“ DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN RECURSOS

HUMANOS”
  Prof.: Renato Guzmán Jara
*Todo el mundo tiene actividades de RR.HH. en una empresa.-
*Un empleado corriente tiene que cumplir una tarea y recibir 
instrucciones.
*Un Jefe debe seleccionar personal, orientarlos en el trabajo, 
asignarles tareas, supervisarlos y controlarlos.
*Hay otras tareas, de acuerdo al tamaño de la empresa, que 
justifica la creación de una unidad especializada para atender a 
este recurso, como son relaciones industriales, las 
remuneraciones y sus registros, la administración de RR.HH., la 
salud, el bienestar, la capacitación o formación etc. 
*Lo importante y lo que hace diferente a cada empresa es que 
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calidad de rol le da la empresa para que este recurso cumpla un 
*los valores y principios que tienen las políticas  de RR.HH.deben 
respetarse,  para establecer un clima de confianza en la empresa
Los Objetivos del área de Recursos Humanos en la empresa, 
nunca deben ser distintos a los de la empresa, debiendo existir 
una total coherencia con ellos.
Para que ello se cumpla debe ser absolutamente 
profesionalizada, que apoye a los procesos para tener personal 
con alta productividad altamente competitivos y comprometidos 
con los resultados de la empresa.
Para que esto suceda el personal debe estar:
-continuamente capacitado en herramientas productivas.
-continuamente capacitado en desarrollo personal 
(habilidades)
-continuamente informado sobre las expectativas de la 
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empresa
Competencias que debe tener un trabajador:
-conocimientos para desarrollar la tarea que desempeña.
-habilidades para ejecutar su tarea
-cualidades humanas para incorporarse a una sociedad
-motivación para ejecutar una tarea como respuesta a un 
estímulo
-concepto personal que lo hace sentirse capaz de ejecutar 
tareas

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Cuando un área de la empresa trabaja en el desarrollo del  
RR.HH.debe partir conociendo con cierta profundidad a la 
persona humana que es el centro de esta disciplina, cuya 
efectividad tiene relación con el comportamiento humano.
Este comportamiento se deriva de los valores que la persona 
tiene y que tiene relación con el crecimiento personal y espiritual. 
La mayoría de los valores en las personas son los mismos, por lo 
que puede existir una herramienta de gestión común, para 
mejorarlos.
El crecimiento personal comienza en la persona misma y a 
medida va creciendo se produce un mejoramiento en el 
discernimiento y el criterio.
Con el crecimiento espiritual se obtiene sabiduría y valores 
morales. 

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El Trabajador y en especial los ejecutivos reaccionan al trabajo de 
acuerdo a sus propias fuerzas, limitaciones y a la confianza que 
tienen de si mismo y de sus propias capacidades. La empresa 
debe desarrollar estas cualidades para mejorar sus habilidades
*debe potenciar la(s): 
*autorregulación que es el manejo de sus propios impulsos y 
emociones, honestidad e integridad para asumir las 
responsabilidades del cargo.
*motivación que es el esfuerzo para cumplir con excelencia el 
compromiso de trabajo y cumplimiento de metas.
*empatía que es comprender y ayudar a los demás y compartir 
las tareas, hacer de la diversidad una fortaleza.(rapport)
*habilidades sociales para comunicarse y transmitir mensajes en 
un grupo humano
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 Responsabilidades propias de RR.HH.
•Contratación del personal adecuado para cada posición.
•Administración de las situaciones legales y contractuales de
cada trabajador.
•Capacitar y entrenar al personal para las tareas que debe
cumplir en su cargo.
•Velar por la permanencia y estabilidad del personal en la
empresa.
•Desarrollar todas las acciones tendientes a que el personal
se mantenga satisfecho y comprometido con la empresa.
•Velar porque en la empresa se mantenga una escala de
salarios que sean percibidos como justos y
•Desarrollar una estrategia para fortalecer el vínculo del
trabajador con los objetivos de la empresa. 6
-Evaluación de desempeño; clara , conocida de acuerdo a 
políticas , que permita al trabajador crecer y mejorar.De acuerdo 
al grado de desarrollo de la empresa este sistema será más 
complejo, como veremos más adelante
Este sistema se aplica con mayor efectividad en los trabajos de 
profesionales o de grupo de profesionales  que tienen una tarea 
más definida que el resto de la organización, con una acentuación 
en el trabajo personal. 

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ETAPAS DEL DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIÓN
* Selección de personas adecuadas para cada posición.  La 
administración debe definir claramente las características que 
debe tener la persona en cada cargo.-Ej. Diversión, informát. 
Auditoría.-
* Asegurarse de que la administración central de la
organización posea las competencias,  habilidades, talentos, 
fortalezas que se necesitan para crear y mantener una ventaja 
competitiva. Superar a la competencia a través de múltiples 
acciones(capacitación, ser los que más saben sobre el tema, 
desarrollo de tecnologías avanzadas, automatización de 
sistemas, administración eficiente, establecer sociedades o 
alianzas estratégicas,  disminución de costos, aprovechamiento 
mejor de los insumos, producir a mayor escala, etc.etc. Llegar a 
tener una competencia distintiva.
* Organizar los procesos de los negocios, las actividades de la 
cadena del valor que lleve a una implementación eficiente de la 
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Las palabras claves y las expresiones que se repiten 
constantemente  en los diarios y revistas especializadas, en 
general coinciden en un punto: la tendencia a valorizar y potenciar 
a las personas, al ser humano. En la lista de las más nombradas 
están: 
El capital intelectual 
El capital humano 
Talentos humanos
¡CAMBIOS A LA VISTA!
•¿Qué más innovaciones vendrán aún? ---¿Qué se está haciendo 
hoy en las empresas ;---¿es suficiente para enfrentar un mercado 
competitivo y globalizado?---¿Cuál es la clave de la sobrevivencia 
y del éxito? ---¿Qué pueden agregar las empresas a su negocio 
para hacerlas más competitivas? 
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• 
 Un modelo que se viene delineando como uno de los más 
adecuados para los nuevos tiempos es el de la Gestión por
Competencias. 
Se trata de una manera de lidiar con lo cotidiano, de tal manera 
de posibilitar la formación del capital intelectual de una empresa o 
institución. 
Desde el siglo XV el verbo "competir" significó "pelear con", 
generando sustantivos como competencia, competidor, y el 
adjetivo, competitivo. 
En el contexto actual, COMPETENCIAS, son: 
"comportamientos que algunas personas dominan mejor que
otras, y que las hace más eficaces en una determinada
situación" (Levy Leboyer). 
Podemos también designarlas con las siglas CHAI 
(conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que, puestas 
en acción, diferencian a unas personas de otras.  10
Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana 
de trabajo o con dinámicas de test, cuando se presentan como 
aptitudes positivas, características personales y
conocimientos adquiridos
Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando 
demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo 
determinadas misiones o tareas. 
Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir 
nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den 
los estímulos apropiados y exista acceso a los recursos 
necesarios. 
Usted,¿cuántas competencias adquirió en los últimos cinco años? 
Probablemente ya maneja perfectamente su PC, puede lidiar con 
Internet, aprendió otro idioma, maneja mejor los conflictos de su 
equipo de trabajo, en fin, son pequeños aprendizajes que se 
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agregan cada día en nuestro rol de competencias personales.
Los gerentes que tomen conciencia de este hecho, e internalicen 
la gestión por competencias, pasarán al frente, constituirán la 
vanguardia abriendo caminos antes que otros
Premisas básicas del modelo que se deben adoptar: 
1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas 
con perfiles específicos y que cada puesto de trabajo existente en 
la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por 
profesionales que posean un determinado perfil de competencias.
2. Reconocer que aquéllos que ocupan puestos gerenciales, son 
responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo 
y adquisición de nuevas competencias.
3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el 
desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige 
como buen desempeño de una tarea, mañana podrán 
agregársele nuevos desafíos.
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 LAS ETAPAS EN LA IMPLEMENTACION DEL MODELO 
La gestión por competencias es un modelo que se instala a 
través de un programa que contempla los siguientes pasos que 
se suceden de esta manera: 
1. Sensibilización
Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas 
clave que gerencian los puestos de trabajo. La sensibilización de 
este público, es en busca de un compromiso, es la primera etapa 
del proceso. 
Esta sensibilización podrá ser realizada a través de metodologías 
variadas como: 
•Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el 
desarrollo y adquisición de nuevas competencias. 
•Focus de discusión que tendrán como finalidad detectar las 
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falencias del modelo vigente. 
•Participación en charlas o seminarios específicos que traten el 
tema. 
•2. Análisis de los puestos de trabajo
•Una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y 
las personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son 
fundamentales en este momento: 
•Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en 
particular son compatibles con la Misión de la empresa. 
•Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo, 
listando las actividades correspondientes a cada uno. 
•  

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3. Definición del perfil de competencias requeridas
La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas 
para cada área y delinear los perfiles en base a ello. 
  4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles
El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental 
para el éxito del modelo. 
La plana gerencial será responsable del acompañamiento y 
desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia 
y los de insuficiencia. 
Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o 
encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán 
estimulados a desarrollar nuevas competencias. 
Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del 
perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de 
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capacitación y desarrollo.
LAS VENTAJAS DEL MODELO
La mayoría de las empresas invierte de forma muy tímida en el 
desarrollo de sus equipos, por motivos que varían desde la 
inexistencia de estrategias sistematizadas de evaluación de 
desempeño, hasta el desconocimiento de la importancia de la 
formación de un capital intelectual como factor diferencial. 
La gestión por competencias, además de suplir estas
lagunas, aporta innumerables ventajas como:
•La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a 
la productividad. 
•El desarrollo de equipos que posean las competencias 
necesarias para su área específica de trabajo.
•La identificación de los puntos débiles, permitiendo 
intervenciones de mejora que garantizan los resultados.
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•El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles, 
cuantificables y con posibilidad de observación directa. 
•El aumento de la productividad y la optimización de los 
resultados. 
•La concientización de los equipos para que asuman la co-
responsabilidad de su autodesarrollo. Tornándose un proceso de 
ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos 
están atendidas. 
•Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los 
gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de 
entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las 
necesidades de la empresa o las necesidades particulares de 
cada puesto de trabajo.   

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 LAS COMPETENCIAS UNIVERSALES
El siguiente es un esquema referencial de las dieciséis 
competencias universales en las áreas de liderazgo y 
gerenciamiento; válido para realizar una autoevaluación de qué 
competencias Usted domina y en cuáles debe hacer énfasis. 
LAS DIECISEIS COMPETENCIAS REFERENCIALES   
( Mc CAULEY - 1989)
1. Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los 
cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar 
estratégicamente y poder tomar decisiones correctas en 
situaciones de mucha presión; liderar sistemas de trabajo 
complejos y adoptar conductas flexibles en la solución de 
problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas 
complejos  de gestión

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2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar 
de los obstáculos, asumir responsabilidades, ser  capaz de 
trabajar solo y también con los demás cuando es necesario. 
3. Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías. 
4. Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma 
apropiada y con precisión. 
5. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar 
oportunidades y ser justos en sus actuaciones. 
6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los 
desafíos y oportunidades para crear un clima que favorezca el 
desarrollo de su equipo.
7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen
problemas: actuar con decisión y equidad cuando se presentan 
problemas con sus colaboradores. 
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8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo. 
9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del 
potencial de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos 
desafíos y responsabilidad compartida. 
10. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber 
establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existan 
problemas, conseguir cooperación. 
11. Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y 
sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores. 
12. Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud 
firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos, ser 
capaz de salir de situaciones difíciles. 
13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal: 
ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y 
profesional de manera armoniosa. 
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14. Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles 
y sus puntos fuertes y estar dispuesto a invertir en uno  mismo. 
15. Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestras 
de buen humor. 
16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes 
opuestas, –ejercer liderazgo y dejarse liderar– opinar y  aceptar 
opiniones de los demás. 

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Organización de la Dirección por Competencias 
Aún cuando su implementación va más allá de las habilidades 
internas de una empresa, por lo que es necesario para 
desarrollarla la contratación de expertos , pero en líneas gruesas 
el proceso consiste en:
1.- La alta dirección de la empresa debe definir primeramente 
cuales son la competencias que quiere tener en la empresa.
2.- Una vez estas definidas se le aplica sus grados de 
cumplimiento.
3.- Con lo anterior se define un mapa de puestos de trabajo con 
las competencias correspondientes a cada uno de ellos.-
4.- Con los grupos de referencia ya formulados se hacen pruebas 
con una muestra para determinar su efectividad.
5.- Con las pruebas de efectividad se valida el modelo.
6.- Se procede a continuación a analizar las competencias del 
personal existente.   
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7.- Se readecúa al personal en función de las competencias 
determinadas.
8.-Se intercambia información con el personal para obtener un 
feed-back .
9.- Se adapta el sistema de personal en función de las 
competencias establecidas.
10.- El sistema de evaluaciones se condiciona  al Valor agregado 
de la empresa que se espera obtener (VAE).y a un método de 
evaluación de desempeño que se formula para este efecto.
Esta evaluación del desempeño  permite determinar la calidad de 
la actuación de las personas dentro de una organización en 
determinadas tareas que se han establecido de antemano.  
Permite medir cual es el aporte del trabajador en relación a los 
objetivos de la empresa.
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Tal como se señaló anteriormente este sistema permite ordenar 
el trabajo de las personas en base a un CONVENIO de 
desempeño en que se fijan los alcances y las medidas de la tarea 
a la cual se compromete, la que se medirá posteriormente en 
base a los parámetros que se fijaron previamente .
Este sistema se aplica especialmente en los estratos 
profesionales de la empresa ya que posibilita que su trabajo se 
acentúe profesionalmente. Este sistema es fácil de medir y 
permite una mayor objetividad en su medición. Esta evaluación 
permite medir más clara y transparentemente el desempeño 
indicando casi con precisión donde y cuando se cometieron los 
errores.
También permite este método ajustar a la persona a ciertas 
tareas aprovechando así mejor sus capacidades y mejorando su 
motivación.

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Esta es una de las mejores herramientas que tiene el control de 
gestión ya que en la medida que este sistema se instaure en 
forma objetiva posibilitará hasta la automedición del equipo o de 
las personas en forma individual  
11.- Los ascensos y el desarrollo de la carrera funcionaria se 
adecuarán a la efectividad de las competencias establecidas y de 
los resultados de las evaluaciones periódicas del personal.
12.- Las compensaciones se efectuarán de acuerdo al nuevo 
sistemas de retribuciones en función del VAE del personal –estas 
retribuciones evidentemente se plantean como primera premisa 
rentas de mercado a menos que se justifique niveles inferiores.
Es importante que la empresa busque un sistema de 
remuneraciones que acomode a la mayoría de los empleados, o 
tener una argumentación muy sólida par convencerlos, caso 
contrario tendrá la oposición general al sistema. 
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El empleado debe sentirse motivado e interesado por entregar 
más a la empresa y que esta a su vez se siga desarrollando. Es 
frecuente en estos casos que se establezca parte de sus 
remuneraciones en base a rendimientos, lo que habitualmente se 
llama renta variable, ya sea en a un grupo, (gerencia) o un área 
de trabajo, ya sea a un equipo de trabajo(sección) o a un 
desempeño individual. (plan de pago a destajo). También pueden 
ser  rentas flexibles y comparables que en la gestión por 
competencias no han tenido mucha aceptación

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 REQUERIMIENTOS IMPORTANTES DEL ADMINISTRADOR
PARA IMPLEMENTAR ESTE MODELO
*Conocer el Negocio ó los Negocios de la Organización.(&)y 
saber como está organizada la empresa.
*Tener experiencia como ejecutivo y saber como debe 
desempeñarse el área de RR.HH.
*Tener buena relación con todo el personal y buena imagen en 
todos los estratos de la organización, lo que significa un respeto 
de la organización hacia él.
*Capacidad para diagnosticar problemas de operación y de 
resolverlos.
*Aceptar que debe delegar la autoridad y saber como hacerlo. 
Debe a su vez saber delegar en equipos especializados para 
establecer modelos o sistemas innovadores para una mejor 
operación. 27
*A quienes delegue debe darles instrucciones claras y precisas a 
fin de no producir confusiones.
*Aplicar su propio liderazgo, el que más le parece y que está más 
acorde con su carácter y sin titubeos.
*Saber elegir a los asesores tanto internos como externos para 
instaurar en la empresa sistemas de mejoramientos de gestión.
*Definir claramente el rol que juega cada integrante de la 
organización. 
     (organización=empresa; servicio; sociedad; etc.)

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 EL RAPPORT
Es  el  encuentro  de  dos  personas  del  mismo  modelo  de 
mundo.  Conseguir  el  rapport  (acuerdo  sintonía),  en  otra 
persona es muy deseable. Facilita la relación sin esfuerzo. Si 
las  personas  se  gustan,  se  parecen;  cuando  se  parecen,    se 
gustan. Por lo tanto, aparece el rapport y la armonía.
 
Esta situación es deseable al:
1. Trabajar en equipo
2. Negociar
3. Eludir o resolver conflictos
4. Comunicarse.                                   (lámina 5 )

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 CLASIFICACION DE COMPETENCIAS
(Spencer & Spencer)
 
1. MOTIVACIÓN: impulso hacia los intereses o necesidades 
que una persona considera o desea satisfacer consistentemente
2. CARACTERISTICAS: físicas y también personales 
consistentes a situaciones o información
3. CONCEPTO PROPIO DE UNO MISMO: actitudes, valores o 
imagen propia
4. CONOCIMIENTO: información sobre áreas específicas
5. HABILIDAD: capacidad de desempeñar cierta actividad física 
o mental
 
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 LAS COMPETENCIAS

•        CONOCIMIENTOS: derivan de la aplicación de una

técnica específica
•  HABILIDADES: se adquieren vía entrenamiento y
experiencia
CUALIDADES: rasgos o características personales

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