el asunto al
siguiente nivel gerencial. Si el supervisor inmediato es el director general o el
equivalente, la autoridad revisora aceptable puede ser un grupo tal como el comit
de auditora, el comit ejecutivo, el consejo de administracin, la junta directiva
o incluso los propietarios. El contacto con niveles situados por arriba del supervisor
inmediato se debe iniciar nicamente con el conocimiento del superior, suponiendo
que no est implicado. La comunicacin de estos problemas a autoridades o
individuos que no sean empleados o contratados por la organizacin no se considera
como algo adecuado, a menos que se crea que hay una clara transgresin de la ley.

2. Poner en claro los dilemas ticos relevantes mediante el inicio de una discusin
confidencial con un consejero tico del ICA (Instituto de Contadores Administrativos)
o con algn otro consejero imparcial para obtener una mejor comprensin de los
posibles cursos de accin.

3. Consultar a su propio abogado en lo referente a las obligaciones y los derechos
legales relacionados con el conflicto tico.