nunca llega a nada si no tiene un lder que la gue Hermann Keyserling Liderazgo
No existe una definicin universal de liderazgo, ms que nada, por que el tema es complejo y al estudiarse de distintas maneras se emplean o utilizan definiciones diferentes. Definiciones de Liderazgo
El liderazgo ha sido definido en trminos de rasgos individuales, comportamiento, influencia sobre otros,.., y percepcin de otros en relacin a la legitimidad de la influencia. Definicin enfocada en la Actitud El comportamiento de un individuo cuando esta dirigiendo las actividades de un grupo hacia un fin comn
Definicin enfocada en la Percepcin Un tipo particular de relacin de poder, la cual esta caracterizada por la percepcin de un miembro del grupo acerca del derecho que tiene otro miembro del grupo de imponerle patrones de conducta con respecto a su participacin como miembro de grupo. Definicin enfocada en la Influencia La influencia interpersonal, ejercitada en una situacin, y dirigida por medio del proceso de comunicacin, con el fin de alcanzar una meta especifica.
Liderazgo vs. Gerencia Difieren en la motivacin, en su historia personal y en como piensan y actan. La gerencia, propone, trae orden y la consistencia al determinar planes formales, disear estructuras organizacionales rgidas y monitorear los resultados contra los planes. Gerencia vs. Liderazgo A diferencia de muchas de las personas en Gerencia, se dice que el lder genera:
Sentido de direccin, es decir que gua a su equipo por el camino correcto, generando con ello seguridad a los miembros del mismo.
Inspiracin: Es otro elemento importante ya que las palabras y ejemplo de un lder encienden la motivacin, ya presente en la organizacin, en el equipo de trabajo y en el individuo.
Tendencia a pensar en trminos de equipo no en grupo de individuos y viceversa, el equipo tiende a buscar al lder no al jefe.
Aceptacin: Una persona puede ser nombrada gerente, pero no ser realmente un lder mientras su nombramiento no sea ratificado por el corazn y la mente de sus subalternos o rea de trabajo. Definicin Organizacional de Liderazgo
Proceso en el cual influyen lderes sobre seguidores, y viceversa, para lograr los objetivos de una organizacin a travs del cambio. Elementos del Liderazgo Liderazgo Personas Objetivos organizacionales Influencia Cambio Lderes y seguidores Influencia Es el proceso en el que el lder comunica sus ideas, los seguidores las aceptan y se sienten motivados para respaldarlas y efectuar el cambio. Se centra en la relacin entre lderes y seguidores. Los lderes eficaces saben intercambiar papeles en el proceso de influencia. Lideres y seguidores Un seguidor es alguien que recibe la influencia de un lder, y puede ser administrador o subordinado Los buenos seguidores no son los que dicen que si a todo y siguen a ciegas al lder sin aportar algo que pueda influir en l. Los lderes competentes influyen en los seguidores y stos en aqullos. Cambio Los lderes competentes advierten la necesidad que hay de cambiar continuamente para mejorar el desempeo. El liderazgo supone influir en los seguidores para generar el cambio en funcin del futuro deseado para la organizacin. Objetivos Organizacionales Los lderes eficaces influyen en los seguidores para que no piensen en funcin de sus propios intereses, sino en los de la organizacin. El liderazgo ocurre cuando los seguidores sienten el influjo de hacer lo que es tico y benfico para la organizacin y para ellos mismos Autoridad Y Poder El poder, es un concepto mucho ms amplio que el de autoridad, es la capacidad de individuos o grupos de inducir o influir en las opiniones o acciones de otras personas o grupos. La autoridad en una organizacin es el derecho propio de un puesto (y por lo tanto de la persona que lo ocupa) a ejercer discrecionalidad en la toma de decisiones que afectan a otras personas. Conceptos Errneos del Liderazgo Un lder nace, no se hace Falso. la capacidad de Liderazgo, al igual que todas las capacidades, se puede desarrollar con preparacin, determinacin y prctica. Un lder debe de tener cualidades concretas, bien definidas Falso. No se puede elaborar una lista de cualidades aplicables a todos los grandes lderes. El comportamiento que tenga en un factor mucho ms importante que las cualidades de que disponga. A pesar de esto, si existen cualidades que pueden hacer que alguien sea un lder ms eficaz Un lder lo es en cualquier circunstancia Falso. Una persona se convierte en un lder porque es el candidato indicado para realizar una labor determinada, pero puede que no sea tan buen dirigente en un mbito distinto. El liderazgo no mejora con la experiencia Verdadero. El desarrollo de cualquier capacidad es una combinacin de conocimientos adquiridos y de prctica. De otro modo, todos nos basaramos nicamente en ensayos y errores. Funciones Administrativas del Liderazgo Se Define funcin como el conjunto de comportamiento que se espera de una persona al realizar una labor.
Las funciones administrativas son actividades de naturaleza interpersonal, informativa y decisiones. Funciones Interpersonales Comprenden actividades de representacin, de lder y de enlace Representacin Ejemplo: Firmar documentos oficiales, autorizacin de gastos, cheques, etc.
Lder Ejemplo: Dar instrucciones y Capacitar
Enlace Ejemplo: Asistir a reuniones Comerciales Funciones Informativas Monitoreo Obtener informacin, la cual en la mayora de los casos se usa para detectar problemas y oportunidades dentro de la organizacin. Parte de la informacin se transmite a otras personas de la unidad (funcin de difusin) o a gente externa de la unidad (funcin de portavoz.)
Difusin Enviar informacin al resto del personal de su unidad en la organizacin. Esta puede ser de manera oral o escrita.
Portavoz Rendir informes a personas externas a la unidad de la organizacin. Ejemplo: Informar al gobierno o dependencias oficiales. Funciones Decisionales Emprendedor El lder desempea esta funcin cuando inicia mejores apoyndose en ideas obtenidas mediante la funcin de monitoreo. Ejemplo: Crear nuevos productos o servicios.
Manejo de Dificultades Llevar acabo acciones correctivas durante las crisis o situaciones conflictivas. Ejemplo: Huelgas sindicales, Demora en la entrega de material de produccin. Asignacin de Recursos Programar, solicitar autorizacin y realizar actividades presupuestarias. Ejemplo: Determinar quien necesita tiempo extra o un aumento salarial por mrito (presupuesto) Negociador El lder desempea esta funcin cuando representa a la unidad de la organizacin que preside en transacciones rutinarias y extraordinarias sin lmites fijos. Ejemplo: Disear un paquete salarial y de prestaciones para un nuevo empleado Paradigmas de la teora del Liderazgo Paradigma de la teora de rasgos Pensamiento Clave: Los lideres nacen, no se hacen Esta teora intenta determinar caractersticas distintivas que expliquen la eficacia del liderazgo analizando rasgos fsicos y psicolgicos o cualidades, como altos niveles de energa, apariencia, agresividad, independencia, poder de persuasin y dominio. La lista de rangos deba emplearse como requisito para promover a candidatos a posiciones de liderazgo. Paradigma de la teora de comportamiento Trata de explicar ya sea los estilos distintivos de los lideres o bien de definir la naturaleza de su labor Rasgos a las acciones concretas (Comportamientos) que desempea el lder en el trabajo. Se intento identificar las diferencias entre el proceder de los buenos lderes y el de los ineficaces. Paradigma del Liderazgo por Contingencia Al igual que a la de comportamiento, a la de contingencia, se les llaman teoras universales, ya que aplican para todas las situaciones. Trata de explicar la efectividad de un estilo de liderazgo en funcin del lder, los seguidores y la situacin. Destaca la importancia de factores situacionales Ejemplos: Ambiente externo Trabajo Realizado Caractersticas de los seguidores Paradigma de la Teora Integral del Liderazgo Tratan de combinar las teoras de rasgos, del comportamiento y de contingencias para explicar por que son fructferas ciertas relaciones de influencia entre lder y seguidores. Se busca explicar por que los seguidores de algunos lderes se muestran dispuestos a trabajar arduamente y a hacer sacrificios para lograr objetivos de grupo y la organizacin. Teora del Liderazgo Carismtico Esta teora dice que los seguidores atribuyen al lder una capacidad sobrehumana o extraordinaria cuando observa ciertas conductas. Caractersticas centrales de los lderes: Autoconfianza, Capacidad para articular los sueos, Clara conviccin del sueo, Conducta fuera de lo normal y sensibles al entorno. Estilos de Liderazgo Autocrtico Este tipo de lder ordena y espera obediencia, no toma en cuenta al personal, lo cual hace que la antipata se haga latente, dando lugar a la resistencia.
Lleva un control exhaustivo de las acciones de cada trabajador.
Los empleados se pueden sentir desvalorados ya que sus conocimientos o habilidades no son tomados en cuenta y su espontaneidad/creatividad no es fomentada. Democrtico Este enfoque implica poca supervisin y delegacin de responsabilidades. Se crea un ambiente de participacin por parte de la gerencia para que las personas subordinadas puedan no slo contribuir al proceso de la toma de decisiones, sino confiar tambin en su propia capacidad de trabajo. Paternalista El lder paternalista opta por la superproteccin. La iniciativa no se valora, puesto que el lder quiere hacer todo l solo. Le gusta que el personal recurra a l para solucionar los problemas, lo que trae como consecuencia unos trabajadores infantiles, indecisos e inseguros. Lasseiz-Faire Este trmino francs puede traducirse como "dejar hacer" o "dejar que las cosas sigan su cauce". Ms que "mxima libertad personal", se refleja como una falta de liderazgo, ya que nadie parece estar al cargo, nadie dirige ni exige nada. Estos lideres son suaves e indulgentes Permiten que sus seguidores hagan prcticamente lo que quieren. Los empleados pueden demostrar sus conocimientos sin ningn tipo de presin, pero la desorganizacin est asegurada, dado el vaco de poder directivo. LIDERAZGO PEDAGGICO
Es el Proceso personal y profesional de un directivo o docente o equipo para coordinar los esfuerzos de los miembros del colegio para resolver dificultades y el logro de los objetivos institucionales.
SITUACIN BUROCRTICA:
1. Burocracia. 2. Instituciones. 3. Problemas de la Organizacin. 4. Crecimiento Profesional. 5. Familias y Alumnado.
SITUACIN DE CALIDAD:
1. Familias y alumnado. 2. Crecimiento Profesional. 3. Problemas de la Organizacin. 4. Instituciones. 5. Burocracia.
LIDERAZGO INSTRUCCIONAL De Proyecto: Define y comunica la visin. De Instruccin: Coordina y articula el curriculum De Formacin: Asesora a los alumnos. De Interaccin y R.R.H.H: Promueve un clima positivo y ordenado de aprendizaje. De Evaluacin: Seguimiento y supervisin de los procesos DIMENSIONES LIDERAZGO INSTRUCCIONAL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL El Liderazgo del Futuro: De aquellas organizaciones que aprenden, cambian y se adaptan permanentemente. Alumno.
Colaborador. Profesor.
Lder Transformacional. Las Estrategias de un Lder Educacional En la actualidad, los lderes de escuelas pueden elegir entre al menos tres grandes estrategias: jerrquica, transformacional, y facilitadora. ESTRATEGIAS JERARQUICAS ESTRATEGIAS JERARQUICAS
Dependen del enfoque jerrquico, en el cual los directores usan anlisis racionales para determinar el mejor curso de accin y luego ejercer su autoridad formal para llevarlo a cabo Tiende a disminuir la creatividad y el compromiso, transformando las relaciones entre profesor y escuela en una transaccin puramente econmica. Adems, la enseanza no siempre va de la mano con el aspecto administrativo.
La enseanza involucra un alto grado de aspectos impredecibles, lo que hace necesario un juicio profesional sensible de parte del profesor ms bien que una direccin jerrquica por parte de una autoridad que se encuentra lejos del aula.
ESTRATEGIAS TRANSFORMACIONALES
Dependen de la persuasin, el idealismo y el entusiasmo intelectual, motivando a los profesores a travs de valores, smbolos y una meta compartida. Los directores conforman la cultura de la escuela al escuchar cuidadosamente los "sueos ms profundos que la comunidad escolar tiene para el futuro." En este proceso, ellos juegan el papel de historiador, poeta, sanador, y "detective antroplogico
Sin embargo, las estrategias ttransformacionales son difciles, ya que requieren habilidades intelectuales altamente desarrolladas. Adems, un lugar de trabajo estimulante y emocionalmente satisfactorio no da como resultado automticamente el logro de las metas organizacionales.
ESTRATEGIAS FACILITADORAS
Son los comportamientos que aumentan la capacidad colectiva de una escuela para adaptarse, resolver problemas y mejorar el rendimiento." Esto se logra al hacer participar activamente a los profesores en el proceso de tomas de decisiones; el papel del director no es resolver problemas en persona, sino ver que los problemas sean resueltos. invitan a los profesores a comprometer esfuerzos y energa squica para la causa comn.
El director trabaja como si supervisara, y no como el centro de todo. Los directores trabajan de modo facilitador cuando superan las limitaciones de recursos; forman equipos, crean redes de comunicacin; proveen retroalimentacin, coordinacin, y manejo de conflictos; crean redes de comunicacin; practican polticas de colaboracin; y conforman la estrategia de la escuela.
La facilitacin crea un ambiente enfocado al cambio y de cooperacin, en el cual los profesores pueden desarrollar habilidades de liderazgo al buscar metas comunes, produciendo un ambiente de trabajo democrtico que incorpore los ideales.
Las estrategias facilitadoras pueden crear ambigedad e incomodidad, produciendo una responsabilidad difusa, y forzando a los profesores a adoptar nuevos roles y relaciones. La facilitacin toma tiempo, frustra a los directores que estn constantemente siendo presionados para actuar de manera inmediata. ELECCION DE LAS ESTRATEGIAS Los directores deben usar estrategias de modo flexible. Una escuela que tradicionalmente ha operado con la toma de decisiones fuertemente de un tipo jerrquico que puede que no est lista para adoptar un ambiente facilitador total.
Los directores deben equilibrar las necesidades de corto y largo plazo.. De modo inverso, acota que los profesores algunas veces se cansan de la toma de decisiones compartidas y desean a un director responsable que los consulte y decida. El director tal vez tenga que elegir entre la satisfaccin del profesor a corto plazo y el desarrollo organizacional a largo plazo.
Las decisiones estratgicas debieran servir como valores institucionales. A veces, ideales atractivos como la delegacin del poder deben ir detrs de las metas escolares. Un director habitualmente democrtico expresa, "Mi responsabilidad como director realmente es para con los nios, y si veo reas que no son efectivas, tengo que decir que no somos efectivos y hay que cambiar"
La misma accin puede servir para ms de una estrategia.La supervisin de buses escolares, por ejemplo, sirve como un propsito jerrquico obvio, pero tambin presenta la oportunidad de recibir a los estudiantes, establecer visibilidad, evaluar el clima social, reforzar los valores clave de la escuela TCNICAS PARA TRABAJAR UN CONFLIPTO
Caso: FALTA COMPROMISO GRUPAL
Campo geogrfico: se remarca lo institucional, lo que marca la normativa del programa. LOGISTICA: Brindar informacin sobre las normas. Campo de la conciencia: se define que utilidad tiene juntarse, que ventajas encontramos en reunirnos. Tcnicas de facilitacin: trabajar para llegar a encontrar la utilidad. LOGISTICA: analizar las oportunidades y debilidades de una situacin. Campo psicolgico: Sealar que est ocurriendo, que no hay compromiso, "no se traen las cosas, se llega tarde, nos vamos todos rpido, no cumplimos".
Conclusiones Muchos piensan que si alguien no es un ejecutivo, un general o un presidente, no puede ser un buen lder. Esto es falso. Un lder es todo aquel que dirige un equipo, aunque est compuesto por una sola persona. A pesar de considerarse un asunto mstico poco asociado con otras habilidades, el liderazgo es, en realidad, la capacidad de sacar mayor partido de un equipo en cualquier circunstancia.