CURSO TALLER

basado en el libro
LA ESTRATEGIA DEL
OCEANO AZUL
W.Chan Kim y Rene
Mauborgne
La Estrategia del
Ocano Azul.
El Best Seller mundial sobre la estrategia comercial mas avanzada
DATOS ACERCA DEL AUTOR
Lic. Agustn Monroy Enrquez.
Tiene estudios profesionales en Derecho y Ciencias Sociales, as como en Psicologa Industrial.
Ha cursado diplomados en Finanzas, Calidad Total y Psicoterapia de Grupo en diversas instituciones
de enseanza superior.
Es egresado del IPADE, en el cual curs estudios de Alta Direccin de Empresas.
Recibi en el 2006 el Premio a la Trayectoria Docente por la STyPS.
Est certificado por el CONOCER en la Norma Tcnica de Competencia Laboral de Diseo e
Imparticin de Cursos de Capacitacin, en la de Evaluacin de Competencias Laborales y en la de
Consultora Empresarial.
Ha sido consejero en CANACO Guadalajara, ARIOAC y COPARMEX Jalisco.
Fue Director de Recursos Humanos en diversos grupos empresariales como Grupo Gas Licuado,
CONESA, Consorcio Canad.
Fue Director General de varias empresas como la Divisin Inmobiliaria del Consorcio Canad,
Guadalajara World Trade Center y Expo Guadalajara.
Es Socio Director de Monroy Asesores S. C., empresa dedicada a la asesora y capacitacin
empresariales desde hace ms de 25 aos, habiendo atendido a ms de 150 empresas clientes en
diversos estados de la Repblica Mexicana.

EL EJEMPLO DE UNA EMPRESA QUE CREO UN OCEANO AZUL:
EL CIRQUE DU SOLEIL

Fundado en 1984 por un grupo de actores callejeros, es uno de los productos
culturales ms importantes del Canad.
Ha sido visto por ms de 40 millones de personas en ms de 90 ciudades del
mundo.
En menos de 20 aos ha generado un nivel de ingresos que a Ringlin Bros
and Barnum & Bailey le ha tomado ms de 100 aos lograr.

EL ENTORNO DEL CIRQUE DU SOLEIL

Industria deteriorada con crecimiento limitado.
El poder de los lderes era fuerte.
Otras formas de entretenimiento crecan.
Los grupos protectores de animales estaban contra los circos.
Los circos pequeos imitaban a los lderes a menos costo.

CONCLUSION: LA ESTRATEGIA BASADA EN LA COMPETENCIA CARECIA DE
ATRACTIVIDAD Y EL CIRQUE DU SOLEIL APROVECHO LA OPORTUNIDAD PARA
CREAR SU OCEANO AZUL.

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EL OCEANO AZUL DEL CIRQUE DU SOLEIL

Reinvent el circo ( entretenimiento sin precedentes ).
Se dirigi a un mercado meta distinto ( adultos y clientes corporativos )
dispuesto a pagar precios altos.
Reconoci que para tener xito en el futuro, las compaas deberan de
dejar de competir entre s ( la nica manera de vencer a la competencia es
dejar de tratar de vencerla ).

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OCEANOS ROJOS OCEANOS AZULES
Compiten en mercados conocidos. Son espacios desconocidos de mercado.
Con el fin de aumentar participacin de
mercado , reducen sus posibilidades de
rentabilidad y crecimiento.
Representan industrias que no existan
antes de ellos.
Sus productos se convierten en genricos
por lo que la competencia se desplaza al precio
Son espacios de mercado no aprovechados
para la creacin de demanda altamente
rentable.
La ventaja competitiva o diferencial es
incipiente o inexistente.
Algunos de ellos brotan de los ocanos
rojos cuando se amplan las fronteras de las
industrias a las que pertenecen.
La competencia no existe en ellos porque
las reglas del juego no existen todava.
LOS OCEANOS ROJOS Y LOS OCEANOS AZULES
CONCLUSION: EL PENSAMIENTO ESTRATEGICO DE LOS ULTIMOS 25 AOS SE HA CENTRADO EN AGUAS
ROJAS ( BAJO COSTO, DIFERENCIACION, REFERENCIACION, BENCHMARKING). EN OCEANOS AZULES NO HAY
GUIAS

CENTRAR LA ATENCION EN EL OCEANO ROJO, ES ACEPTAR LOS
FACTORES RESTRICTIVOS DE LA GUERRA: TERRENO LIMITADO Y
NECESIDAD DE VENCER AL ENEMIGO.
NEGAR LA FORTALEZA QUE DISTINGUE AL MUNDO EMPRESARIAL : LA
CAPACIDAD DE CREAR ESPACIOS DE MERCADO NUEVOS, SIN
COMPETENCIA.

EL IMPACTO DE LA CREACION DE OCEANOS AZULES

De 108 nuevas compaas, 86 % fueron extensin de lneas existentes,
representaron slo el 62 % de los ingresos totales y 39 % del total de las
utilidades.
El 14 % tuvo por objeto crear ocanos azules, gener 38 % de los ingresos y
el 61 % del total de las utilidades.

POR QUE CREAR OCEANOS AZULES ?

Los avances tecnolgicos son cada da ms acelerados.
Los proveedores ofrecen cada vez una gama ms amplia de productos y servicios.
La demanda por industrias nuevas es cada vez mayor.
La globalizacin ha provocado que muchos productos y servicios hayan pasado a
ser genricos , con lo que ha aumentado la guerra de precios y se han reducido los
mrgenes de utilidad.
La fidelidad a la marca se sacrifica en aras del precio, pues las caractersticas de
los productos son cada vez ms similares.

LA EXPERIENCIA DE IN SEARCH OF EXCELLENCE

Se public hace 20 aos.
A los dos aos de su publicacin varias de las compaas analizadas quedaron en
el olvido: Atari, Chesebrough, Ponds, Data General, Fluor, National Semiconductor.

LA EXPERIENCIA DE EMPRESAS QUE PERDURAN

Para no caer en el error del libro anterior, se dedic a empresas de ms de 40 aos en
el mercado.
Muchas de las empresas analizadas tuvieron xito no por ellas, sino por el desempeo
del sector de la industria al que pertenecan. Ejemplo:
HP. Creci con el mercado, pero no por ella, pues lo mismo hizo toda la industria del
hardware: Sin embargo, no super el crecimiento de la industria.
HP compr a Compaq en el 2001. Dej de ser una compaa independiente .

COMPAQ se dirigi a crear la industria de los servidores y a la mitad de los 90as.,
abrieron un nuevo espacio de millones de dlares.

EL ESTUDIO HISTORICO DE LOS AUTORES DEL LIBRO
LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL

Estudiaron ms de 150 movimientos estratgicos realizados entre 1880 y el ao 2000 en
ms de 30 industrias de variados ramos.

CONCLUSIONES:
1. No se encontr una compaa que hubiera sido excelente continuamente.
2. Se encontr que las empresas en sus momentos de xito haban creado o
capturado ocanos azules.
( Ford en 1908 con el modelo T; GM en 1924 con sus vehculos diseados para
emociones; CNN en 1980 con noticias en vivo las 24 horas; Compaq; Starbucks;
Southwest Airlines o Cirque du Soleil )

LA INNOVACION EN VALOR

Los creadores de ocanos azules utilizan una estrategia denominada
INNOVACION EN VALOR.
La innovacin en valor pone igual nfasis en el valor que en la innovacin.
El valor sin innovacin, mejora el producto o servicio, pero no es suficiente
para sobresalir significativamente en el mercado.
La innovacin sin valor gira alrededor de la tecnologa. Son simplemente
pioneros.
La INNOVACION EN VALOR slo ocurre cuando se logra alinear la
innovacin con la utilidad , precio y costo ( buscan la diferenciacin y el bajo
costo simultneamente ).

HERRAMIENTAS Y ESQUEMAS ANALITICOS

I. EL CUADRO ESTRATEGICO.
II. EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES.
III. LA MATRIZ: ELIMINAR REDUCIR INCREMENTAR
CREAR.

I. EL CUADRO ESTRATEGICO.

I. CUADRO ESTRATEGICO.
Como ejemplo de cmo se crean espacios azules, se tomar la industria del vino
en EUA.
1. La industria vincola vive una competencia intensa y una presin cada vez
mayor para reducir precios.
2. Los vinos de California dominan dos terceras partes del mercado. Compiten en
l con vinos de todo el mundo.
3. Los ocho competidores ms grandes producen ms del 75 % del vino de EUA,
el restante 25 % proviene de otras 1600 bodegas.
3. El mercado no ha crecido. El pas no se ha movido del 31 lugar en consumo.
4. Al aplicar el pensamiento estratgico tradicional, se concluye que la industria
ha perdido su atractivo. COMO CREAR UN OCEANO AZUL ?

LAS SIETE VARIABLES PRINCIPALES DE LA
INDUSTRIA VINICOLA DE LOS EUA

1. El PRECIO de la botella de vino.
2. Una imagen elegante y exclusiva de los envases, etiquetas , mencin de los
premios obtenidos y uso de TERMINOLOGIA ENOLOGICA para resaltar el arte
y ciencia de la produccin del vino.
3. Enormes inversiones en MARKETING para incrementar la conciencia de los
consumidores.
4. La CALIDAD DEL AEJAMIENTO del vino.
5. El PRESTIGIO DEL VIEDO Y SU LEGADO ( apelaciones a haciendas y
castillos).
6. La COMPLEJIDAD y la sofisticacin del sabor del vino.
7. Una GAMA diversa de vinos para cubrir todas las variedades de uvas
Chardonnay, Merliot

CUADRO ESTRATEGICO DE LA INDUSTRIA VINICOLA
DE LOS EUA A FINES DE LOS AOS 80
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BAJO
VINOS DE PRESTIGIO
ALTO
VINOS ECONOMICOS

II. EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES:
Para reconstruir una nueva curva de valor para el comprador, se utiliza el
ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES, para utilizarla se deben plantear las
siguientes preguntas:
1. CUALES VARIABLES QUE LA INDUSTRIA DE POR SENTADAS SE DEBEN
ELIMINAR.
2. CUALES VARIABLES SE DEBEN REDUCIR MUY POR DEBAJO DE LA NORMA
DE LA INDUSTRIA.
3. CUALES VARIABLES SE DEBEN INCREMENTAR MUY POR ENCIMA DE LA
NORMA DE LA INDUSTRIA.
4. CUALES VARIABLES SE DEBEN CREAR PORQUE LA INDUSTRIA NUNCA LAS
HA OFRECIDO.

EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
ELIMINAR
Cuales variables que la
industria da por sentadas se
deben eliminar.
CREAR
Cuales variables se deben crear
porque la industria nunca las
ha ofrecido.
INCREMENTAR
Cuales variables se deben
incrementar muy por encima de
la norma de la industria.
REDUCIR
Cuales variables se deben
reducir muy por debajo de la
norma de la industria
UNA NUEVA
CURVA DE
VALOR
EL ESQUEMA DE LAS CUATRO ACCIONES
COMO CASELLA WINES UTILIZO EL ESQUEMA DE LAS
CUATRO ACCIONES PARA CREAR UN OCEANO AZUL

1. Casella Wines cre un vino denominado YELLOW TAIL, el cual se apart del
perfil de la curva de valor de los vinos de la competencia.
2. Las grandes compaas productoras desarrollaron marcas fuertes a base de aos
de invertir en marketing.
3. Yellow Tail, sin campaas promocionales o de publicidad, no busc arrebatarles
las ventas, sino ampli el tamao del mercado y atrajo al mercado del vino a los no
bebedores de vino , a los consumidores de cerveza y ccteles listos para beber, a
los novatos de vino de mesa; los bebedores de vino de garrafa subieron de nivel y
los de vino de prestigio descendieron a Yellow Tail.
4. Busc crear un vino suave, accesible, fresco, afrutado, divertido, sin necesidad
de aejamiento, que pudiera encontrarse fcilmente y no reclamara tener cultura
enolgica.

EL CUADRO ESTRATEGICO DE YELOW TAIL
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VINOS ECONOMICOS
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CURVA DE VALOR DE YELOW TAIL
LA MATRIZ ELIMINAR REDUCIR INCREMENTAR - CREAR

III. LA MATRIZ ELIMINAR REDUCIR INCREMENTAR - CREAR
Esta matriz complementa el esquema de las cuatro acciones.
Al llenar esta matriz se obtienen estos cuatro beneficios:
1. Obligarse a buscar simultneamente la diferenciacin y el bajo costo.
2. Identificar inmediatamente si estn orientadas slo a incrementar y crear,
elevando sus estructura de costos y exagerando en la ingeniera de
productos y servicios.
3. Todos los gerentes pueden comprender fcilmente qu se pretende aplicar
y pueden alinearse a ello.
4. Examinar a fondo cada una de las variables alrededor de las cuales
compite la industria y descubrir la gama de suposiciones implcitas, pero no
necesarias.

MATRIZ ELIMINAR INCREMENTAR REDUCIR CREAR
DE YELOW TAIL
ELIMINAR
INCREMENTAR
CREAR REDUCIR
La terminologa y las
distinciones enolgicas.
Las cualidades del
aejamiento.
El marketing por encima
de los niveles normales.
El precio con respecto a
los vinos econmicos.
La participacin de los
comercios minoristas.
La complejidad del vino.
La gama de vinos.
El prestigio de los
viedos.
La facilidad de beber.
La facilidad de elegir.
Diversin y aventura.
CARACTERISITCAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA

DIVERGENTE

MENSAJE
CENTRAL
CONTUNDENTE

FOCO

TRES CARACTERISTICAS DE UNA BUENA ESTRATEGIA
FOCO:
Toda gran estrategia slo debe tener un foco y ste
debe reflejar claramente las caractersticas
diferenciales de su curva de valor.
DIVERGENCIA:
Las curvas de valor se deben diferenciar de las de
la industria y sobresalir en atributos que capturan el
mercado o crean uno nuevo.
MENSAJE CENTRAL
CONTUNDENTE:
Debe tener un mensaje claro y contundente. Que
refleje concretamente lo que la compaa ofrece
creando sensacin de verdad y creando confianza.
REQUISITOS DE UNA ESTRATEGIA DE OCEANO AZUL

1. Cuando la curva de valor de una compaa carece de foco, la estructura
costos tender a ser alta y la implantacin, as como la ejecucin de la estrategia
ser complicada.
2. Cuando carece de divergencia , es porque la estrategia es similar a las los
dems competidores y no ofrece razn alguna para destacarse en el mercado.
Es probable que la compaa se encuentre atrapada en un ocano rojo.
3. Cuando carece de un mensaje contundente para comunicarse con los
compradores, es posible que no trascienda.
4. Cuando la curva de valor es un zigzag , es seal de que compaa no tiene una
estrategia coherente. Puede tener cosas buenas, pero en su conjunto no aportan
una visin estratgica clara y no puede diferenciar a la empresa, adems de que
refleja divisiones o silos funcionales.

EL CUADRO ESTRATEGICO DE SOUTHWEST AIRLINES
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BAJO
SOUTHWEST
ALTO
AEROLINEAS PROMEDIO
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TRANSPORTE EN AUTOMOVIL
LA ESTRATEGIA DE SOUTHWEST AIRLINES
FOCO:
Slo pone nfasis entres variables: el servicio
amable, la velocidad y las salidas frecuentes
de punto a punto.
DIVERGENCIA:
Basta pensar el la semejanza entre las
comidas y las salas de espera de clase
ejecutiva de la mayora de las aerolneas .
Sus curvas de valor son prcticamente
idnticas. Southwest construy una nueva
curva de valor.
MENSAJE CONTUDENTE:
La velocidad de un avin al precio de un
automvil, siempre que lo necesite
El Cuadro Estratgico de Cirque Soleil
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Cirque du Soleil
Circos Regionales Menores
Ringling Bros. and Barnum & Bailey
CURVA DE VALOR

ELIMINAR

Las estrellas.
Los espectculos con animales.
Las concesiones en los pasillos.

INCREMENTAR

Un solo escenario.

REDUCIR

La diversin y el humor.
El suspenso y el peligro.

CREAR

Un tema.
Un ambiente refinado.
Mltiples producciones.
Msica y danza artstica
MATRIZ ELIMINAR INCREMENTAR REDUCIR CREAR
DEL CIRQUE DU SOLEIL
LAS VIAS PARA LA RECONSTRUCCION DE LAS
FRONTERAS DEL MERCADO Y CREAR OCEANOS AZULES
PRIMERA VIA: EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS.
SEGUNDA VIA: EXPLORAR LOS GRUPOS ESTRATEGICOS DENTRO DE
CADA SECTOR.
TERCERA VIA: EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES
CUARTA VIA: EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS.
QUINTA VIA: EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O EMOCIONAL
PARA LOS COMPRADORES.
SEXTA VIA: EXPLORAR LA DIMENSION DEL TIEMPO.
PRIMERA VIA: EXPLORAR INDUSTRIAS ALTERNATIVAS

1. La competencia est constituida no slo por las otras empresas de la industria,
sino por aquellas que pertenecen a otras productoras de productos o servicios
alternativos.
2. Las alternativas son ms extensas que los substitutos. Comprenden productos o
servicios , cuyas funciones y formas son diferentes, pero cumplen el mismo
propsito. Por ejemplo: para organizar cuentas personales , se puede optar por
adquirir un software financiero, contratar a un contador o utilizar l mismo lpiz y
papel; un restaurante y un cine son diferentes en forma y funcin pero cumplen un
propsito comn, los dos sirven para una salida social.
3. Muchas veces el analizar las industrias alternativas favorece encontrar
oportunidades para la innovacin en valor. Por ejemplo, cines plus, telfono que
filma y graba, camionetas todo terreno.

EL CASO DE NETJETS

1. La razn por la que las empresas utilizan aerolneas comerciales consiste en
LOS COSTOS. No es por filas de registro, controles de seguridad, conexiones con
otros vuelos.
2. Compran slo el nmero de boletos que necesita en el ao para sus ejecutivos.
3. Si utilizaran aviones propios el costo financiero sera muy alto.
4. NETJETS ofreci a sus clientes la posibilidad de ser propietarios de un
dieciseisavo de una aeronave, junto con otros 15 clientes, cada uno de los cuales
tendra derecho a 50 horas de vuelo al ao.
5. Ofreci a ms de 5,500 aeropuertos en todo el pas, ubicados cerca de centros
de negocios.
6. En vuelos internacionales, el avin privado se estaciona directamente al frente
de la oficina de aduanas.

EL CUADRO ESTRATEGICO DE NETJETS
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BAJO
CURVA DE VALOR DE NETJETS
ALTO
AVION PRIVADO
AEROLINEAS COMERCIALES EN PRIMERA Y CLASE EJECUTIVA
SEGUNDA VIA: EXPLORAR LOS GRUPOS
ESTRATEGICOS DENTRO DE CADA SECTOR

1. Se refiere a explorar los grupos estratgicos dentro de cada sector.
2. Los grupos estratgicos son el grupo de compaas que aplican una estrategia
similar y tipifican a la industria.
3. Los grupos estratgicos se pueden clasificar por :precio y desempeo.
4. Mercedes Benz, BMW y Jaguar , por ejemplo se concentran en aventajarse
unas a otras en el segmento de autos de lujo. Del mismo modo que los fabricantes
de vehculos econmicos se concentran en superar a sus competidores dentro de
su propio grupo estratgico.
5. Sin embargo, ninguno de los dos grupos presta mayor atencin a lo que el otro
hace, considerando que no compiten entre s.
6. La clave para crear un ocano azul es descubrir que hace que los consumidores
pasen de un grupo a otro o qu no les han podido satisfacer ninguno de los dos
grupos.

SEGUNDA VIA: EL CASO DE CURVES

1. Curves es una compaa Texana especializada en programas de ejercicios
para mujeres. Inici la franquicia en 1995. Ha adquirido ms de dos millones de
miembros en ms de 6000 locales, con ingresos mayores a los 1000 millones de
dlares. Inaugura un nuevo local cada 4 horas.
2. Ha crecido bsicamente porque las mujeres corren la voz.
3. Entr a un mercado excesivamente saturado de gimnasios tradicionales y
programas de ejercicios para hacer en casa.

EL MERCADO DE CURVES

1. Un grupo estratgico lo constituye la oferta de gimnasios tradicionales que
ofrecen servicios de acondicionamiento fsico a hombres y mujeres, en elegantes
y cntricas instalaciones en sitios caros. La cuota es de aproximadamente 100
dlares mensuales, lo que garantiza que el mercado seguir siendo pequeo y
selecto. Los costos de instalacin van de los 500,000 dlares a ms de 1,000,000.
2. En el otro extremo est el grupo estratgico de los programas de ejercicios para
hacer en casa: videos de ejercicios, libros , revistas, programas de baile. La
inversin es mnima, pero la instruccin igual.
3. Se descubri que lo que motivaba a la mujer a acudir a un centro de ejercicio
era fundamentalmente hacer ejercicio en grupo dentro de un mismo sexo, lo cual
motiva e inspira y en una atmsfera relajada en la que no se siente observada, por
lo que no tiene que arreglarse especialmente.
4. Curves construy su ocano azul aprovechando las ventajas de los dos grupos
estratgicos y eliminando o reduciendo todo lo dems.

LA OFERTA DE CURVES

1. La experiencia en un gimnasio de curves es diferente a la uno tradicional.
2. Las mquinas se colocan en crculo (no en fila frente a un televisor como en un
gym tradicional) para facilitar ejercicio en grupo y socializacin.
3. El sistema de entrenamiento QuickFit utiliza mquinas hidrulicas diseadas
especialmente para mujeres, son fciles de usar y no requieren ajustes.
4. Elimin todos los aspectos del gym tradicional que no interesan a la mayora
de las mujeres: mquinas especiales, alimentos, saunas, piscinas y hasta
vestidores , los cuales reemplaz por reas separadas por cortinas donde las
asistentes se cambian de ropa.
5. Las afiliadas en media hora completan su ciclo de ejercicios.
6. El mensaje contundente podra ser: por el precio de una taza de caf al da
puede usted adquirir un esquema apropiado de ejercicio.
7. La inversin se redujo a 25 o 30 mil dlares, excluyendo la franquicia.

EL CUADRO ESTRATEGICO DE CURVES
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ALTO
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GYMS TRADICIONALES
CURVES
PROGRAMAS CASEROS
TERCERA VIA: EXPLORAR LA CADENA DE COMPRADORES

1. Las compaas se enfocan hacia segmentos determinados de mercado.
2. Pero, pueden identificar caminos nuevos para modificar sus curvas de valor y
centrar su atencin en compradores que antes no tena.
3. Novo Nordisk, compaa danesa, centr su atencin en los lderes de opinin o
sea, los mdicos. Sus esfuerzos se encaminaron a producir una insulina ms pura,
pues ese era el parmetro de la industria.
4. Novo Nordisk vio la posibilidad de escaparse de los competidores y crear un
ocano azul , enfocando sus esfuerzos hacia los pacientes en lugar de los mdicos.
As en 1985 cre el NovoPen.
5. El NovoPen pareca una pluma fuente dotada de un cartucho de insulina , fcil de
portar dosis suficiente para una semana, adems tena incorporado un mecanismo
de aviso sonoro que controlaba la dosificacin.
6. Luego lanz el NovoLet, desechable y con memoria electrnica.
7. HABIA CREADO UN OCEANO AZUL.

CUARTA VIA: EXPLORAR OFERTAS COMPLEMENTARIAS DE
PRODUCTOS Y SERVICIOS

1. Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada. La
mayora se relacionan con otros que afectan su valor.
2. Como ejemplo, tomamos el caso de NABI, una compaa hngara de autobuses
que aplic la cuarta va a la industria de autobuses en EUA.
3. Las compaas competan por precio. Sus diseos anticuados y mala calidad.
4. NABI descubri que elemento ms costoso para los municipios no era el precio,
sino el mantenimiento y las reparaciones, as como el costo del combustible.
5. NABI cre autobuses con carrocera de fibra de vidrio, fciles de reparar y ms
ligeros por lo que requeran motores ms pequeos que consuman menos
combustible, logrando ahorros y ecologa.
6. Pese a cobrar un precio de compra elevado, haba creado una curva de valor ms
alta y un OCEANO AZUL.

QUINTA VIA: EXPLORAR EL ATRACTIVO FUNCIONAL O
EMOCIONAL PARA LOS COMPRADORES

1. Algunas industrias compiten en base a precio y la funcin, su atractivo es racional.
Otras compiten principalmente con base en los sentimientos, su atractivo es
emocional. Raramente, suman ambos conceptos.
2. Cuando cuestionan la orientacin funcional o emocional de su industria, muchas
veces descubren espacios desconocidos.
3. Dos ejemplos son, el de Swatch, compaa que transform la industria funcional
de los relojes en la emocin de la moda. Y el de Body Shop que transform la
industria emocional de los cosmticos en una casa funcional y pragmtica.
4. En Japn QB ( Quick Beauty) creo un ocano azul en la industria de las
barberas, pas de tener un solo establecimiento a 200 en el 2003 y crece a
Singapur y Malasia. Elimin de su servicio todo el contenido emocional ritual, como
el masaje, las toallas calientes, tratamientos especiales y cortes de diseo. Para
dejar paso a un servicio bsico cuyo precio baj de 30 a 9 dlares.


En las barberas japonesas hay todo un ritual.
Muchas toallas calientes
Masaje en los hombros
Caf y t
Tratamientos especiales para el cabello y la piel
Secado y afeitada
Colas de espera
Precio de 27 45 dlares

QB House reconoci que los profesionales no desean perder mucho tiempo.
Elimin lo anterior y cre su propio sistema de lavado con aire
Se redujo el tiempo
Elimin el tiempo de espera
Redujo el precio a 9 dlares
Aument el ingreso por barbero


QB HOUSE (QUICK BEAUTY)
CEMEX
En Mxico el cemento vendido en sacos para autoconstruccin representa ms del
85% del mercado total.
Pocas familias invertan para ampliar sus casas ya que el dinero se gastaba en las
fiestas del pueblo o de 15 aos, bautizos y bodas.
Estos acontecimientos sociales representaba una oportunidad para distinguirse en la
comunidad.
Con el Programa Patrimonio Hoy. El Cemento dej de ser un producto funcional para
convertirse en emocional, el Regalo soado.
Base del programa: El sistema tradicional de ahorro llamado tandas. No se entrega
dinero sino material para construir cuartos adicionales con cemento y materiales. En una
boda se d como regalo de amor.
Mientras los competidores vendan sacos de cemento, CEMEX venda sueos.
Ofreca fiestas en la localidad cuando se terminaba de construir una habitacin,
reforzando la felicidad que llevaba a la gente y la tradicin de la tanda.

SEXTA VIA: EXPLORAR LA DIMENSION DEL TIEMPO

1. Advertir la evolucin que tendr una tendencia y anticiparse a ella.
2. Apple observ el crecimiento de la actividad de compartir ilcitamente archivos de
msica. En 2003 se intercambiaban ms de dos millones de archivos ilegales
mensualmente. En lugar de pagar 19 dlares en promedio por un disco.
3. La tendencia se reforz con la demanda creciente de reproductores MP3 porttiles
para tocar msica digital, tal como el iPoid de Apple.
4. Bajo esa tendencia claramente marcada, lanz en 2003 su tienda virtual de msica
iTunes, la cual mediante alianzas estratgicas con las principales disqueras, ofreci un
sistema fcil y legal para descargar msica a la carta.
5. En iTunes los compradores podan explorar libremente ms de 200 mil canciones ,
or trozos de 30 segundos y descargar una cancin suelta por 9.99 dlares, con lo que
elimin al cliente la molestia de comprar un disco completo por una sola cancin de su
inters.
6. iTunes percibe el 65 % del precio de compra de cada cancin descargada.

RESUMEN DE LAS SEIS VIAS
VIAS COMPETENCIA FRONTAL CREACION DE OCEANOS
AZULES
Industria: Enfocada en los rivales de la
industria
Explora otras industrias.
Grupo estratgico: Enfocada en la posicin
competitiva dentro de un grupo
estratgico.
Explora los grupos estratgicos
dentro de la industria. Para
salirse de sus parmetros.
Grupo de compradores: Enfocada a servir mejor al grupo
de compradores.
Redefine el grupo de
compradores de la industria.
Alcance de la oferta del producto
o servicio:
Enfocada a maximizar el valor de
los productos o servicios, dentro
de los confines de la industria.
Explora los productos y
servicios complementarios para
descubrir nuevas alternativas.
Orientacin funcional o
emocional:
Enfocada a mejorar los niveles
de precio o los emocionales
dentro de la industria.
Replantea la orientacin
funcional o emocional de la
industria.
Tiempo Enfocada en adaptarse a las
tendencias externas que surjan a
su alrededor.
Participa en moldear
activamente las tendencias en el
tiempo futuro.
ENFOCARSE EN LA PERSPECTIVA, NO EN LAS CIFRAS

1. El proceso de planeacin estratgica de la mayora de las compaas las
mantiene atadas a los ocanos rojos.
2. Comienza con una larga descripcin de las condiciones presentes de la industria
y su competencia. Despus viene una anlisis de cmo aumentar la participacin
de mercado, capturar segmentos nuevos o recortar costos, seguido de una larga
lista de iniciativas.
3. Pocos planes estratgicos culminan en la creacin de ocanos azules.
4. La propuesta de esta lmina es enfocarnos en la perspectiva global y no en las
cifras. CONSTRUIR UN CUADRO ESTRATEGICO.

FINES DE UN CUADRO ESTRATEGICO
Muestra el perfil estratgico de una industria porque
plasma las variables en las que las empresas compiten
dentro de ella.
Muestra el perfil estratgico de los competidores
existentes y los futuros posibles.
Muestra el perfil estratgico o curva de valor de la
empresa, es decir en que variables coincide y en cuales se
aparta de la competencia.


FINES DE UN
CUADRO
ESTRATEGICO


Cumple 3 propsitos:
1) Muestra el perfil
estratgico de una
industria. Plasma las
variables que inciden en
la competencia (presente
y futura)
2) Muestra el perfil
estratgico de los
competidores existentes
y posibles, revelando las
variables en las cuales
stos invierten.
3) Muestra el perfil
estratgico de la
compaa y su curva de
valor. Revela dnde debe
invertir y donde no, para
diferenciarse
rentablemente
Pensar en ideas novedosas y
desarrollar un esquema claro
para escapar de la
competencia.
Enfocarse en la perspectiva
global y no en las cifras.
Objetivo: Dibujar un cuadro
estratgico
Permite visualizar la
posicin estratgica
actual dentro de su
mercado y trazar la
estrategia futura.
Generar estrategias fciles de
comprender, comunicar y
ejecutar con el propsito de
desatar la creatividad y abrir
los ojos a los Ocanos
Azules.
ENFOQUE EN LA PERSPECTIVA GLOBAL
COMO ELABORAR UN CUADRO ESTRATEGICO
1. Despertar visual: 1.1 Visualice cuales son las variables estratgicas en las que
compite la industria.
1.2 Dibuje la curva de valor de su empresa en relacin con sus
competidores. Ver pgina 16.
2. Exploracin
visual:
2.1 Haga una investigacin de campo y explore cul o cules de
las seis vas para crear ocanos azules es aplicable.
2.2 Aplique la grfica de las cuatro acciones: eliminar,
incrementar, reducir y crear
3. Feria visual de la
estrategia:
3.1 Dibuje el cuadro estratgico de su empresa como
debera ser aplicando lo que aprendi aplicando el esquema de
las cuatro acciones. Ver pgina 21.
3.2 obtenga retroalimentacin de los clientes, de los clientes de
sus competidores y no clientes, sobre su NUEVO CUADRO
ESTRATEGICO.
4. Comunicacin
visual:
4.1 Compare sus cuadros estratgicos de antes y despus.
4.2 Resalte las variables que ha modificado o agregado para
construir un OCEANO AZUL.
COMO CLASIFICAR LOS PRODUCTOS, SERVICIOS O
NEGOCIOS DE LA EMPRESA Y PLANEAR EL FUTURO
MAPA PEC
PRODUCTOS O
SERVICIOS
PIONEROS: Son los que ofrecen valor sin precedentes. Son los
estrategas de los ocanos azules y las fuentes ms
poderosas de crecimiento rentable.
EMIGRANTES: El potencial de los emigrantes es intermedio. Amplan la
curva de la industria puesto que ofrecen ms por menos , sin
modificar su forma bsica. No son innovadores.
Se ubican en el margen entre los ocanos rojos y los azules.
COLONOS: Son aquellos cuyas curvas de valor se adaptan a la forma de
la industria en general. Son imitativos. Por lo general no
contribuyen al crecimiento de una compaa puesto que
estn atrapados en ocanos rojos. Sin embargo son los que
generan el flujo de ingresos en el presente.
EJEMPLO DE MAPA PEC
PIONEROS
EMIGRANTES
COLONOS
IR MAS ALLA DE LA DEMANDA EXISTENTE

1.Se trata de agregar la mayor demanda posible por un producto o servicio nuevos.
2.Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes.
PRIMER NIVEL:
Son compradores que compran apenas lo mnimo de lo que la industria ofrece. No se
consideran clientes de la industria, por lo que podra separarse en cualquier momento.
Sin embargo, si se les ofreciera un salto cualitativo de valor, no slo se quedaran,
sino que multiplicaran la frecuencia de compra.
SEGUNDO NIVEL:
Personas que se niegan a utilizar lo que la industria ofrece: por ejemplo, los jugadores
de clubes de tenis, que se niegan a entrar a clubes de golf por considerar que no es
un deporte para ellos.
TERCER NIVEL:
Personas que jams han contemplado como alternativa lo que ofrece la industria.

LOS TRES NIVELES DE NO CLIENTES
SU
MERCADO
PRIMER
NIVEL
SEGUNDO
NIVEL
TERCER
NIVEL
EL CASO DE CALLAWAY GOLF

1.La industrial del golf en EUA luchaba por conseguir una participacin mayor en
los clientes existentes. Callaway captur un ocano azul creando una nueva
demanda AL ANALIZAR LA RAZON por la cual los entusiastas del deporte NO
haban elegido el golf como su deporte.
2.La mayora de los NO CLIENTES pensaban que es muy difcil golpear una pelota
de golf; qu es un deporte que exige mucha concentracin y coordinacin
psicomotrz; que requera larga prctica y que eso NO era divertido.
3.La respuesta de Callaway fue crear Big Bertha, un palo de golf de cabeza
grande, con el cual era mucho ms fcil golpear la pelota. Con ello no slo
convirti a los no clientes en clientes , sino que complaci a los clientes existentes.