ESCUELA SUPERIOR POLITCNICA DEL

LITORAL
ESTRUCTURA Y DISEO
ORGANIZACIONAL
1
Colaboracin:
Rossy Contreras

Jenny Daz

John Cevallos
2
1. Definicin de la estructura
organizacional

2. Diseo organizacional

3. Decisiones sobre el diseo
organizacional

4. Diseos organizacionales
comunes

3
Organizar
Proceso que consiste en crear la .
. estructura de una organizacin.
Planear, organizar, dirigir y controlar
la . estructura de una organizacin.
4
Estructura
organizacional
Es la distribucin y asignacin
formal de las tareas, recursos y
autoridad dentro de una
organizacin.

5
Diseo organizacional
Propsitos del Diseo organizacional:
Dividir el trabajo en tareas y asignarlo a departamentos
especficos.
Asignar tareas y responsabilidades relacionadas con
empleos individuales.
Coordinar diversas tareas organizacionales.
Agrupar los trabajos en procesos y unidades.
Establecer lneas formales de autoridad.
Establecer relaciones formales entre individuos, grupos y
departamentos.
Distribuir y utilizar los recursos organizacionales.
6
Diseo organizacional
El Diseo organizacional es
el desarrollo o cambio de la
estructura de una
organizacin.

Este proceso de diseo
involucra decisiones sobre
seis elementos clave
siguientes:
Lea p233 (pag 184, 10Ed.)Dilema de un
gerente, 2do y 3er prrafo
7
Elementos del diseo
organizacional
Diseo Organizacional
1.Especializacin del trabajo
2.Departamentalizacin
3.Cadena de mando
4.Amplitud de control
5. Centralizacin y Descentralizacin
6. Formalizacin
8
1. ESPECIALIZACIN o DIVISION
DEL TRABAJO
Grado en que las
tareas de una
organizacin se
dividen en tareas
separadas e
individuales.

Conocida tambin
como divisin del
trabajo.
Lea p185, 2do y 3er parraf
9
2. DEPARTAMENTALIZACIN
Es el fundamento
mediante el cual se
agrupan en un rea las
tareas relacionadas

Toda organizacin tiene su
forma especifica de
clasificar y agrupar las
actividades laborales
similares. (p185, 4 paraf,
fig 9-2)
10
Formas comunes de
Departamentalizacin
11
Diseo de
departamentos
1. Por procesos
2. Por tipos de clientes
3.Por funciones
4.Por ubicacin geogrfica
5. Por productos
6. Hbridos
Formas comunes de
Departamentalizacin
Las formas comunes de divisin en
departamentos son:
1. Funcional
2. Geogrfica
3. Por productos
4. Por procesos
5. Por clientes
6. nter funcional


13
2.1.Departamentalizacin
Funcional
Agrupa los
trabajos segn
las funciones
similares o
relacionadas
desempeadas.
14
Gerente de planta
Gerente ingeniera
Gerente contabilidad
Gerente manufactura
Gerente recursos humanos
Gerente compras
15
Departamentalizacin
Funcional
2.2. Departamentalizacin
Geogrfica
Agrupa los
trabajos con
base en el
territorio o el
rea geografa
compartida
16
17
VICEPRESIDENTE
De ventas
Director de
ventas
Reg. Norte
Director de
ventas
Regin sur
Director de
ventas
Reg. occidental
Director de
ventas
Reg. oriental
Departamentalizacin
Geogrfica
2.3. Departamentalizacin por
Productos
Agrupa los
trabajos por
lnea de
producto.
18
Ecuatransporte, Ltd.
Sector
Trnsito Masivo
Sector
Vehculos R. y U.
Sector Prod.
Ferroviarios
Divisin Prod.
Ferrov. Y diesel
Divisin de
Trnsito Masivo
Bombardier-
Rotax (Viena)
Divisin Prod.
Recreativos
Divisin equipo
logstico
Divisin equipo
industrial
Bombardier
Rotax (Gunskirchen)
19
Departamentalizacin de
Productos
2.4. Departamentalizacin por
Procesos
Agrupa los
trabajos con
base en el
diferentes flujos
o procesos de
los productos.
20
Superintendente
De planta
Gerente
Dep. Aserrado
Gerente
Dep. Cepillado
Gerente
Dep. Ensamblaje
Gerente
Dep. Laqueado
Gerente
Dep. Terminado
Gerente
Dep. Insp. y Envo
21
Departamentalizacin
porProcesos
Distintos
Procesos
2.5. Departamentalizacin por
Clientes
Agrupa los
trabajos en base
que ciertos
clientes tienen
necesidades y
problemas
distintos.
22
Director
De ventas
Gerente,
cuentas de
ventas
al
menudeo
Gerente,
cuentas de
ventas
al
mayoreo
Gerente,
cuentas
del
gobierno
23
Departamentalizacin en
base a Clientes
Lea p237, 2do y 2er p

Departamentalizacin en base a Clientes

En la prctica, el establecimiento
departamentos se realiza combinando algunas
de las formas mencionadas.
Leer 237, 2 y 3 p
24
3. CADENA DE MANDO
Lnea continua de autoridad que se extiende de los
niveles organizacionales ms altos a los ms bajos
Define quin reporta y responde a quin.

Se deben examinar tres conceptos : (p187)

Autoridad en el mando

Responsabilidad en las labores

Unidad de mando en jefaturas

25
3.1.Autoridad
Derechos inherentes de
un puesto gerencial para
mandar, ordenar o
disponer al personal, lo
qu debe realizar y
esperar que lo cumpla
cabalmente.
26
3.2. Responsabilidad
Obligacin de
desempear
adecuadamente, en
la cantidad y calidad
requerida, cualquier
tarea, asignada por
un superior.
27
3.3 Unidad de mando
Principio de
administracin que
afirma que cada
persona debe
informar y acatar a
un nico gerente. Un
de los principios de
Fayol.
28
4. AMPLITUD DE CONTROL
Seala el nmero de empleados
que se considera que un gerente
puede dirigir de manera
eficiente y eficaz.
Determina el nmero de niveles
y gerentes que requiere la
estructura de una organizacin

Lea p 187, 5to a 6to p, 10 Edic.
29
AMPLITUD DE CONTROL
1
4
16
64
256
1024
4096
Amplitud de 4
2
4
6
1
8
64
512
4096
30
.
.
.
.
Miembros en cada nivel
N
i
v
e
l

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
o
n
a
l

COMPARACIN DE AMPLITUDES DE CONTROL
Alto
Bajo
Amplitud de 8
5. CENTRALIZACIN &
DESCENTRALIZACIN
CENTRALIZACIN (p188-9)
El grado en que se concentra la toma
de decisiones en un solo punto o nivel
de la organizacin, se reduce la
aceptacin de sugerencias e
informacin suministrada por de los
niveles inferiores.
DESCENTRALIZACIN
El grado en que los empleados
de nivel inferior proporcionan
informacin u opiniones o
sugerencias o toman
decisiones.
31
CENTRALIZACIN &
DESCENTRALIZACIN
MS CENTRALIZACIN

Ambiente estable.
Gerentes de nivel inferior menos
capacitados y experimentados en toma de
decisiones que gerentes de nivel superior.
Las decisiones son menos importantes.
Los Gerentes de nivel inferior no se desea
que tengan participacin en decisiones.
Organizacin enfrenta crisis o riesgo de
tener una visin nica.
Empresa es gran cantidad de personal.
La implementacin eficaz de estrategias
depende de que los gerentes eviten opinar
sobre lo que sucede.
MS DESCENTRALIZACIN

Ambiente y entorno complejo e incierto.
Gerentes de nivel inferior son capaces y
experimentados en la toma de decisiones.

Gerentes de nivel inferior autorizados a
participar en decisiones.
Decisiones son mas mportantes.
Cultura corporativa abierta a la opinin de
los gerentes.
Empresa dispersa geogrficamente.
Implementacin eficaz de estrategias
depende de la participacin y flexibilidad
de los gerentes para tomar decisiones.
32
6. FORMALIZACIN DE LAS TAREAS
Grado en el que los
trabajos de una
organizacin son
estandarizados, y
Las normas, reglas y
procedimientos
escritos, guan en
gran medida el
comportamiento de
los empleados.
(P189-190)
33
Modelos de Diseo Organizacional
1. ORGANIZACIN
MECANICISTA

Rgida y muy controlada
Alto grado de especializacin en tareas
Departamentalizacin rgida
Cadena de mando definida, amplitudes
de control reducidas
Informacin de arriba hacia abajo
Centralizacin de decisiones
Alto grado de formalizacin de tareas
2. ORGANIZACIN ORGNICA

Flexible y descentralizada
Formada de equipos interfuncionales
Equipos integrados por varios niveles
jerrquicos
Libre flujo de informacin
Amplitudes de control extensas
Descentralizacin de decisiones
Escasa formalizacin de tareas
34
DECISIONES SOBRE EL DISEO
ORGANIZACIONAL
Las organizaciones tienen
diferentes estructuras.

La estructura empleada
depende de ciertos
factores de contingencia.

Existen 2 modelos tericos
genricos de diseo
organizacional: M. y O.
(P190 ultimo par-191, 1er parraf)

35
Factores de Contingencia para la
estructura
El modelo de estructura adecuado a implantarse
depende de 4 factores contingentes (p191):
1. La Estrategia del negocio

2. El Tamao de la empresa

3. La Tecnologa de la produccin

4. La Incertidumbre ambiental o del entorno
36
Factores de Contingencia
1. ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA

La estrategia y la estructura deben estar vinculadas
estrechamente para facilitar el logro de los objetivos.

Cambios de estrategia producen modificaciones en la
estructura organizacional.

Los esquemas estratgicos se centran en 3 aspectos:

a. Innovacin y personalizacin
b. Minimizacin de costos y estandarizacin
c. Imitacin del lder o pionero (Lea p191, 3er y 4to prrafo)


37
Factores de Contingencia
2. TAMAO Y ESTRUCTURA

El tamao de una organizacin afecta de manera
significativa a su estructura.

La influencia del tamao disminuye a medida que la
organizacin crece.

Grande es una organizacin de ms de 1.000 empleados
en el Ecuador

Lea p 191, 5to prrafo


38
Factores de Contingencia
3. TECNOLOGA Y ESTRUCTURA

Las organizaciones adaptan sus estructuras a la tecnologa de
comunicacin y produccin empleada.

Estudios de Joan Woodward sobre la tecnologa, la estructura y
la eficacia.

Divide a empresas en 3 categoras segn los
volmenes de produccin y la tecnologa que emplea:

I. Produccin de pocas unidades o lotes pequeos
II. Produccin masiva o grandes lotes
III. Produccin en procesos cambiantes de grandes lotes (Lea
p192, 1er a 3er prrafo) Lea pag 197, Como dirigir
39
HALLAZGOS DE WOODWARD SOBRE LA TECNOLOGA, LA
ESTRUCTURA Y LA EFICACIA (F9-6, P192)
Produccin de
pocas
Unidades
Produccin
Masiva
Produccin de
distintos
procesos
Caractersticas
estructurales
Diferenciacin vertical
o de niveles es baja.
Diferenciacin
horizontal es baja.
Menor complejidad y
baja automatizacin
tcnica.
Baja formalizacin.
Diferenciacin vertical
moderada.
Diferenciacin
horizontal alta.
Complejidad tcnica
es media
Alta formalizacin y
automatizacin.
Diferenciacin vertical
alta.
Diferenciacin
horizontal baja.
Mayor complejidad
tcnica
Baja formalizacin.
Estructura
ms eficaz
Orgnica Mecanicista Orgnica
40
Factores de Contingencia
4. INCERTIDUMBRE AMBIENTAL Y
ESTRUCTURA

La incertidumbre en el entorno amenaza la eficacia y la
planificacin de la organizacin.

I. Se requieren de ajustes a la estructura
organizacional para minimizar la incertidumbre
ambiental. (Lea p192, 4to a 5to prrafo)
Ambiente o entorno de mayor incertidumbre:
Organizacin Flexible Apropiado usar un Diseo orgnico.
Ambiente o entorno de menor Incertidumbre:
Ambiente estable y sencillo Apropiado un Diseo
mecanicista.
41
DISEOS ORGANIZACIONALES
COMUNES
1. Diseos organizacionales tradicionales
1. Simple. 2. Departamental y 3. Divisional
2. Diseos organizacionales actuales o
contemporneos
1. Equipos 2. Proyectos 3. Matriz 4. Virtual
5. En red 6. Que aprende.
42
1. Diseos organizacionales
tradicionales
I. Estructura simple

II. Estructura funcional o
departamental

III. Estructura de divisiones o
negocios (P 193, F 9-7)
43
Diseos organizacionales
tradicionales
I. ESTRUCTURA SIMPLE

Escasa departamentalizacin.

Amplitudes de control extensas.

Autoridad centralizada.

Poca formalizacin, sin
procedimientos escritos

Lea p193, 2do y 3er p
DEBILIDADES:
No adecuada cuando la
organizacin crece.
Peligrosa dependencia en una
persona.
44
FORTALEZAS:
De rpidas respuestas
Flexible
Mantenimiento barato
Responsabilidad definida

Diseos organizacionales
tradicionales
II. ESTRUCTURA FUNCIONAL O
DEPARTAMENTAL

Agrupa especialidades
ocupacionales similares o
funciones relacionadas.

Enfoque funcional hacia la
departamentalizacin de toda
la organizacin.

Lea p193, 4to p
DEBILIDADES:
Prdida de la visin general de la
organizacin.
Aislamiento entre unidades
funcionales.
45
FORTALEZAS:
Ventajas de ahorro en
costos por especializacin.
Empleados agrupados por
tareas similares.
Diseos organizacionales
tradicionales
III. ESTRUCTURA DE DIVISIONES
O NEGOCIOS

Integrada por unidades de
negocios o divisiones
diferentes y separadas.

Cada unidad o divisin es
parcialmente autnoma.
Cada unidad tiene autoridad
estratgica y operativa
limitada

Lea 193, u p
DEBILIDADES:
Duplicacin de actividades y uso de
recursos
Aumento de costos y reduccin de la
eficiencia corporativa.

46
FORTALEZAS:
Se centra en resultados de
negocios individuales.
Gerentes de divisin son
responsables de su unidad.
2. Diseos organizacionales
contemporneos

Diferentes tipos de estructura contemporneas:

I. Estructura de equipos

II. Estructura de proyecto

III. Estructura de matriz

IV. Estructura sin lmites: a) virtual y b) de red

V. Estructura de organizacin que aprende (P194, F9-8)
VI. (No es un tipo de estructura en s)
47
Diseos organizacionales
contemporneos o IN
I. ESTRUCTURA DE EQUIPO

1. Toda la organizacin est integrada por grupos o equipos de
trabajo, o alternativamente
2. La estructura funcional bsica o departamental no existe, n es
complementada con la formacin de equipos ( Lea pag. 194, 1er a 3erp)

VENTAJAS:

Empleados ms participativos y con mayor poder.
Disminucin de las barreras entre tareas funcionales.

DESVENTAJAS:

Cadena de mando se complica o no es definida.
Responsabilidad recae sobre los equipos para que desempeen
su trabajo.

48
Diseos organizacionales
contemporneos
II. ESTRUCTURA DE PROYECTO

La estructura no se divide en unidades formales o
departamentos funcionales, ni jerarquas funcionales rgidas.
Asigna continuamente especialistas de la empresa para trabajar
en distintos y nuevos proyectos. (P195, 3er y 4to prrafo)

VENTAJAS:

Diseo fluido y flexible que responde a cambios ambientales y
nuevos proyectos.
Toma de decisiones y ejecucin ms rpida.
Menores obstculos burocrticos

DESVENTAJAS:

Complejidad para asignar personal a los proyectos.
Dificultades en la bsqueda de recursos
49
Diseos organizacionales
contemporneos
II. ESTRUCTURA DE MATRIZ

Asigna especialistas de las diferentes reas funcionales para
trabajar en distintos proyectos dirigidos por gerentes.

VENTAJAS:

Diseo fluido y flexible que responde a cambios ambientales y
mtiples proyectos.
Combina la estructura funcional con la de proyectos
Toma de decisiones ms rpida por jefe de proyecto. ( Lea p195,
2do prrafo)

DESVENTAJAS:

Complejidad para asignar personal de los departamentos a los
proyectos.
Conflictos de autoridad dual, tareas y personalidades.
50
Diseos organizacionales
contemporneos
III. ESTRUCTURA SIN LMITES

No definida, ni limitada a mrgenes o departamentos
artificiales, horizontales, verticales o externos.
No existe una estructura limitante (p195, 5to prrafo)

Ejm: Organizaciones virtuales, de red y modulares.

VENTAJAS:

Muy flexible y sensible a las oportunidades.
Obtiene talento dondequiera que ste se encuentre.

DESVENTAJAS:

Falta de control.
Problemas de comunicacin y coordinacin.
51
Diseos organizacionales
contemporneos
III. TIPOS DE ESTRUCTURA SIN LMITES

I Organizacin virtual
La industria cinematogrfica

II Organizacin de red
Cisco, Nike, Ericsson

III Organizacin modular
G.M., Ford, Dell


52
Diseos organizacionales
contemporneos
III. TIPOS DE ESTRUCTURA SIN LMITES

I Organizacin virtual
Posee un pequeo grupo de empleados permanentes, en
relacin de dependencia
Contrata temporalmente a diferentes especialistas para
cada oportunidad y proyecto que se presenta
Se basa en agentes libres, Free lance

Ej. La industria cinematogrfica

Lea pgina 195, 5 prrafo y pgina 196, 1er p
53
Diseos organizacionales
contemporneos
III. TIPOS DE ESTRUCTURA SIN LMITES
II Organizacin de red
Pequea organizacin central y permanente
Contrata ciertas actividades y servicios importantes y
permanentes con otras empresas especialistas o
proveedores
Se basa fuertemente en proveedores externos de
manufactura e Invest./Desarr.

Ej. Cisco, Nike, Ericsson

Lea pgina 196, 2 prrafo
54
Diseos organizacionales
contemporneos
III. TIPOS DE ESTRUCTURA SIN LMITES
III Organizacin modular de manufactura
Organizacin de ensamblaje de partes
Contrata la provisin de componentes fsicas con
proveedores, otras empresas especialistas
Se basa fuertemente en proveedores externos de
componentes e Invest./Desarr.

Ej. GM, Ford, Dell,

Lea pgina 196, 2do prrafo
55
Diseo organizacionales
contemporneos
IV. CULTURA DE UNA ORGANIZACIN QUE APRENDE

No es una estructura organizacional propiamente dicha, es ms una
filosofa, una forma de pensar y actuar
La organizacin ha desarrollado la capacidad para aprender,
adaptarse y cambiar en forma continua. (p249, 3er p)

VENTAJAS (P 197, Mundo virtual):

Empleados comparten y aplican conocimientos e informacin
continuamente en su trabajo.
La capacidad de aprender como organizacin es una ventaja
competitiva sostenible.

DESVENTAJAS:

Dificultad de lograr que empleados compartan y entreguen sus
conocimientos.
Pueden surgir conflictos de colaboracin en la eseanza.
56
Caractersticas de una Organizacin que
Aprende
57

Compartir Informacin
Abierta
Oportuna
Exacta


Diseo organizacional
Sin lmites estructurales
Equipos multifuncionales
Empowerment

Liderazgo
Visin compartida
Colaboracin

Cultura organizacional
Fuertes relaciones mutuas
Sentido de la comunidad
Cuidado
Confianza

ORGANIZACIN
QUE
APRENDE
CONCLUSIONES
El gerente debe elegir el
diseo estructural que
ayude a los empleados a
realizar su trabajo con
eficiencia y eficacia.

La estructura debe ayudar
y facilitar a que los
miembros de la
organizacin realicen su
trabajo de la mejor manera
posible.
58
CONCLUSIONES
El tipo de diseo estructural
depende de algunos factores
contingentes.

Generalmente, la estructura de
la organizacin combina
algunos tipos de diseo
organizacional
Existen un variado nmero de
estructuras organizacionales
tradicionales y contemporneas

59