You are on page 1of 16

NECESIDAD DE UNA

ADMINISTRACIN TOTAL
DE LA PRODUCTIVIDAD


2.1 FACTORES SINGULARES QUE AFECTAN A LAS
EMPRESAS

Algunas de las fuerzas ms significativas que afectan la manera que operan las empresas en la
actualidad son las siguientes:

Un mundo interconectado e inteligente
Desplazamientos en la demografa econmica
La arena del mundo global
Las preocupaciones ecolgicas por un futuro sostenible


UN MUNDO INTERCONECTADO E INDEPENDIENTE

Comunicacin global de alta velocidad. La tecnologa en general, y la tecnologa de la informtica
en particular, estn creciendo continuamente y en este proceso modifican dramticamente la vida
de las personas en todo el mundo. Existen tantas ventajas como peligros derivados de las
comunicaciones globales de alta velocidad.

Paradoja de la cooperacin y la competitividad. Hoy parece existir una paradoja extraa en la
cooperacin y la competitividad entre empresas y pases. Debido a la tecnologa de informacin
de alta velocidad, las empresas pueden cooperar con ms facilidad entre sus divisiones y
subsidiarias e incluso con la competencia. Sin embargo, temas de carcter poltico, legal y de
propiedad intelectual requieren mantener un constante nivel de competitividad.

Complejidad e incertidumbre. La complejidad y la incertidumbre de la dinmica mundial actual es
tan enorme que los modelos de administracin de ayer pueden volverse obsoletos con rapidez.

DESPLAZAMIENTOS EN LA DEMOGRAFA ECONMICA






Si bien muchos bancos estadounidenses tenan que contener con deudas virtualmente impagables por parte de algunos pases
latinoamericanos en la dcada de 1980, la dcada siguiente trajo una situacin an ms difcil. Durante 1990, las inversiones en
negocios y las inversiones en acciones de empresas cotizadas en la bolsa de la Unin Americana fueron de 9 mil millones y 8.5
mil millones de dlares, respectivamente. Se esperaba que estas cifras se dispararan a 20 mil millones y 17 mil millones de
dlares durante 1996.

. Por primera vez en la historia, un vehculo extranjero fue el que ms se vendi en los EU, ya que los estadounidenses
adquirieron ms Honda Accord en 1989 que cualquier otro automvil.
1. Honda Accord 362707
2. Ford Taurus 348061
3. Ford Escort 333535
4. Chevrolet Corsica y Beretta 326006
5. Chevrolet Cavalier 295715








LA ARENA DEL MERCADO GLOBAL.

Jugadores internacionales. En la actualidad son cerca de 110, entre los que podemos incluir a
Epson, Compac, NEC, Packard Bell, Dell, Hewlett Packard, por nombrar tan solo algunas. El
concepto de benchmarking es hoy una absoluta necesidad para mantener la competitividad
internacional, mientras hace diez aos muy pocas empresas tomaban en serio esta metodologa.
Clientes ms selectivos. Los consumidores actuales no demuestran tanta lealtad a determinada
marca de productos, como antes. Los que exigen ahora es valor por su dinero, an cuando
tengan que pagar un poco ms. Asimismo, buscan un servicio ms rpido oportuno y corts.
Desregulacin.
Menores ciclos de vida til de los productos. Debido a los rpidos cambios en el desarrollo
tecnolgico y a la necesidad de adaptarse a prcticas de ingeniera concurrente, los ciclos de
diseo de nuevos productos se han acortado en forma espectacular. Durante 1970, para disear,
producir y sacar al mercado un automvil nuevo, se necesitaban siete aos. En la actualidad, este
tiempo se ha reducido a menos de la mitad.
PREOCUPACIONES ECOLGICAS Y UN FUTURO SUSTENTABLE
Los estndares de ISO-14000 estn diseados para proporcionar a las empresas industriales la
direccin para administrar, medir, mejorar y comunicar los aspectos de carcter mundial de sus
operaciones.
Adicionalmente, los sistemas contables de los ltimos cien aos, tienen que cambiar tambin
para reflejar los costos sociales de las respuestas a las consideraciones de orden ecolgico. Los
actuales enfoques administrativos carecen de un marco cuantitativo que capture los efectos de
los factores ecolgicos del diseo y la construccin de productos o del suministro de servicios.



2.2 LOS NFASIS CONFUSOS DE 1970 Y 1980

Entretanto los japoneses y los alemanes estaban logrando balanzas
comerciales muy positivas con la exportacin de sus automviles, mquinas
herramienta y todo lo dems. Por ejemplo, mientras la industria japonesa
gastaba alrededor de 7 mil 500 millones de dlares anuales, la industria
estadounidense slo gasto 4400 millones menos an que la otrora unin
Sovitica, cuya inversin en este mismo rubro fue de 6 mil millones de
dlares. Los japoneses eran el nmero uno en la produccin total de
herramientas, con EU en un lejano sexto lugar.
Estas eran indicaciones por dems claras de que los japoneses y los alemanes
haban estado construyendo una base manufacturera slida, mientras que en
EU an no estaba de moda los 1970 y principios de 1980-que las empresas
industriales tuvieran una marcada orientacin hacia la produccin.

Extremos conflictivos
La segunda mitad de 1980 y la primera
parte de 1990, quiz pueda
caracterizarse como un perodo de
sensibilizacin hacia el cliente. El
fenmeno de la administracin total de
la calidad (TQM), se extendi durante
esta etapa y reenfoco la atencin
empresarial en la satisfaccin del
cliente, tanto en lo interno como lo
externo. Para lograrlo, la calidad y el
valor del producto llegaron a ser
prerrequisito para la supervivencia, el
sostenimiento y el incremento del
porcentaje de la participacin de
mercado, aunque Japn y EU tienen
diferentes intereses en relacin con los
objetivos clave.
Metas Estados Unidos Japn

1 Rendimiento sobre inversin 2.43 1.24*
2 Ganancia de capital por parte de
Los accionistas 1.14 0.02*
3 Aumento en la particip. de mercado 0.73 1.43*
4 Mejora del portafolio del prod. 0.50 0.68
5 Eficienc. de Activid logsticas 0.46 0.71**
6 Razn igualdad/deuda 0.38 0.59
7 Razn del nuevo producto 0.21 1.06*
8 Imagen pblica de la compaa. 0.05 0.20**
9 Calidad de las cond. de trabajo 0.04 0.09**
Segn se refleja en esta tabla, las empresas
estadounidenses se interesan ms en la tasa de
utilidad de la inversin y las ganancias de capital
para los inversionistas, mientras que sus
contrapartes japoneses se concentran en aumentar
la participacin de mercado, una distinta proporcin
a productos nuevos, la imagen de la empresa y la
calidad de las condiciones de trabajo.
LAS EMPRESAS, DESEAN
PRODUCIR ARTCULOS
SENSIBLES A LA ECOLOGA,
PERO TRANSFIEREN EL
COSTO ADICIONAL A LOS
CONSUMIDORES. SE PIDE A
LOS EMPLEADOS QUE
OPEREN EN UN ENTORNO
PARTICIPATIVO, PERO LA
GENTE ES MS ASERTIVA
RESPECTO A SUS DERECHOS
INDIVIDUALES.
En resumen, los administradores estadounidenses deban modificar sus enfoques de la
siguiente manera:
Cambiar de resultados a corto plazo a resultados a largo plazo
Cambiar de mercados internos mercados globales.
Cambiar de actividades operacionales a actividades estratgicas
Cambiar de acciones prcticas a visiones estratgicas
Cambiar de empleados internos al enfoque de accionistas externos
Cambiar de productividad a calidad
Cambiar de individualismo a participacin.



2.3 LOS RETOS COMO OPORTUNIDADES

Tanto las empresas como los individuos caen dentro de dos grandes categoras-reactivos o
preactivos-; esto es, las y los que reaccionan a las circunstancias cuando ocurren y las y los que
no pueden esperar hasta que las circunstancias se presenten, sino que se anticipan a ellas y
toman las acciones o decisiones necesarias. Hoy en da, las empresas enfrentan una serie de
condiciones virtualmente caticas, pero como lo apunt Tom Peters en su obra Thriving on
Chaos, muchas han logrado convertir el caos en xito, as como transformar los retos en
oportunidades.
Alianzas estratgicas transnacionales.
Las organizaciones preactivas han convertido sus retos econmicos en grandes oportunidades.
Por ejemplo, Ford y Mazda tienen coinversiones y alianzas estratgicas que resultaron en el
modelo de automvil Ford Probe, que utiliza un chasis y un motor Mazda 626.

El siglo XXI, est tomando forma de manera tal que llegar el momento en que la
competencia global de los negocios-paradjicamente la colaboracin en forma de
alianzas estratgicas-crecer ms fuerte que nunca


2.4 LA UNIDAD FAMILIAR O ESPECIE EN VAS DE EXTINCIN

Todos estos problemas generan costos sociales cada vez crecientes e
innecesarios que impactan sobre todos los que pagamos impuestos, pero
desafortunadamente somos muy buenos para sealar los sntomas en lugar de
las causas de nuestros problemas sociales. Los conceptos actuales de
administracin, incluyendo el de administracin total de calidad y el de
reingeniera, son insensibles en lo que respecta a la preservacin y la promocin
de la unidad familiar, considerada sta ltima como un complemento para
mejorar la competitividad de la empresa industrial.

2.5 DESEQUILIBRIO ECOLGICO

Es el desorden que ocurre en los elementos de la naturaleza cuando los
factores del hombre influyen de manera alteracin del medio ambiente,
provocando as, cambios drsticos de forma negativa a la existencia de la
humanidad y los seres vivos.

Necesitamos una herramienta administrativa que factorice los esfuerzos
ambientales y ecolgicos a fin de ofrecer productos y servicios que no atenten
en contra de la ecologa.



Por lo general los seres humanos no pensamos de una manera
sistemtica. Para crear un equilibrio ecolgico. Sabemos que la
prevencin es mejor que la curacin.

Causas De Un Desequilibrio Ecolgico

Tala de arboles
Contaminacin ambiental
La caza indiscriminada


2.6 EL SNDROME DE UN SOLO MUNDO.

El concepto de un solo mundo ha acelerado la necesidad de contar con
servicios de clase mundial, nos lleva a la razonable hiptesis de que una
sola moneda para todo el mundo, un solo gobierno para todo el mundo y
una sola economa para todo el mundo.

las condiciones econmicas en un pas, puede afectar la economa de
otro pas que se encuentra 10000 millas de distancia.

En la actualidad la tecnologa nos conecta a las ultimas noticias de
cualquier parte del mundo ya sea esta pequea o grande.






Muchas empresas como 3M, ponen mucha atencin a los estndares
de la serie ISO-9000, con el fin de vender sus productos a escala
mundial.


El ISO 9000 especifica la manera en que una organizacin opera sus
estndares de calidad, tiempos de entrega y niveles de servicio.

En la actualidad, por lo menos cien pases participan en la ISO.

Los criterios tiles para asegurar el xito de una empresa de servicios
de clase mundial son: