GESTIN

ADMINISTRATIVA
La alegora de la
Oveja Negra!!!
Cul e !u
"g#"$"%ado&
La alegora de la
Oveja Negra!!!
'( e# el )*"!o
ad)"#"!ra!"vo
La alegora de la
Oveja Negra!!!

Cada quien es libre de despearse o de escoger un

rumbo diferente.
La alegora de la
Oveja Negra!!!
Co#%lu"+#!!!
Y claro, el drama de ser
gerente es que si uno se
pone a resolver problemas
de gerencia no le queda
tiempo para gerenciar.
,-STI.ICACIN
-# #uevo S"!e)a de Ge!"+#
Ad)"#"!ra!"va /ara la 0')e1
Un concepto de
LARGO PLAZO!!!!
LA
EMPRESA

Un gran
signifcado para
el concepto de
EMPRESA
Concepto
acadmico de
EMPRESA
O!eti"os de las
empresas
O!eti"os de las
empresas
A)*"e#!e Orga#"2a%"o#ale
.a%!ore 3ue "#$lu'e#
e# el a)*"e#!e del
ad)"#"!rador
.a%!ore "#!er#o de
la E)/rea
4rea $u#%"o#ale
Diersos organismos
que participan en los
procesos de
intercambio sea
como parte de la
demanda o de la
oferta.
.a%!ore E5!er#o de
la E)/rea
A%!ore del e#!or#o
S"!e)a
Se%!or"al
VARIABLES CONTROL Y NO
CONTROL DEL ENTORNO
EMPRESARIAL
PREC!"#
$AL"R
PLA%A #
ACCES" #
CA&ALES DE
D!S'R!()C!*&
EMPRESA
!&'ER&AC!"&AL
S"C!ALES+
C)L')RALES
+ E'!CAS+
REL!,!"SAS
EC"&*M!CAS
COMPE#E$C%A
P"L-'!CAS
CO$SUM%&ORES
PRODUCTO /
SOLUCIN
PR"M"C!*& #
!&."RMAC!*&
AM(!E&'AL
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D
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C
A
S
VARIABLES CONTROL Y NO
CONTROL DEL ENTORNO
EMPRESARIAL
e
Suministradores Empresa !ntermediarios Clientes
Competidores
,rupos de
!nter0s
Econ1micos
Demogr23co
.4sic
o
'ecno
l1gico
Pol4tico
#Legal
Socio#
cultura
l
Microentorno(
Actores
Macroentorno( 'ariale $o
Control
Identifcacin del
Entorno
Actores y Fuerzas del Entorno de las E!resas
Mercado
5
Mercado
6
Mercado
&
Mltiples
Escenarios de la
empresa
Actores y Variable
del Entorno
sujetos al cambio

El an2lisis del entorno le

permite como emprendedor
identi3car las oportunidades
7 las amena8as para la
empresa.

Analice el ciclo econ1mico 7

e9amine la incidencia de la
situaci1n econ1mica+ su efecto
sobre la demanda del
producto o productos que
espera ofrecer.

Analice las condiciones

3nancieras 7 las posibilidades
que se encuentran en este
aspecto en el entorno 7 mercado
3nanciero+ toda e8 que un buen
aproec:amiento en fuentes de
3nanciamiento+ pla8o 7 costo de
inter0s+ determinan la iabilidad
7 tamao de la inersi1n en la
empresa.

Plani3que 7 pro7ecte con

anticipaci1n la gesti1n 3scal 7
tributaria+ su empresa puede
conseguir disminuci1n de
costos 7 eitar riesgos cuando
no se cumple la norma.

E9amine los cambios en las

normas legales e identi3que
oportunidades 7 amena8as.
VARIABLES !
"!#R!LABLES $EL
MER"A$!

Para e9portar o importar es

necesario que analice los tratados
de libre comercio+ las normas
arancelarias 7 los incentios+ los
cuales se constitu7en en
oportunidades con posibilidades de
ma7ores ingresos o menores
costos 7 gastos para la operaci1n
comercial de su empresa.

Analice los cambios en la

poblaci1n 7 sus
caracter4sticas+ las
tendencias+ :2bitos 7
costumbres de los posibles
consumidores 7 usuarios del
producto o sericio.

!denti3que en el
entorno los cambios
tecnol1gicos para
de3nir su
incorporaci1n a la
empresa 7 me;orar su
competitiidad.

Analice las tendencias 7

cambios en la normatiidad
ambiental para disear 7
desarrollar productos o
sericios ecol1gicos 7
disminuir los costos 7 riesgos
ambientales en la empresa.
VARIABLES !
"!#R!LABLES $EL
MER"A$!
"mo E%aluar el Mercado
bajo el Ambiente
Econmico
"mo E%aluar el Mercado
bajo el Ambiente &ol'tico(
Le)al
Dese!e"o !or !a#ses $ re%&ones o ercados
"mo E%aluar el Mercado bajo el
Ambiente Socio("ultural($emo)r*fco
y +eo)r*fco
"mo E%aluar el Mercado bajo el
Ambiente #ecnol)ico,Ambiental
"mo E%aluar el Mercado
bajo el Ambiente Sectorial
'ALLER E&
CLASE
En)nciado *actore
s
A+ En los ,ltimos a-os en el .mito m)ndial/ se 0a
end)recido las le1es con el o!eti"o de garanti2ar la
pro0iici3n total del taaco en los estalecimientos
p,licos+ En el caso de Colomia/ estas normati"as se
trad)!eron en 4)e/ en )n primer momento/
resta)rantes/ ca5eter6as 1 ares estaan oligados a
0ailitar 2onas especiales para 5)madores+
Posteriormente/ la legislaci3n pro0ii3 5)mar en todo el
estalecimiento/ lo 4)e s)p)so 4)e las .reas
0ailitadas 4)edasen en des)so+
7+ La acti"idad empresarial act)al est)"o marcada por
la recesi3n econ3mica 4)e inicio en el 89:9/ la c)al 0a
originado en "arios pa6ses/ incl)so Colomia/ )na
sore"aloraci3n de determinados prod)ctos ;p+ e!+ el
precio de la "i"ienda</ )na ele"ada in=aci3n/ )na alta
tasa de desempleo/ )na crisis crediticia 1/ en general/
)na dismin)ci3n en el ni"el de confan2a de los
mercados internacionales sore "arias econom6as/
entre otros 5actores+
C+ El a)mento de la concienciaci3n medioamiental de
los cons)midores en determinados pa6ses desarrollados
0a a)mentado el n,mero de asociaciones 1 partidos de
corte ecologista+ > es 4)e/ en m)c0os casos/ los
cons)midores est.n demandando cada "e2 m.s )n
ma1or )so de materias primas/ materiales 1 en"ases
4)e sean reciclales/ iodegradales 1 de a!o
cons)mo+ En defniti"a/ en la act)alidad e?iste )na
ma1or conciencia social 0acia la protecci3n del medio
amiente+
&+ En a4)ellos pa6ses donde la oesidad est. mal "ista
por la sociedad/ las empresas de @comida r.pidaA ;p+e!+
Mc&onalds< est.n intentando reorientar s) posici3n
o5reciendo men,s m.s sal)dales+ Sin emargo/ e?iste
cierto grado de escepticismo sore las a)tnticas
intenciones de este tipo de empresas+
E+ Las redes sociales se 0an con"ertido en )na poderosa
5)ente de in5ormaci3n para las empresas sore los
g)stos 1 pre5erencias de los cons)midores+ Las
empresas est.n dedicando cada "e2 m.s tiempo 1
rec)rsos en recoger 1 anali2ar las resp)estas de s)s
clientes a tra"s de las redes sociales/ s)stit)1endo en
gran parte a los canales tradicionales de recogida de
in5ormaci3n+
Presentaci1n<
5. Eli;a uno de los acontecimiento entregados+
nacionales o internacionales 7 analice su impacto de
entorno =oportunidades 7 amena8as> en una empresa
e9portadora de ?ores. !ndique si es faorable+
desfaorable o indiferente. =er noticias ane9as>.
Encuentre alguna relaci1n.
6. Su empresa se dedica a la actiidad publicitaria con
oferta e9portable 7 desea ingresar al mercado
ecuatoriano+ @Cu2les acontecimientos nacionales e
internacionales debe usted identi3car 7 comprender
para el buen funcionamiento de su empresaA
LA
A&M%$%S#RAC%B$
C%E$#C*%CA
.REDER!CB C!&SL"C 'ADL"R
Administraci3n Cient6fca
Administraci3n Cient6fca
Administraci3n Cient6fca
Administraci3n Cient6fca
Administraci3n Cient6fca
Preocupaci1n
original de 'a7lor
Para ello determina
en forma cient43ca
los me;ores m0todos
7 t0cnicas para
reali8ar cualquier
tarea 7 seleccionar+
capacitar 7 motiar a
los traba;adores.
Principales aportaciones de
la administraci3n cient6fca
.
Principales aportaciones de
la administraci3n cient6fca
Principales aportaciones de
la administraci3n cient6fca
Principales aportaciones de
la administraci3n cient6fca
Principales aportaciones de
la administraci3n cient6fca
PD'A
E. Principios de
administraci1n
cient43ca<
Soporte de las
$ormas
%SO
6AI7EN
FProceso penetrante de actiidades
administratias continuas+ donde las
personas inolucradas ;uegan un rol e9pl4cito+
para identi3car 7 asegurar impactos o
me;oras que contribu7an a las metas
organi8acionalesG
Manuel .rancisco Suare8 (arra8a
6AI7EN
Lo que importa no es el
resultado+ es el proceso
BA!%E& contempla el
me;oramiento del proceso
productio.
6AI7EN
6AI7EN
FProceso penetrante de actiidades
administratias continuas+ donde las
personas inolucradas ;uegan un rol e9pl4cito+
para identi3car 7 asegurar impactos o
me;oras que contribu7an a las metas
organi8acionalesG
Manuel .rancisco Suare8 (arra8a
6AI7EN
Lo que importa no es el
resultado+ es el proceso
BA!%E& contempla el
me;oramiento del proceso
productio.
6AI7EN
#eor6a
Cl.sica de la
Administraci3n
HE&R! .AD"L
#eor6a Cl.sica de la
Administraci3n
#eor6a Cl.sica de la
Administraci3n
#eor6a Cl.sica de la
Administraci3n
#eor6a Cl.sica de la
Administraci3n
#eor6a Cl.sica de
la Administraci3n
#eor6a Cl.sica de
la Administraci3n
Producci1n+
fabricaci1n 7
transformaci1n
.
Producci1n+
fabricaci1n 7
transformaci1n
.
Compras+
entas 7
cambios.
Compras+
entas 7
cambios.
"btenci1n 7
ampliaci1n de
capitales.
"btenci1n 7
ampliaci1n de
capitales.
Protecci1n de
bienes 7
personas.
Protecci1n de
bienes 7
personas.
!nentarios+
balances+
costos.
!nentarios+
balances+
costos.
Preisi1n+
organi8aci1n+
direcci1n+
coordinaci1n 7
control.
Preisi1n+
organi8aci1n+
direcci1n+
coordinaci1n 7
control.
Laor de los Gerentes
Los :E principios de
la Administraci3n
Adem2s .a7ol propuso
Los :E
principios de
*a1ol
Los :E principios de *a1ol
Los :E principios de *a1ol
Los :E principios de *a1ol
Los :E principios de *a1ol
E;emplo< Las actiidades del mercadeo
=!nestigaci1n de mercados+ gesti1n de
productos+ la marca+ el enase+ el precio+
los descuentos+ la distribuci1n+ publicidad+
la enta al pIblico+ la promoci1n de
entas+ las RRPP+ los sericios 7 la
postenta>
Los :E principios de *a1ol
Los :E principios de *a1ol
Los :E principios de *a1ol
Los :E principios de *a1ol
Los :E principios de *a1ol
Los :E principios de *a1ol
Los :E principios de *a1ol
Los :E principios de *a1ol
:F+ %niciati"a<
Libertad para proponer 7
e;ecutar.
Los subordinados deben tener
su3ciente libertar para llear a
cabo sus tareas.
:F+ %niciati"a<
Libertad para proponer 7
e;ecutar.
Los subordinados deben tener
su3ciente libertar para llear a
cabo sus tareas.
Los :E principios de *a1ol
Presentaci1n<
5. !nestigar acerca de la 'eor4a &eocl2sica de la
Administraci1n en cuanto a<
.
@Cu2l es el enfoque neocl2sico de la
Administraci1nA
.
@ Cu2les son sus fundamentosA
.
Desarrolle un paralelo de enta;as 7 desenta;as
entre la centrali8aci1n 7 descentrali8aci1n de la
administraci1n.
.
De3na que es Couc:ing 7 Mentoring como
actuales :erramientas neocl2sicas de la
administraci1n.
'ALLER
!&$ES'!,A'!$"
#eor6a @GA
1 #eor6a
@>A
Douglas Mc,regor
#eor6a @ZA
Cilliam "uc:i

Douglas Mc ,regor< psic1logo social+

compar1 dos estilos antag1nicos de
administrar<
#eor6a @GA 1 #eor6a
@>A

)n estilo basado en la teor4a tradicional+

e9cesiamente mecanicista 7
pragm2tica

='eor4a J>.

)n estilo basado en la teor4a tradicional+

e9cesiamente mecanicista 7
pragm2tica

='eor4a J>.

)n estilo basado en las concepciones

modernas frente al comportamiento
:umano+ de tipo organicista

='eor4a D>.

)n estilo basado en las concepciones

modernas frente al comportamiento
:umano+ de tipo organicista

='eor4a D>.
En su obra
HEl lado 0)mano
de las
organi2acionesH

Est2 basada en la presunci1n de

mediocridad de las masas.

Se asume que los indiiduos

tienen tendencia natural al ocio 7
que el traba;o es una forma de
castigo.
Lo cual presenta dos necesidades
urgentes para la organi8aci1n<
La s)per"isi3n 1 la moti"aci3n
#eor6a
G
Al ser :umano medio no le gusta traba;ar 7
eitar2 a toda costa :acerlo+ por lo tanto
La gente necesita que la fuercen+ controlen+
diri;an 7 amenacen con castigos para que se
esfuercen por conseguir los ob;etios de la
empresa
El indiiduo t4pico eitar2 cualquier
responsabilidad+ tiene poca ambici1n 7 quiere
seguridad por encima de todo+ por ello es
necesario que lo diri;anL
#eor6a
G
#eor6a
G
Considera a las personas como
simples recursos o medios de
producci1n.
Considera a las personas como
simples recursos o medios de
producci1n.
Limita a las personas para que
traba;en dentro de ciertos esquemas
7 est2ndares.
Limita a las personas para que
traba;en dentro de ciertos esquemas
7 est2ndares.
Se toman en cuenta solo los
ob;etios de la organi8aci1n.
Se toman en cuenta solo los
ob;etios de la organi8aci1n.
Conclu7endo
Se re?e;a un estilo r4gido+ duro 7
autocr2tico<
#eor6a G
Son ingenuas
7 no poseen
iniciatia.
Son ingenuas
7 no poseen
iniciatia.
&ecesitan ser
controladas 7
dirigidas.
&ecesitan ser
controladas 7
dirigidas.
Eitan la
responsabilida
d para
sentirse m2s
seguras.
Eitan la
responsabilida
d para
sentirse m2s
seguras.
Eitan el
traba;o.
Eitan el
traba;o.
Son
pere8osas e
indolentes.
Son
pere8osas e
indolentes.
Se basa en las siguientes
conicciones sobre el
comportamiento de las personas<

Los directi"os de la #eor6a >

consideran 4)e s)s s)ordinados
enc)entran en s) empleo )na 5)ente
de satis5acci3n 1 4)e se es5or2ar.n
siempre por lograr los me!ores
res)ltados para la organi2aci3n/
siendo as6

Las empresas deen lierar las

aptit)des de s)s traa!adores en
5a"or de dic0os res)ltados+
#eor6a
>

El desgaste 56sico 1 mental en el

traa!o es tan normal como en el
!)ego o el reposo/ al indi"id)o
promedio no le disg)sta el traa!o
en s6I

$o es necesaria la coacci3n/ la
5)er2a o las amena2as para 4)e
los indi"id)os se es5)ercen por
conseg)ir los o!eti"os de la
empresa+
#eor6a
>

Los traa!adores se comprometen con

los o!eti"os empresariales en la
medida 4)e se les recompense por s)s
logros

La me!or recompensa es la satis5acci3n

del ego 1 p)ede ser originada por el
es5)er2o 0ec0o para conseg)ir los
o!eti"os de la organi2aci3n

En condiciones normales el ser 0)mano

medio aprender. no solo a aceptar
responsailidades sino a )scarlas+
#eor6a
>
#eor6a
>
Desarrolla un estilo abierto+ din2mico 7
participatio.
Desarrolla un estilo abierto+ din2mico 7
participatio.
Crea oportunidades.
Crea oportunidades.
Se toman en cuenta solo los ob;etios de la
organi8aci1n.
Se toman en cuenta solo los ob;etios de la
organi8aci1n.
!mpulsa el crecimiento indiidual 7
proporciona orientaci1n :acia los ob;etios.
!mpulsa el crecimiento indiidual 7
proporciona orientaci1n :acia los ob;etios.
Libera potencialidades 7 remuee obst2culos.
Libera potencialidades 7 remuee obst2culos.
Conclu7endo
Es la concepci1n moderna de la
administraci1n.
#eor6a >
Son creatias
7
competentes.
Son creatias
7
competentes.
Pueden
automotiars
e 7
autodirigirse.
Pueden
automotiars
e 7
autodirigirse.
(uscan 7
aceptan
responsabilid
ades 7
desaf4os.
(uscan 7
aceptan
responsabilid
ades 7
desaf4os.
El traba;o es
una actiidad
tan natural
como
diertirse o
descansar.
El traba;o es
una actiidad
tan natural
como
diertirse o
descansar.
Se esfuer8an+
les gusta
tener que
:acer..
Se esfuer8an+
les gusta
tener que
:acer..
Se basa en ideas 7 premisas
actuales con respecto a las
personas<
#eor6a
@ZA

La 'eoria % asume que la ida de un
traba;ador es un todo.

Sugiere que :umani8ando las condiciones

de traba;o no s1lo incrementar2 la
productiidad sino tambi0n la autoMestima
de los empleados.

Lo que la 'eor4a % busca es una

redirecci1n a la atenci1n de las relaciones
:umanas en el mundo corporatio
&)raci3n del Empleo
' Lar%o t(r&no
Responsailidad
' As&%nados a los &nd&)&duos
Especiali2aci3n
' Moderada$ el tra*a+ador a!rende ,
#oma de &ecisiones
' Consensual
Control
'In-oral$ o*+et&)os e.!l#c&tos
Preoc)paci3n por #raa!adores
' La )&da del tra*a+ador e &ncluye a los
!ar&entes
#eor6a
@ZA
#eor6a
Z
En la teor4a % la
con3an8a a de la
mano con la
producci1n
En la teor4a % la
con3an8a a de la
mano con la
producci1n
Esta teor4a es la
encargada de
demostrarle a los
empresarios la
forma de crecer por
medios de sus
empleados 7a que
sin ellos no seria
empresa.
Esta teor4a es la
encargada de
demostrarle a los
empresarios la
forma de crecer por
medios de sus
empleados 7a que
sin ellos no seria
empresa.
Las empresas
deben de tener en
cuenta que el
departamento de
recursos :umanos
es lo mas
importante porque
es la cabe8a de la
organi8aci1n
Las empresas
deben de tener en
cuenta que el
departamento de
recursos :umanos
es lo mas
importante porque
es la cabe8a de la
organi8aci1n
(usca que sus
empleados
encuentren la
satisfacci1n en su
lugar de traba;o+
para que ellos as4
den buenos
resultados
aumentado la
productiidad.
(usca que sus
empleados
encuentren la
satisfacci1n en su
lugar de traba;o+
para que ellos as4
den buenos
resultados
aumentado la
productiidad.
Conclu7endo
Es participatia+ crea una nuea
3losof4a empresarial :umanista
donde la compa4a se comprometa
con las personas.
LA
EMPRESA
S%GLO GG%
*
%
$
E
S

&
E

L
A

E
M
P
R
E
S
A
Conseguir el m29imo
bene3cio
Entregar bienes o sericios
Satisfacer al consumidor
"btener rentabilidad
Procurar continuidad 7
superiencia
,enerar puestos de traba;o
La
Cadena
de 'alor
Es una :erramienta de an2lisis para la
plani3caci1n estrat0gica propuesta por
Mic:ael Porter.

Este an2lisis de la actiidad
empresarial descompone una empresa
en sus partes constitutias+ buscando
identi3car fuentes de enta;a
competitia en aquellas actiidades
generadoras de alor.

Esa enta;a competitia se logra
cuando la empresa desarrolla e
integra las actiidades de su cadena
de alor de forma menos costosa o
me;or diferenciada que sus riales.
Por consiguiente la cadena de alor de
una empresa est2 conformada por
todas sus actiidades generadoras de
alor agregado 7 por los m2rgenes
que 0stas aportan.
Es una :erramienta de an2lisis para la
plani3caci1n estrat0gica propuesta por
Mic:ael Porter.

Este an2lisis de la actiidad
empresarial descompone una empresa
en sus partes constitutias+ buscando
identi3car fuentes de enta;a
competitia en aquellas actiidades
generadoras de alor.

Esa enta;a competitia se logra
cuando la empresa desarrolla e
integra las actiidades de su cadena
de alor de forma menos costosa o
me;or diferenciada que sus riales.
Por consiguiente la cadena de alor de
una empresa est2 conformada por
todas sus actiidades generadoras de
alor agregado 7 por los m2rgenes
que 0stas aportan.
La
Cadena
de 'alor
Acti"idades Primarias
Las actiidades primarias se re3eren a la
creaci1n f4sica del producto+ su enta 7 el
sericio postenta+ 7 pueden tambi0n a su e8+
diferenciarse en subMactiidades. El modelo de
la cadena de alor distingue cinco actiidades
primarias<
Acti"idades Primarias
Las actiidades primarias se re3eren a la
creaci1n f4sica del producto+ su enta 7 el
sericio postenta+ 7 pueden tambi0n a su e8+
diferenciarse en subMactiidades. El modelo de
la cadena de alor distingue cinco actiidades
primarias<
Acti"idades de Soporte
Son aquellas actiidades que agregan alor al
producto pero que no est2n directamente
relacionadas con la producci1n 7
comerciali8aci1n de 0ste+ sino que m2s bien
siren de apo7o a las actiidades primarias<
Acti"idades de Soporte
Son aquellas actiidades que agregan alor al
producto pero que no est2n directamente
relacionadas con la producci1n 7
comerciali8aci1n de 0ste+ sino que m2s bien
siren de apo7o a las actiidades primarias<
La
Cadena
de 'alor
(acN "Oce< parte de lasempresasque
reali8an las tareas destinadas a gestionar la
propia empresa 7 que no tienen contacto
directo con el cliente
.ront oOce< parte de la empresa que tiene
contacto con el cliente los departamentos
de entas+ distribuci1n 7 mercadotecnia
LA
ADMINISTRACIN
De3nici1n de Administraci1n
Es el
proceso de
disear 7
mantener
un entorno
en el que+
traba;ando
en grupos+
los
indiiduos
cumplan
e3cienteme
nte
ob;etios
espec43cos.
P La administraci1n se aplica a todo
tipo de organi8aciones.
P Se aplica en todos los nieles
organi8acionales.
P La intenci1n de todos los
administradores es cumplir con los
ob;etios establecidos.
.unciones de la Administraci1n
Planeaci1n
Planeaci1n
"rgani8aci1
n
"rgani8aci1
n
!ntegraci1n
del personal
!ntegraci1n
del personal
Direcci1n
Direcci1n
Control
Control
.unciones
b2sicas
El proceso en di5erentes
ni"eles de la organi2aci3n+

Alto
niel
&iel
intermedio
&iel
operatio
Concepto del proceso Administratio
La Administraci1n es un proceso a tra0s del cual se logran
determinados ob;etios preiamente establecidos+ mediante
la utili8aci1n racional de recursos :umanos+ materiales+
t0cnicos 7 3nancieros.
La Administraci1n es un proceso a tra0s del cual se logran
determinados ob;etios preiamente establecidos+ mediante
la utili8aci1n racional de recursos :umanos+ materiales+
t0cnicos 7 3nancieros.
El proceso administratio es el con;unto de fases o
etapas sucesias a tra0s de las cuales se efectIa la
administraci1n misma que se interrelacionan 7 forman
un proceso integral.
El proceso administratio es el con;unto de fases o
etapas sucesias a tra0s de las cuales se efectIa la
administraci1n misma que se interrelacionan 7 forman
un proceso integral.
Planeaci1n
Planeaci1n
"rgani8aci1n
"rgani8aci1n
Direcci1n
Direcci1n
Control
Control
Fases del
proceso
administrativo
Caractersticas del
proceso administrativo
8-9 ES -N MODELO DE
GESTIN DMINISTRATIVA&
IM0ORTANCIA DE LA
GESTIN
ADMINISTRATIVA
Marco
Conceptua
l
Plani3car< signi3ca
pro7ectar de
antemano metas 7
acciones.
"rgani8ar< implica
coordinar recursos
materiales+
3nancieros 7
:umanos.
Dirigir< in?uenciar
a los
subordinados
para que e;ecuten
las tareas.
Controlar<
signi3ca
asegurarse de que
la organi8aci1n
sigue la
administraci1n
correcta.
Planeacin
Orani!acin
Direccin
@C1mo se
deben tomar
las decisionesA
Control " #val$acin
Aproec:amiento de
los recursos.
Aproec:amiento de
los recursos.
Concentra la atenci1n
en los ob;etios
Concentra la atenci1n
en los ob;etios
Reduce la
incertidumbre 7 el
riesgo
Reduce la
incertidumbre 7 el
riesgo
Hace que sea posible
la operaci1n
econ1mica
Hace que sea posible
la operaci1n
econ1mica
!MP"R'A&C!A DE LA
PLA&!.!CAC!*&
!MP"R'A&C!A DE LA
PLA&!.!CAC!*&
%mportancia de la organi2aci3n
&%RECC%B$
in?uir sobre las personas
para que intenten en
forma oluntaria 7
entusiasta lograr las
metas de la organi8aci1n.
in?uir sobre las personas
para que intenten en
forma oluntaria 7
entusiasta lograr las
metas de la organi8aci1n.
se requiere
una
comprensi1n
de lo que
motia a las
personas
se requiere
una
comprensi1n
de lo que
motia a las
personas
Para ello se
requiere<
'res
nieles
diferentes<
&iel
global o
estrat0gico
. &iel
departame
ntal o
t2ctico.
&iel
operaciona
l u
operatio.
&OS PROPOS%#OS &E LA
COMU$%CAC%B$
Proporciona la informaci1n
7 la e9plicaci1n necesaria
para que el personal pueda
desempear sus tareas.
Proporciona la informaci1n
7 la e9plicaci1n necesaria
para que el personal pueda
desempear sus tareas.
Propicia las actitudes
necesarias que promuean la
motiaci1n+ la cooperaci1n 7
la satisfacci1n laboral.
Propicia las actitudes
necesarias que promuean la
motiaci1n+ la cooperaci1n 7
la satisfacci1n laboral.
CO$#ROL CUA#ROS E#APAS
Detecta las
desiaciones entre
lo real 7 lo
deseado o
preisto.
Detecta las
desiaciones entre
lo real 7 lo
deseado o
preisto.
'iene como
ob;etio sealar las
debilidades 7 los
errores para
recti3carlos
'iene como
ob;etio sealar las
debilidades 7 los
errores para
recti3carlos
Dos principales fases de Control
Dos principales fases de Control
GERE$C%A ES#RA#EG%CA
E#APAS &EL PROCESO &E
GERE$C%A
7E$E*%C%OS &E LA GERE$C%A
ES#RA#EG%CA
GERE$C%A ES#RA#JG%CA &E SER'%C%OS
PARAME#ROS 7KS%COS
LMUE ES GERE$C%ARN
Es el con;unto de operaciones
t0cnicas+ 3nancieras+
comerciales+ etc.+
desarrolladas para el
funcionamiento de una
organi8aci1n.
Es el con;unto de operaciones
t0cnicas+ 3nancieras+
comerciales+ etc.+
desarrolladas para el
funcionamiento de una
organi8aci1n.
A$EGO
LAM(+
pag QR
LAM(+
pag QS