Continuacin..

UNIDAD I
EVALUACION DEL DESEMPEO Y
CALIDAD DE LOS PROCESOS

Ing Angel Miguel Lpez Aguilar, Ms
Un Anlisis de Procesos

Es una forma sistemtica de documentar el flujo de todos las
operaciones en cada una de las reas funcionales de la organizacin.

Es la documentacin y comprensin detallada de cmo se realiza el
trabajo y como puede mejorarse.

Consta de seis pasos:

1. Identificar oportunidades
2. Definir el alcance
3. Documentar el proceso
4. Evaluar el desempeo
5. Redisear el proceso
6. Implementar los cambios

1. Identificar oportunidades:
Prestar atencin en cuatro procesos centrales: relaciones con los proveedores,
desarrollo de nuevos productos, surtido de pedidos y relaciones con los clientes
Contribuyen a entregar valor a los clientes externos

2. Definir alcance:
Establecer los lmites del proceso que se estudiar
Establecer si se trata de un proceso general o es un subproceso

Proceso de diseo y planificacin del
anuncio
Proceso de diseo creativo
Proceso de planificacin de
medios
3. Documentar el proceso:
Incluye una lista de los insumos, proveedores (internos y externos), productos y
clientes (internos y externos) del proceso

Esta informacin despus se puede representar como un diagrama
4. Evaluar el desempeo
Importante contar con buenas mediciones del desempeo para
evaluar un proceso y descubrir como mejorarlo.

Un sistema de medicin consta de mediciones de desempeo y
los pasos que contienen

5. Rediseo del proceso
Con pensamiento analtico y creativo se puede generar una
larga lista de ideas sobre mejoras.

Estas ideas se seleccionan y analizan.

Este proceso permite evaluar los beneficios y los costos. Si stos
son superados por los beneficios se habr conseguido un nuevo
diseo del proceso
6. Implementar los cambios:
Trazar un plan y llevarlo a cabo

DOCUMENTACIN DEL PROCESO
Hay tres tcnicas: diagramas de flujo, planos de servicio y grficos de procesos

Diagramas de flujo: detalla el flujo de informacin, clientes, equipo o materiales a
travs de los distintos pasos de un proceso. No tienen un formato preciso
Planos de servicio: es un diagrama especial de un proceso de
servicio que muestra los pasos donde existe un alto grado de
contacto con el cliente

Grficos de procesos: forma organizada de documentar todas las
actividades que realiza una persona o un grupo de personas en una
estacin de trabajo, con un cliente o al trabajar con materiales
Evaluacin del Desempeo

Las mediciones y la documentacin sobre el
desempeo de un proceso completan la
documentacin de este proceso.

La utilizacin de la capacidad y los tiempos de
espera del cliente o trabajo revelan dnde es ms
probable que se presenten retrasos en el proceso

Las mediciones de satisfaccin del cliente y los
ndices de errores y desperdicio identifican posibles
problemas de calidad.
HERRAMIENTAS BASICAS ARA EL ANALISIS DE DATOS

Las mediciones pueden poner de manifiesto una brecha en el
desempeo.

Hay varias herramientas que ayudan a entender las causas del
problema

Presentamos 6 herramientas:
HERRAMIENTA PASO EN LA RESOLUCIN DEL PROBLEMA
Localizacin de hechos Hojas de verificacin
Identificar problemas Diagramas de Pareto
Histogramas
Generar ideas Diagrama Causa-Efecto
Inventar soluciones Diagrama de Dispersin
Poner en prctica Graficas de control.
Hoja de Verificacin o Chequeo
1.- Definir problema
2.- Definir datos necesarios
3.- Planificar recogida
4.- Recoger datos
5.- Analizar e interpretar datos
6.- Presentar datos
A continuacin presentaremos un caso ejemplificando el uso de cada una de las siete
herramientas:

INOX es una empresa que fabrica entre sus productos diversos tipos de pernos. El
modelo con el cual realizaremos el ejercicio es un perno fabricado en acero inoxidable de 1
de dimetro en la cabeza y 2 de largo con cuerda en el extremo opuesto. Estos pernos son
ensamblados para levantar la tapa de algunos pasa-hombres que se colocan en la parte alta
de tanques reactores.

1) HOJA DE VERIFICACIN

HOJA DE VERIFICACIN
FECHA: 11 JULIO 2001
FABRICA: INOX
SECCION: PLANTA 2
INSPECTOR: ROBERTO GOMEZ
LOTE: 2000
ORDEN DE PROD: E/689

PRODUCTO: PERNO A-32
ETAPA DE MANUFACTURA: FINAL
TIPO DE DEFECTO: VARIOS
NUMERO DE INSPECCIONES: 2000
OBSERVACIONES:
TIPO DE DEFECTO VERIFICACIN SUBTOTAL

Dureza fuera de especificacin IIII IIII IIII IIII IIII IIII 29

Cabezas rotas IIII IIII IIII IIII II 22

Longitud IIII IIII II 12

Tamao de cabeza IIII IIII 10

Enroscado imperfecto IIII II 7

Otros IIII 4

Rechazos totales IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII IIII 84


Longitud Mquina A Mquina B Mquina C Total
23,98-23,99 IIII IIII III III IIII I

23,99-24,00 IIII IIII IIII IIII IIII III IIII IIII II

24,00-24,01 IIII IIII IIII IIII III IIII II

24,01-24,02 IIII I II III
Total
EJEMPLO:
Se tiene un proceso para maquinado y corte de piezas cilndricas. Se
utilizan tres mquinas para tal fin. Para cada mquina se han registrado
las pieza que estn fuera de la especificaciones y que se indican a
continuacin:
Determine en que rango de longitud se presenta la mayor cantidad
de fallas y cual es la frecuencia de clase y frecuencia relativa
EL DIAGRAMA DE PARETO

Es una grfica en donde se permite localizar el problema principal y
ayuda a localizar la causa ms importante de este, como se van a
tomar en cuenta varias causas; stas se organizan por orden
descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas
despus de haber reunido los datos para calificar las causas.

El concepto que se tiene es 80/20, es decir, si se tiene un problema
con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas
resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven
el 20% del problema.

Un proceso tiene innumerables variables que
repercuten en el resultado, sin embargo, no todas
las variables pueden ser controladas (por ejemplo el
clima, el tipo de cambio, la inflacin, etc.).

Es importante describir las que s son controlables.

De estas variables controlables, no todas son
importantes, generalmente hay unas cuantas que
son vitales (20%) y son las que causan el 80% del
resultado.
Las ventajas de usar esta herramienta en el anlisis
de procesos son:
Nos indica cul(es) problema(s) debemos resolver
primero.

Representa en forma ordenada la ocurrencia del
mayor al menor impacto de los problemas o reas
de oportunidad de mejora.

Es el primer paso para la realizacin de mejoras.

Facilita el proceso de toma de decisiones porque
cuantifica la informacin que permite efectuar
comparaciones basadas en hechos verdaderos.

Elaboracin del diagrama de Pareto:
1. Determinar el tiempo que se asignar para
recabar datos, puede ser el caso de que solo se
requieran unas cuantas horas o tambin varios
das. Si se hacen consideraciones minuciosas se
asegurar un mnimo de problemas ms adelante.

2. Elaborar una hoja de trabajo que permita la
recopilacin de datos. Puede ser general para que
la informacin se acomode de diferentes maneras.

3. Anotar la informacin de acuerdo a la
frecuencia en forma descendente en la hoja de
trabajo diseada, la cual se muestra a
continuacin:
4. Vaciar los datos de la hoja de trabajo en la grfica de
Pareto.
5. Proyectar la lnea acumulativa comenzando de cero hacia
el ngulo superior derecho de la primera columna. La lnea
acumulativa se termina cuando se llega a un nivel de 100%
en la escala de porcentajes.

El problema que presenta el mayor ndice de frecuencia se
deber someter a un anlisis de causa y efecto para
determinar su verdadero origen, para lo cual se recomienda
utilizar el diagrama de causa-efecto.
El uso de esta hoja de verificacin en la manufactura de pernos es sencillo y el personal de
taller las puede interpretar con facilidad.

Esta hoja se puede ampliar para incluir tiempos, de manera que se puedan vigilar y analizar
los datos a travs del tiempo y encontrar tendencias, patrones, si los hay.

2) DIAGRAMA DE PARETO

La tabla a utilizar sera la siguiente:
DEFECTOS TOTAL % RECHAZO % ACUMULADO
Dureza fuera de
especificacin
29 34.52 34.52
Cabezas rotas 22 26.19 60.71
Longitud 12 14.28 74.99
Tamao de la
cabeza
10 11.9 86.89
Enroscado
imperfecto
7 8.33 95.22
Otros 4 4.76 100
Total 84
Construyendo el diagrama queda as:
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
DUREZA FUERA
ESPECIF.
CABEZAS
ROTAS
LONGITUD TAM. DE
CABEZA
ENROSCADO OTROS

120
100
80
60
40
20
0
Este diagrama de Pareto nos ayuda a analizar los datos que reunimos en la hoja de
verificacin. Esta ayuda visual muestra claramente la magnitud relativa de los defectos y
se puede usar para identificar oportunidades de mejora

Vemos que los defectos de dureza fuera de especificacin y cabezas rotas son los que
abarcan un 60% de los rechazos, por lo tanto son los que debemos atacar primero.

Ejemplo de aplicacin:

Tipo de Defecto Detalle del Problema Frec. %
Burlete Defecto Burlete roto o deforme que no ajusta 9 10.2
Pintura Defecto Defectos de pintura en superficies externas 5 5.7
Gavetas Defecto Gavetas interiores con rajaduras 1 1.1
Mala Nivelacin La heladera se balancea y no se puede nivelar 1 1.1
Motor no arranca El motor no arranca despus de ciclo de parada 1 1.1
Motor no detiene No para el motor cuando alcanza Temperatura 36 40.9
No enfra El motor arranca pero la heladera no enfra 27 30.7
No funciona Al enchufar no arranca el motor 2 2.3
Otros Otros Defectos no incluidos en los anteriores 0 0.0
Puerta Def. Puerta de refrigerador no cierra hermticamente 0 0.0
Puerta no cierra La puerta no cierra correctamente 2 2.3
Rayas Rayas en las superficies externas 4 4.5
Total: 88 100
a) Elabore un diagrama de Pareto a partir de esta hoja de verificacin
b) Determinar cules son los defectos ms importantes de acuerdo al concepto Pareto
(80 20)
Frecuencia de defectos encontrados
0.0%
5.0%
10.0%
15.0%
20.0%
25.0%
30.0%
35.0%
40.0%
45.0%
Burlet e Def . Pint ura Def . Gavet as Def . Mala
Nivelacin
Mot or no
arranca
Mot or no
det iene
No enf r a No f unciona Ot ros Puert a Def . Puert a no
cierra
Rayas
M
o
t
o
r

n
o

d
e
t
i
e
n
e
N
o

e
n
f
r

a
B
u
r
l
e
t
e

D
e
f
.
P
i
n
t
u
r
a

D
e
f
.
R
a
y
a
s
N
o

f
u
n
c
i
o
n
a
P
u
e
r
t
a

n
o

c
i
e
r
r
a
G
a
v
e
t
a
s

D
e
f
.
M
a
l
a

N
i
v
e
l
a
c
i

n
M
o
t
o
r

n
o

a
r
r
a
n
c
a
P
u
e
r
t
a

D
e
f
.
O
t
r
o
s
0.0%
20.0%
40.0%
60.0%
80.0%
100.0%
120.0%
Analizando las frecuencias de las categoras, es evidente saber cules son las ms
importantes.

Por lo tanto, los tres primeros defectos representan un 82% esto es para poner
atencin al principio de pareto (80, 20).

Por esto, se concluye que el total de los defectos encontrados pertenecen slo a
tres tipo de categoras o defectos, de manera que si se trata de suprimir sus
respectivas causas desaparecera la mayor parte de los defectos.

Ejemplo (VIEIRA, 1995):
Un fabricante de auto partes, recibi un determinado nmero de
reclamos sobe un determinado producto en el trmino de una
semana. Con el objetivo de mejorar la calidad de su produccin y
presentacin de servicios, se recabaron los datos referentes a
estos reclamos, organizndolos en categoras.

DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO

Conocido tambin como diagrama espina de pescado o
diagrama de Ishikawa

Analizaremos solo uno de los defectos que estamos estudiando.

Es coherente hacer un diagrama causa-efecto del defecto dureza
fuera de especificaciones porque se trata del defecto que ms
ocurre dentro de nuestro proceso de fabricacin de pernos.

As investigaremos todas aquellas causas y subcausas que estn
contribuyendo a esta caracterstica de calidad

Tomamos en cuenta las 5 Ms que intervienen en nuestro
producto, y queda as:
DUREZA FUERA
DE
ESPECIFICACION
Maquinaria
Torno 1
Torno 2
Mano de Obra
Operador 1
Operador 2
Material
Proveedor Acero Inox.
mexicano
Proveedor Acero
Inox. USA
Metodo
Uso de
Refrig.

No
Refrigerante
Medio Ambiente
1 er turno
2 do turno
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD POR MEDIO
DE LA TQM

TQM = TOTAL QUALITY MANAGMENT
(Administracin de la Calidad Total)

El desafo de hoy para los negocios consiste en
elaborar productos o servicios de calidad con la
mayor eficiencia

TQM insiste en tres principios:
Satisfaccin del cliente
Involucramiento del empleado
Mejoramiento continuo de la calidad
La TQM incluye tambin benchmarking, diseo de productos,
diseo de procesos, compras y herramientas para la
resolucin de problemas.

TQM centrada en el cliente:
Los clientes definen la calidad
Calidad = satisfaccin o superacin de expectativas.
conformidad con las especificaciones
Valor
.conveniencia para el uso

TQM participacin del empleado
Modificar la cultura organizacional
fomentar el desarrollo individual por medio de la
capacitacin
instituir premios e incentivos
estimular el trabajo en equipo
TQM mejoramiento continuo:
basado en el concepto japons KAISEN
filosofa que consiste en buscar continuamente la
forma de mejorar las operaciones
implica la identificacin de modelos (benchmarks)
que hayan exhibido excelencia en la prctica

Proceso de Resolucin de Problemas
Las empresas dedicadas activamente en el proceso
de mejoramiento continuo capacita a sus equipos de
trabajo en el uso del ciclo

PLANEAR-HACER-COMPROBAR-ACTUAR
A P
H C
PLANIFICAR
Establecer los objetivos y procesos necesarios
para conseguir resultados de acuerdo con los
requisitos del cliente y las polticas de la
organizacin.
ACTUAR
Tomar acciones para mejorar continuamente el
desempeo de los procesos.
HACER
Implementar los procesos.
COMPROBAR
Seguimiento y medicin de los procesos y los
productos respecto a las polticas, los objetivos
y los requisitos para el producto, e informar
sobre los resultados.
IPERC
Programa de SST
Reglamento Interno
Ejecucin del
Programa de SST.
Tcnica de Control
de Incidentes.
Estadstica e Indicadores
de Seguridad
Investigacin de
Accidentes e Incidentes
Auditorias de SST
Se revisa todo el ciclo y se
toman decisiones de mejora en
cada elemento
Control de Riesgos
Operacionales.
Respuesta a
Emergencias.
SISTEMA DE GESTION DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO
COSTOS DE LA MALA CALIDAD
Costos de prevencin: estn asociadas a las medidas
encaminadas a prevenir los defectos antes de que estos se
produzcan

Costos de evaluacin: asociados a la valoracin del nivel
de calidad alcanzado por el sistema de produccin. Ayuda a
detectar problemas de calidad

Costos internos de una falla: son el resultado de los
defectos que se descubren durante la elaboracin de un
producto. Dos categoras: prdidas de rendimiento y costos
de reproceso.

Costos externos de una falla: se presentan cuando el
defecto se descubre despus que el cliente ya ha recibido
el producto
MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD POR MEDIO DE LA TQM

Benchmarking: proceso continuo y sistemtico para medir la
calidad de los productos, servicios y procesos de una empresa

Se basa en comparaciones, por ejemplo con la de los lderes de la
industria.

Utiliza cuatro pasos bsicos:

Planificacin: identificar producto que se desea comparar y la
empresa que se usar como modelo, determinar las mediciones
de rendimiento par el anlisis.
Anlisis: determinar la brecha entre el rendimiento actual de la
empresa y el de la empresa como modelo e identificar las causas
de las discrepancias.
Integracin: establecer metas y obtener apoyo de la empresa
Accin: desarrollar planes de accin y tareas por equipos

CONTROL ESTADISTICO DE PROCESOS (SPC)

Aplicacin de tcnicas estadsticas para determinar si
el resultado de un proceso concuerda con el diseo
del producto correspondiente

En el SPC las herramientas conocidas como grficas
de control se usan para:

detectar la elaboracin de productos defectuosos
Indicar si el proceso de produccin se ha
modificado o si el proceso se encuentra bajo control
Fuentes de Variacin

No hay dos productos exactamente iguales porque
los procesos donde se producen incluyen muchas
fuentes de variacin
Causas no asignables o aleatorias (comunes):
debidas al azar, no son identificables, no pueden
ser reducidas o eliminadas del proceso.
Ejemplo: mquina de llenar cajas con cereal,
difcilmente vaciar exactamente la misma
cantidad.
Se puede representar grficamente los
resultados de pesar cada caja por medio de un
diagrama de dispersin


Causas asignables: identificables y que deben ser
eliminadas. Producen variaciones grandes en el
proceso o producto.

Ejemplo: un empleado que necesita capacitacin o
una mquina que requiere reparacin

Se dice que un proceso est bajo control estadstico
cuando la (s) variable (s) son estables a travs del
tiempo, es decir, la variabilidad de un proceso est
dentro de rangos establecidos.
METODOS DE CONTROL ESTADISTICO DE
PROCESOS

Los mtodos de SPC son tiles tanto para medir la
calidad actual de los productos, como para detectar
si el procesos ha cambiado en alguna forma que
afecte que afecte la calidad

Dos tipos de grficos:
1)Grficas de control para variables (peso,
dimetro, longitud, etc.): Grficas R y
2)Grficas de control para atributos (para controlar
el nmero de defectos en un producto)
GRAFICO DE CONTROL O CARTAS DE SHEWAR

El grafico de control es una herramienta muy importante para
asegurar que muestro proceso de produccin se mantenga
bajo control.

Esta carta de control representa el estado de control del
proceso.

Se mide en el eje horizontal que frecuencia corresponde al
valor promedio de la caracterstica de calidad que se mide en
el eje vertical.

Hay otras dos lneas horizontales discontinuas que
representan los limites de control, superior e inferior.


Concepto:
Herramienta estadstica utilizada para
detectar variaciones de la calidad de un
producto, durante un proceso de
fabricacin.
Un grfico de control permite identificar causas
asignables y determinar si un proceso est bajo
o fuera de control.

Bajo control: trabaja en presencia de
variaciones aleatorias.

Fuera de control: hay variaciones debidas a
causas asignables.
Estructura de un grfico de control. Estructura de un grfico de control.
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
0.7
0.8
0.9
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
Nmero de muestra
C
a
r
a
c
t
e
r

s
t
i
c
a

d
e

c
a
l
i
d
a
d
Lmite
superior
de control
Lnea
central
Lmite
inferior de
control
Grfico de control
0
0.2
0.4
0.6
0.8
1
13579
1
1
1
3
1
5
1
7
1
9
2
1
2
3
2
5
Nmero de muestra
C
a
r
a
c
t
e
r

s
t
i
c
a

d
e

c
a
l
i
d
a
d

(
l
o
n
g
i
t
u
d

m
m
)
Grficos de Control por variables
Grficos - R
Se utilizan cuando la caracterstica de calidad
que se desea controlar es una variable continua.
Se requieren N muestras de tamao n.

Ejemplo: fbrica que produce piezas cilndricas
de madera. La caracterstica de calidad que se
desea controlar es el dimetro.
x
Obtencin de las muestras
Forma A.
Proceso
7:00
Muestra de
6 Piezas
Proceso
8:00
Muestra de
6 Piezas

Retirar piezas individuales a lo largo del tiempo
correspondiente a la muestra.

En vez de retirar 6 piezas a las 7, se retira una a
la 7:10, 7:20, 7:30, ..
Obtencin de las muestras
Forma B.
Se obtiene una tabla de datos de la siguiente
forma:
No. muestra



Mediciones



1

2

3

4

5

6

1

50.04

50.08

50.09

50.1

50.24

50.04

2

50.14

49.97

50.07

49.97

50.03

50.1

3

49.99

50.13

50.18

50.04

50.08

50.08

4

50.03

50.18

50.08

50.08

50.01

50.12

.
.


.
.

.
.

.
.

.
..

.
.

.
.

30

49.98

50.08

50.08

50.03

50.08

50.1

Construccin de los grficos -R.

Paso 1. Calcular media y rango para cada muestra
No. muestra



Mediciones







1

2

3

4

5

6

R

1

50.04

50.08

50.09

50.1

50.24

50.04

50.1

0.2

2

50.14

49.97

50.07

49.97

50.03

50.1

50.05

0.17

3

49.99

50.13

50.18

50.04

50.08

50.08

50.08

0.19

4

50.03

50.18

50.08

50.08

50.01

50.12

50.1

0.15

.
.
.
.

.
.
.
.

.
.
.
.

.
.
.
.

.
.
.
.

.
.
.
.







30

49.98

50.08

50.08

50.03

50.08

50.1

50.06

0.12

x
Paso 2. Calcular la media de medias y la
media de los rangos
Paso 2. Calcular la media de medias y la
media de los rangos
N
X
X
i

i
X : media de la muestra i
N : nmero de muestras
N
R
R
i

R
i
: cantidad de muestras
Paso 3. Clculo de los lmites de control.

Lmites de control para el grfico
R A
2
X LSC
X Central Lnea
x
R A
2
X LIC
R A
2
X LSC
X Central Lnea
Lmites de control para el grfico R
R LSC
4
D
R Central Lnea
R LIC
3
D
R LSC
4
D
R Central Lnea
R LIC
3
D
Grfico de
medias
Grfico de Rangos
Tamao de
muestra n
Factor A
2
Factor D
3
Factor D
4

2 1.88 0 3.27
3 1.02 0 2.57
4 0.73 0 2.28
5 0.58 0 2.11
6 0.48 0 2.00
7 0.42 0.08 1.92
8 0.37 0.14 1.86
9 0.34 0.18 1.82
10 0.31 0.22 1.78
Factores para lmites de control en grficos de medias y rangos

Grfico R
Grfico de R
0.00
0.05
0.10
0.15
0.20
0.25
0.30
0.35
0.40
0.45
0.50
0 5 10 15 20 25 30
N subgrupo
R
No. de muestra
Grfico R
Grfico de R
0.00
0.05
0.10
0.15
0.20
0.25
0.30
0.35
0.40
0.45
0.50
0 5 10 15 20 25 30
N subgrupo
R
No. de muestra
Si los valores caen fuera de los limites de control, o se presentan
comportamientos no aleatorios en la grafica, es posible que se presenten
causas especiales y el proceso no sea estable.
Entonces se deben examinar y emprender acciones correctivas adecuadas.
Si esto se lleva a cabo en tiempo real, se reduce al mnimo la probabilidad
de producir pernos que no cumplan con la dimensin requerida, 2
As, como herramienta para resolver problemas, las graficas de control
permiten que los operadores identifiquen de inmediato los problemas de
calidad.
El siguiente ejemplo ensea cmo utilizar estas grficas

Grficas de Control X y R, por variables (sin valores especificados)

En la siguiente tabla se muestran los pesos de los sobres de un
determinado alimento.

Cada media hora se realizan 4 mediciones por muestra, sumando
un total de 20 muestras.

Los lmites de tolerancia son 0,5360 (LST) y 0,4580 (LIT)

Con esto se pretende evaluar el comportamiento del proceso y
hacer un control del mismo respecto a su localizacin y dispersin,
con el objeto que el proceso cumpla con las especificaciones
preestablecidas.
Primero debemos calcular las medias tanto de la media de cada muestra (X doble raya)
como la de su amplitud o recorrido (R)
Para ello utilizamos las siguientes frmulas:






donde X (doble raya) = 0,4970 y R (raya) = 0,0224

Para construir los Grficos de Control por variables, se tiene que tener en cuenta que al
determinar si un proceso est bajo "control estadstico", siempre se debe analizar primero
la grfica R.

Como los lmites de control en la grfica X (raya) dependen de la amplitud promedio,
podran haber causas especiales en la grfica R que produzcan comportamientos anmalos
en la grfica X (raya), an cuando el centrado del proceso est bajo control.
Para el grfico R, se tiene que:

Lmite Central (LC) = R (raya)= 0,0224

Lmite Superior de Control (LSC)

donde LSC = 0,0511, el valor de D se consigue en una tabla estadstica (para este
caso es 2,282 con un tamao de grupo n = 4).

Lmite Inferior de Control (LIC)

donde LIC = 0, porque para todo proceso en que se considera un n < 7, el LIC no se
indica en la grfica.

El grfico R es el siguiente:
Como se puede apreciar, el grfico R no presenta variaciones
fuera del lmite superior, por lo tanto la dispersin de los datos
es aceptable para calcular el grfico X (raya).