Noviembre de 2009

HERRAMIENTAS DEL MODULO

Efectos de la postmodernidad en el mundo del
trabajo
Cmo diagnosticar la organizacin
Problemticas psicosociales de las organizaciones
Contrato psicolgico
Motivacin / implicacin
Reconocimientos tangibles e intangibles
Comprensin de la dinmica de los grupos
Liderazgo situacional






Tres hombres estn trabajando en la construccin
de un edificio. Alguien que es un observador
externo se dirige a ellos y les pregunta 'qu estn
ustedes haciendo?'
El primero, casi sin inmutarse, le responde: 'Aqu
estoy poniendo ladrillos'
El segundo, levantando la cabeza y dejando a un
lado por un momento su actividad, le comenta:
'Estamos construyendo un muro'
El tercero, orgulloso de su trabajo, afirma:
'Construimos la iglesia de mi pueblo-


POSTMODERNIDAD

Fenmeno de transicin de:
Valores
Visiones de la Vida
Instituciones
Relaciones Humanas
Conocimientos







LA ORGANIZACION


ORGANIZACION
GRUPOS
PERSONAS
Tipos de organizaciones
Problemtica psicosocial
Cultura organizacional
Caractersticas del emprendedor

Trama vincular
Liderazgo
Tipos de grupos
Cohesin
Comunicacin
Estructura y dinmica
Normas y reglas
La diferencia con los equipos
Perfil, caractersticas, historia,
potencial
Contrato Psicolgico
Motivacin / Incentivacin
Gestin del involucramiento




3 niveles de funcionamiento de una
organizacin

NIVEL ORGANIZACIONAL: Estructura

NIVEL IDEOLOGICO: sistemas, normas y valores

NIVEL LIBIDINAL: aspectos psicolgicos de los S,
vnculos, roles, grupo.

TEORIA DEL ICEBERG
COMO MANDO MEDIO, COMO DEBO MIRAR LA
ORGANIZACIN?
1- Proyecto
2- Tarea y Tecnologa
3- Estructura organizativa
4- Integracin Psicosocial
5- Condiciones de trabajo
6- Sistema poltico, grupos internos de poder
7- Contexto
EMPRESA FAMILIAR


Cambios
generacionales
Organizacin
empresa vs.
Organizacin
familia
Dficit de
estructura y
falta de
formalizacin.
PYMES
Factor cara a cara
Predominio de
estilo informal de
comunicacin
Escasa
formalizacin de
estructura.
Alta emocionalidad
Incertidumbre
Conflictos
Falta de planificacin
y procedimientos.
Inestable distribucin
de funciones.
GRANDES EMPRESAS
Estructura compleja,
burocratizada.
Rotacin de personal,
cambios y reingeniera,
comunicacin y
conformacin de equipos.
Apoyo y seguridad
vs. minusvala
ORGANIZACIONES PUBLICAS
Repliegue en si
mismas
No hay dueo
Complejidad de
la estructura
organizativa
Grupos
internos de
poder
Usuario vs.
cliente
CONTRATO PSICOLOGICO


Es el conjunto de expectativas NO ESCRITAS
que operan a toda hora entre el empleado y la organizacin.

Es un acuerdo tcito entre individuo y organizacin, incluye
una amplia variedad de derechos, privilegios y obligaciones,
consagrados por las costumbres, historia, valores, conceptos y
experiencias vividas de cada parte.

Influye en el comportamiento de ambas partes.

Es una interaccin psicolgica que denota reciprocidad.
SALARIO EMOCIONAL
Qu reciben los empleados a cambio
de su trabajo?
Dinero - Beneficios
Pertenencia - Identidad
Desafo - Futuro - Estmulo
Satisfaccin
+
En este sentido:
Retener = Motivar
El desempeo y la permanencia de los
empleados en la empresa se vincula
directamente con el SALARIO
EMOCIONAL que perciben
NATURALEZA COMPLEJA DEL HOMBRE: SCHEIN

El hombre es un sistema de necesidades biolgicas , de
factores psicolgicos, de valores, de percepciones.

El hombre es complejo y variable, tiene una jerarqua de
necesidades sujetas, al momento y situacin determinada.

El hombre se conecta de manera productiva con la empresa
sobre la base de diversos tipos de motivaciones:

la naturaleza de la tarea
la experiencia y habilidades que tiene
su entorno

No existe una estrategia directiva que genere satisfaccin
total y constante, la motivacin es dinmica.

Necesidades de las
personas

Autorrealizacin
Autoestima
Pertenencia
Seguridad
Fisiolgicas

Necesidades de la
organizacin

Tcnicas
Estructurales
Culturales


Busca asegurar la
eficiencia del
sistema de accin

POLO INTERES

POLO DE
RACIONALIDAD
INCENTIVOS

Son pagos hechos por la organizacin a sus trabajadores, a
saber: salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de
progreso, estabilidad, etc.

CONTRIBUCIONES
Son los pagos que el trabajador hace a la organizacin a
cambio de los incentivos, a saber: trabajo, esfuerzo,
puntualidad, dedicacin, esmero, creatividad, etc.

Debe existir un equilibrio organizacional con el cual los
incentivos deben ser adecuados, motivando a las personas a
seguir haciendo contribuciones .


TEORIAS DE LA MOTIVACIN

MOTIVO: es aquello que impulsa a una persona a actuar de
determinada manera.

MOTIVACION: es la fuerza que provoca un comportamiento
con objeto de cumplir una expectativa o satisfacer las propias
necesidades individuales.

Gran parte de la actividad laboral est motivada, se trata de
una conducta dirigida a cumplir objetivos, auto regulada,
controlada, cognitiva, persistente y activada por un conjunto
de necesidades.

FISIOLOGICAS
SEGURIDAD
SOCIALES
ESTIMA

AUTOREALIZACIN
FACTORES HIGIENICOS
Supervisin, pertenencia, existencia
de polticas coherentes, adecuadas
condiciones fsicas y contratacin,
salario acorde, etc.
MASLOW HERZBERG
FACTORES MOTIVACIONALES

El trabajo en s mismo, asignacin
de responsabilidades, posib. de
progreso profesional, facilitar el
progreso personal, posib. de
reconocimiento en la tarea

Motivadores
intrnsecos del
trabajo
(propios de la
tarea)
Motivadores extrnsecos
del trabajo (propios del entorno
Material y social)
MOTIVADORES DEL CONTENIDO DEL TRABAJO
( Motivadores intrnsecos)
Relacionados a la actividad especfica

Caracterstica de la tarea ( inters, variedad,
significatividad, importancia, identificacin, etc.)
Autonoma para la realizacin de la tarea.
Oportunidades de utilizar conocimientos, habilidades y
destrezas
Retroalimentacin
MOTIVADORES DEL ENTORNO LABORAL
(Motivadores extrnsecos)

Son de naturaleza material y social.

Dinero
Estabilidad en el empleo
Oportunidades de ascenso y promociones
Condiciones de trabajo
Posibilidad de participacin en el trabajo
Ambiente social del trabajo
ELEMENTOS QUE FAVORECEN LA
SATISFACCION LABORAL

1- Remuneracin: salario, incentivos econmicos,
comisiones, Premios, etc.

2- Relaciones interpersonales: con superiores y compaeros.

3- Poltica y administracin de la empresa: competencia de la
organizacin de los directivos, claridad en las polticas.

4- Supervisin tcnica: capacidad de los jefes en cuestiones
profesionales o para resolver problemas de ndole tcnica.

5- Condiciones de trabajo: comodidad, iluminacin, material
disponible, ventilacin, seguridad, etc.



6- Reconocimiento: elogios, observaciones
relativas al trabajo

7- Realizacin logro: logro de objetivos, soluciones de
problemas, ver los resultados del propio trabajo.

8- Trabajo en si: puesto atractivo, tarea agradable, variada,
estimulante.

9- Promocin: avance, posib. de crecimiento, capacitacin.

10- Responsabilidad: sobre su tarea y sobre el trabajo de los
dems



10 PARADIGMAS ORGANIZACIONALES QUE
FAVORECEN LA IMPLICACION DE LAS PERSONAS

1- principios valores y tica
2- anticipacin y cambio permanente
3- confianza en las personas como profesionales
4- compromiso
5- descentralizacin
6- trabajo en equipo
7- solucin de problemas y conflictos
8- estructuras flexibles
9- comunicacin abierta y compartida
10- desarrollo personal y organizacional


RECONOCIMIENTOS INTANGIBLES

Reconocimiento pblico por los logros obtenidos o
acciones realizadas
Estilo de liderazgo participativo
Autonoma para tomar las decisiones
Gerencia de puertas abiertas
Posibilidad de desarrollo y crecimiento
Determinacin de objetivos y proyectos por reas
Capacitacin
Enriquecimiento de la tarea o puesto de trabajo
Participacin de reuniones
Horarios flexibles
Das sociales
Articulo en la revista de la empresa
Asesora financiera o legal por parte de la empresa
Comedor, espacio compartido
Beneficios de salud
Descuentos en negocios
Crculos de calidad
Delegacin
Facilitacin en la obtencin de
crditos


RECONOCIMIENTOS TANGIBLES

Aumento del salario por mrito
Gratificacin por actuacin (pago excepcional)
Tarifa por pieza
Comisin
Incentivo por actuacin del equipo
Participacin en las utilidades
Bono anual plan de propiedad de acciones para empleados
Prstamos

GRUPOS DE TRABAJO
Condiciones que influyen en su comportamiento


Estrategia empresarial
Recursos de la empresa
Ambiente fsico de trabajo
Cultura organizacional
Estructura de autoridad
Sistema de regulaciones
Caractersticas de personalidad y perfil de los miembros

A
B
C D
E
ESTRUCTURA DINAMICA

Liderazgo
Roles
Normas y reglas
Status
Tamao
composicin

Tarea
Anlisis de problemas
y toma de decisiones
Comunicaciones
Manejo de los
conflictos
Cohesin grupal
EL LIDER DE EQUIPO
Algunas Funciones

Adaptar
El
Estilo
Definir Metas
Delimitar Roles
Alentar al seguidor
Interactuar
1. Definir Metas

Precisar a cada persona y al equipo los resultados a los
que deben arribar
Identificar los objetivos para la mejora continua
Demostrar como contribuyen los objetivos a las metas
globales

2. Delimitar Roles

Explicar cada rol, y comentar como el lder dar apoyo
Aclarar como se relaciona cada rol con el de los dems
integrantes del equipo



3. Alentar el Desarrollo Personal

Identificar fortalezas y necesidades de cada integrante
del equipo
Acordar las metas de desarrollo personal
Identificar formas para alcanzar necesidades y metas
Respaldar, aconsejar y facilitar el desarrollo personal

4. Lograr una Interaccin Honesta

Dar una retroalimentacin constructiva. Escuchar al
equipo
Compartir sentimientos y preocupaciones
Buscar la igualdad, no el dominio
Admitir los errores
5. Adaptar el Estilo
Utilice el estilo adecuado al nivel de desarrollo de cada
persona y a la naturaleza de la tarea. Por ejemplo:


DECIR cuando un empleado este inseguro
o no tenga conocimiento o experiencia








CONSULTAR al equipo para conocer sus
puntos de vistas antes de tomar una decisin

UNIR cuando el equipo consolide la confianza,
tenga experiencia y pueda tomar decisiones
en conjunto
DELEGAR cuando el equipo tenga la suficiente
confianza, dando la responsabilidad de
alcanzar las metas



Conducta de
relacin
Actividad del
director hacia la
persona del
colaborador.
Conducta laboral
Actividad del director en relacin a la
tarea del colaborador
ALTA
ALTA
BAJA
LIDERAZGO
SITUACIONAL

APOYA 3
(PARTICIPA)
Alta conducta de relacin
Baja conducta hacia la tarea

ENTRENA 2
(CONVENCE)
Alta conducta orientada a la
tarea y a la relacin


DELEGA 4
Baja conducta de relacin
Baja conducta hacia la tarea

DIRIGE 1(DICE)
Predomina la atencin sobre la
tarea
ESTILOS DE LIDERAZGO
Alta
Baja
Alta
Conducta laboral
Conducta
de relacin
DIRIGIR ( DICE)

Establecer metas a cumplir
Planear y organizar el trabajo de los colaboradores
Indicar los roles a cumplir
Identificar problemas
Establecer tiempos para la ejecucin de tareas
Observar como se realizan las tareas. Evaluarlas

ENTRENAR (CONVENCE)

Identificar problemas
Establecer objetivos y metas
Observar y evaluar como realizan las tareas
Fomentar la comunicacin, ideas y sugerencias
Tomar decisiones, luego de escuchar opiniones
APOYAR ( PARTICIPA)

Involucrar a los colaboradores en identificar problemas
Participarlos en establecer objetivos y metas
Definir con ellos la distribucin y el modo de realizar
tareas
Compartir con los colaboradores la responsabilidad en la
solucin de problemas
Evaluar con los colaboradores la tarea realizada

DELEGAR
Definir con los colaboradores: problemas, objetivos y
metas
Planes de accin desarrollados por colaboradores:
Ellos definen sus roles, tareas y criterios de evaluacin
Ellos toman decisiones
El lder monitorea el trabajo. Evala slo los resultados

En la asignacin de tareas al personal
Sobrecarga de tareas versus holgazanera
Opinin: sobrevalorada o peyorativa sobre el alcance de su RRHH
No reconocer al personal sobresaliente
No modificar conductas del personal holgazn
No establecer estrategias comunicativas adecuadas frente a cada problema
empleado lugar. La capacidad de escucha
Dificultad para diferenciar entre el alcance de lo laboral y lo personal en cada
empleado
Creer en su opinin como nica solucin al problema
Justificar conductas o actitudes sin fundamento
No modificar su rol, cuando la tarea y/o el empleado lo requiere
No invitar al personal a comprometerse con la empresa
Falta de interrelacin con sus empleados
Algunas frases: hay que estar encima sino no trabajan no confies en los empleados
con ellos hay que liderar todos los das que me van a explicar a mi si soy el nico
que sabe del negocio pobre Juancito tiene problemas en su casa se lo dije como
me sali no quise ofenderlo lo hacen as porque lo digo yo.


ERRORES DEL LIDER
ERRORES DE LOS SEGUIDORES
No reconocer el mando y la autoridad
Abusar de permisos por parte del lder
Desvirtuar la posicin del lder frente a sus compaeros
No realizar correctamente la tarea asignada
Buscar excusas para la no realizacin de la tarea
No priorizar el lmite entre su rol de trabajador y su vida personal
Relacionar el castigo a lo personal y no a lo laboral
No identificarse con la cultura organizacional
No reconocer sus errores
Algunas frases: ac se reconoce a la persona no al empleado para que
hacerlo bien si a nadie le importa fulano no trabaja y segn el jefe es el
mejor me saco una carpeta mdica este nabo no puede ser el jefe -


"No son los ms fuertes
de una especie quienes sobreviven,
ni los ms inteligentes, sino los
ms sensibles al cambio"

Darwin
Lo ms emocionante
del futuro es que podemos inventarlo