Psicologa del Trabajo y las Organizaciones

Docente: Jos N. Lizana L.

DESARROLLO
ORGANIAZCIONAL

Enfoque en el futuro
estratgico
Enfoque en lo cotidiano
Operacional
Enfoque en
las personas
Enfoque en
los procesos
Administracin
de estrategias de RH
Administracin de la
transformacin y el cambio
Administracin de la
Infraestructura de la empresa
Administracin de la contribucin
de los empleados
Enfoque en el futuro
estratgico
Enfoque en lo cotidiano
Operacional
Enfoque en
las personas
Enfoque en
los procesos
Necesidad del cliente: estrategias empresariales
y de RH eficaces.
Autoridad: 85 % de lnea
15% de RH
Funcin de RH: alineacin en la estrategia corporativa
Funcin del gerente de personal:
Conocimiento de la empresa.
Formulacin de las estrategias de RH
Habilidades para influir

Necesidades del Cliente: eficacia organizacional
Autoridad: 51% de lnea
49 % de RH
Funcin de lineamiento
Funcin del gerente de personal: agente de cambio
Competencias del gerente de personal:
Habilidades para gestin del cambio
Consultoras, facilitacin, capacitacin
Habilidades en anlisis de sistemas


Necesidades del cliente: eficiencia de los procesos
administrativos.
Autoridad: 5 % de lnea
95% de RH
Funcin de RH: prestacin de servicios
Papel del gerente de personal: gerente de la funcin de RH
Competencias del gerente de personal:
Conocimiento del contenido.
Mejoramiento de procesos.
Procesos de informtica
Relaciones con el cliente
Evaluacin de las necesidades del
servicio

Necesidades del cliente: dedicacin del empleado.
Autoridad: 98 % (2) de lnea
98% de RH
Funcin de RH: apoyo administrativo
Funcin del gerente de personal: defensor de los empleados
Competencias del gerente de personal:
Evaluacin del ambiente de trabajo
Desarrollo de la relacin entre administracin y empleado
Gestin del desempeo
Aplicacin de las
actividades de RH
Enfoque en el futuro
estratgico
Enfoque en lo cotidiano
Operacional
Enfoque en
las personas
Enfoque en
los procesos
Concibe estrategias de RH ligadas a los objetivos
empresariales.
Reflexiona sobre valores, misin y planeacin empresarial
Es miembro del equipo administrativo, y contribuye a las
decisiones empresariales.
Participa en el proceso de Hoshin: lleva a cabo el
despliegue de Polticas adoptadas por la direccin
Participa en fuerzas-tareas de la empresa (ISO 9000)
Gerencia la planeacin de la fuerza de trabajo, evala las
habilidades,Plan de carrera, diversidad, actualizacin
Promueve pensamiento sistmico y enfoque de calidad
Facilitacin de la administracin del cambio
Asesoramiento para aumentar la eficacia de la organizacin
(anlisis y diagnstico, contratacin, planeacin de la accin,
evaluacin, acompaamiento).
Diseo de la organizacin.
Redefinicin de sistemas y procesos
Reorganizacin, reingeniera
Anlisis de competencias laborales
Equipo a largo plazo de desarrollo gerencial

4. Administracin del cambio RH se
asocia a los gerentes de lnea para
conducir y facilitador el cambio:

1. Administracin de estrategias de RH
RH participa en la estrategia empresarial:

2. Prestacin de servicios de RH
RH proporciona ms servicio, mejor calidad y
mayor accesibilidad, lo cual reduce los costos y
aumenta la satisfaccin del cliente.
Anlisis salarial
Seguimiento de solicitud
Reclutamiento y entrevista de candidatos
Programacin y liberacin de beneficios
Reclasificacin y promociones
Mantenimiento de la clasificacin y los acuerdos
Introduccin de nuevos programas
Informes y anlisis de datos
Entrenamiento en aula de clase
3. Involucramiento de los empleados
RH facilita, dimensiona y mejora la calidad de la
Administracin y del trabajo en equipo:
Asumir y defender el mtodo de la Hewlett Packard
Facilitar investigaciones junto con los empleados
Promover ambiente acogedor
Promover equilibrio entre trabajo y vida
Entrenamiento gerencial
Comunicacin con empleados
Investigacin de temas de accesos
Anlisis de evaluacin de desempeo
Acciones correctivas con empleados y gerentes
Introduccin al DO
Qu es DO
Temas especficos que involucra
Nocin de Cambio
Participacin
Valores
Accin-Investigacin
Agentes de Cambio
Intervencin
Administracin del Cambio
Mtodos y Tcnicas
AGENDA
LA CAMBIANTE
ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI
UN ESTUDIO IDENTIFICA SEIS TENDENCIAS CLAVES POR SU
RELATIVAMENTE IMPORTANCIA EN EL PRESENTE Y FUTURO
EN EL LUGAR DE TRABAJO Y DE LA FUERZA LABORAL.
(ROTHWELL, PRESCOTT & TAYLOR, 1998)

Cambios tecnolgicos
Crecimiento de la Globalizacin
Control continuo de costos
Aumento de la velocidad en los cambios del mercado
Crecimiento importante del Capital del Conocimiento
Aumento de la tasa y de la magnitud del cambio
POR QU EL CAMBIO EST OCURRIENDO
TAN RPIDO?
El tiempo ha llegado a ser un recurso estratgico clave
El desafo del futuro es ayudar a la gente a adaptarse al cambio, tanto en
tiempo real como en los eventos sucesivos.
El tiempo ha llegado a ser importante precisamente porque el cambio
tecnolgico provee de muchas ventajas estratgicas a las Organizaciones.
El cambio tecnolgico es el impulsor de la explosin de informacin y
viceversa.
EL TEMPANO ORGANIZACIONAL
COMPONENTES VISIBLES:
Estructura organizacional.
Ttulos y descripciones de cargos.
Redes de autoridad formal.
Ambito de control y niveles jerrquicos.
Objetivos estratgicos de la organizacin.
Polticas y prcticas operacionales.
Sistemas de planificacin/informacin.
Polticas y prcticas de personal.
Medidas de productividad fsica y monetaria.
COMPONENTES OCULTOS
Poder emergente y modelos de influencia.
Opiniones personales de competencia individuales y organizacionales.
Modelos de relaciones interpersonales, de grupo y decisionales.
Normas y sentimientos de grupo de trabajo.
Percepciones de unin, confianza, apertura, conductas de riesgo.
Percepciones de roles individuales y sistemas de valores.
Sentimientos, necesidades y deseos emocionales.
Relaciones afectivas entre Jefe y Subordinados.
Medidas de contabilidad de recursos humanos.
La Organizacin
Oculta
Organizacin
Visible
Estos componentes son
pblicamente observables,
generalmente son
racionales y
congnitivamente
derivados y se orientan
hacia consideraciones
operativas y de tareas
Estos componentes estn
ocultos, y generalmente
estn afectiva y
emocionalmente
derivados y se orientan
hacia el clima general y
psicosociolgico del
comporta-miento.
EL NUEVO CONTRATO PSICOLOGICO
Los nuevos paradigmas en los negocios que tienen que ver con las personas se ven reflejadas en
el contrato psicolgico que hoy buscan hacer los postulantes al acceder a nuevas posiciones en
una organizacin.
NUEVOS PARADIGMAS
NUEVAS EXPECTATIVAS DE LOS
EMPLEADOS
Delegacin de autoridad en los
empleados.
Creatividad, anlisis e intuicin.
Cooperacin, co-creacin y
contribucin.
Armona, confianza, honestidad y
compasin.
Ser escuchados en sus nuevas ideas o
proyectos.
Recibir mayor capacitacin en reas y
metodologas nuevas.
Desarrollo profesional.
Modernismo de la empresa acorde con
los cambios del entorno.
Buen clima laboral. Dinamismo y
energa bien orientada hacia la
empresa.
Se valore el recurso humano y a cada
uno.
ADMINISTRACIN
DEL CAMBIO, D.O. U
OTRA COSA?


W.Warner Burke
Febrero 24, 2000
CONVICCIONES DE LA CONSULTORIA
EN MANAGEMENT
El expertizaje reside en el consultor, por eso el
contenido es clave.
Proveer recomendaciones expertas basadas en
impactantes datos con anlisis e interpretacin
apropiadas son los valores por las cuales el cliente est
pagando.
Implementacin / accin reside en el cliente.
DESARROLLO DE MANAGEMENT
(MD)
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
(OD)
1. Paquetes de Programas.
2. Responsabilidad del Staff de
Personal.
3. Inflexible.
4. El individuo se adapta a la
organizacin.
5. A salvo, predecible.
6. El individuo es pasivo e inactivo.
7. Altamente cognitivo.
1. Basado en experiencias.
2. Responsabilidad del individuo.
3. Flexible.
4. Individuo y organizacin cambian
juntos.
5. Riesgoso, Impredecible.
6. El individuo es involucrado y activo en
su propio aprendizaje.
7. Orientado a lo cognitivo y al
comportamiento.
DEFINICIONES DE EXPERTOS

R.BECKHARD (M.I.T.)
Un esfuerzo (1) planeado (2) abarca toda la organizacin (3) dirigido por la
cspide, (4) mejorar la efectividad y salud de la organizacin a travs de (5)
intervenciones planeadas en los procesos de la organizacin utilizando los
conocimientos de las ciencias del comportamiento..
W.BURKE (COLUMBIA)
D.O es un proceso de cambio de la cultura de una organizacin mediante la
utilizacin de tecnologa, investigacin y teora de ciencias del comportamiento.
W.FRENCH (U.WASHINGTON)
D.O es un esfuerzo de largo alcance para mejorar los procesos de renovacin y
solucin de problemas de una organizacin, especialmente a travs de un
manejo ms efectivo y colaborativo de la cultura.
CONTINUACION...
L.GREINER (U.SOUTHERN CALIFORNIA)
Un proceso de intervencin en la organizacin para influir en su desarrollo de
largo plazo mediante (a) un enfoque a los procesos conductuales (b) enfatizando
un amplio rango de valores humanistas preocupndose de la habilidad para
resolver problemas y explorar oportunidades de desarrollo.
G.LIPPITT (G.WASHINGTON U.)
D.O es la aplicacin de los procesos de planificacin, desarrollo y solucin de
problemas al funcionamiento general de la organizacin, de modo que refuerce
los recursos fsicos; ayude a madurar a la organizacin; y responda al medio
ambiente.
J.LORSCH (HARVARD)
Mi definicin de D.O abarca cualquier medida tomada por los gerentes para
mejorar el funcionamiento efectivo y eficiente de la organizacin.

CONTINUACION...
N.MARGULIS (U.CALIFORNIA - IRVINE)
D.O es un proceso (y una tecnologa asociada) dirigido a perfeccionar la
organizacin.
C.LUNDBERG (OREGON STATE U.)
El D.O proactivamente facilita el diseo de la congruencia y
adaptabilidad inter e intraorganizacionales a travs del tiempo.
E.SCHEIN (MIT)
D.O son todas aquellas actividades en que se involucran los gerentes,
empleados y consultores (Helpers) dirigidas a construir y mantener la
salud de la organizacin como sistema total.

DEFINICIONES RECIENTES
El DO es un proceso que se enfoca en la cultura, los
procesos y la estructura de la organizacin, utilizando una
perspectiva total del sistema.
W.French y C. Bell, Jr.

El DO es un proceso sistemtico planificado, en el cual se
introducen los principios y las prcticas de las ciencias del
comportamiento en las organizaciones con la meta de
incrementar la efectividad individual y de la organizacin.
CONVICCIONES DEL D.O.
El expertizaje est en el cliente elicitado y facilitarlo es la clave.
Involucramiento de los lderes con el compromiso por lo que colaborar con
el cliente es clave.
La consultora en DO debe basarse en datos cualitativos y cuantitativos; la
credibilidad y validez del proceso proviene de la calidad de los datos.
El problema presentado es raramente, sino nunca el problema.
Para que ocurra una accin apropiada como resultado de la consultora el
cliente debe ver la relacin entre el dato y la intervencin (accin).
Es necesario un marco referencial o modelo para el diagnstico y la
intervencin.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL ES UN ESFUERZO:

1. Planificado.
2. De toda la organizacin.
3. Administrado desde la Alta Gerencia para aumentar la efectividad y
bienestar de la organizacin.
4. Realizado a travs de las intervenciones planificadas en los procesos de la
entidad.
5. Que aplica los conocimientos de las ciencias del comportamiento.
6. Viable, efectivo y autorenovante.
7. Que permita la adaptacin al cambio ambiental y a las necesidades de sus
miembros.
Richard Beckhard
UN ESFUERZO DE
CAMBIO PLANEADO
(largo plazo)
BASADO EN DATOS Y
EXPERIENCIAS
(modelo de investigacin
- accin)
CON APOYO Y
COMPROMISO DE
ALTA GERENCIA
PARA LOGRAR UNA
ORGANIZACION
MAS:
MEDIANTE EL USO DE
CIENCIAS DEL
COMPORTAMIENTO
(aplicadas a la organizacin)
PARA TODA LA
EMPRESA
ENFOQUE
SISTEMICO
CON ENFASIS
EN EQUIPOS
DE TRABAJO
QUE USA ESTRATEGIAS DE
CAMBIO
NORMATIVAS REEDUCATIVAS
- eficiente.
- efectiva.
- adaptable.
- auto-renovante
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
RETROALIMENTACI
ON
MANTENCION
DIAGNOSIS
INTERVENCION
(accin)
PROCESO DE
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
DIAGNOSTICO DEL D.O.
COMO CICLO DE ACTIVIDAD
10. Valoriza los
efectos del
intersistema
9. Asegura la
mxima ventaja
8. Identifica las
consecuencias de las
alternativas del
cambio
7. Se identifica con
los objetivos
organizacionales
6. Localiza el punto
ptimo del sistema
5. Evala la
interdependencia
4. Propicia la
identificacin del
sistema
3. Asiste a la
construccin del
modelo
2. Inicia la
valuacin cultural
1. El consultor fomenta
la autodireccin del
cliente
Las tcnicas de las ciencias del comportamiento son,
en general, efectivas para incrementar la productividad
del trabajador (*)
Segn un estudio con meta-anlisis, poderoso mtodo
cuantitativo que evala los impactos reales de las
intervenciones, revel que, en promedio las
intervenciones propias del D.O. Aumentaron la
productividad del trabajador en media desviacin
estndar, lo que es una ganancia considerable.
(*) Guzzo, Jette y Katzell The Effects of Psychologically Based
Intervention Program on Worker Productivity: A Meta-Analysis.
Personnel Psychology, 38, 1985.
EL CAMBIO

ALGUNAS ACEPCIONES:

En su dimensin activa:
La accin de volverse otro o diferente

En una concepcin pasiva:
El hecho de alcanzar otra situacin o una diferente.

Otras nociones:
* Creacin: Realizacin de algo que an no existe.
* Evolucin: Cierta transformacin que tiene una gradacin
bastante lenta o formada por etapas sucesivas
insensibles.
OTRAS NOCIONES DE CAMBIO...

Innovacin: Accin de cambiar algo sin alterar su esencia ni su
naturaleza.
Mutacin: Cambio rpido y con efectos permanentes de
caracteres: heredados o fundamentales.
Transformacin: El paso de una forma a otra, o accin de producir
otro aspecto.
Adaptacin: El ajuste de un organismo a las condiciones
internas y externas, asegurando su superviviencia.
Transicin: La etapa entre un estado y otro.
Revolucin: Cambio brusco desde un estado a otro,
generalmente con alteraciones de esctructura.
AGENTE DE CAMBIO
Es el individuo que se hace
responsable de asumir un papel
directivo en la administracin del
proceso de cambio.
QU ES PARTICIPACIN?

La participacin es una actitud psicolgica que lleva a interesarse e
involucrarse en una actitud de cooperacin para el logro de objetivos
comunes.
Es tambin un medio para desarrollarse como persona, para compartir,
para trabajar solidariamente, para mejorar la efectividad del trabajo y
aprovechar las fortalezas de cada uno.
Es poner nuestros recursos personales al servicio de los objetivos de la
organizacin que se comparte.
Es asumir el riesgo de enfrentarse a otros, jerarquas, colaboradores,
colegas y poner en juego, sin temor, sus relaciones de poder.
ES UNA NECESIDAD DE TODA PERSONA
GERENCIA PARTICIPATIVA

La Gerencia Participativa constituye una nueva cultura fundamentada sobre un
estado de espritu, una actitud abierta a los otros y un cuestionamiento de nuestros
comportamientos.
En resumen, la participacin:
1. Tiene un efecto sobre la reparticin del ejercicio del poder de cada uno y en la
organizacin y en el trabajo.
2. Es un proceso de aprendizaje y de aculturacin. Es largo en cuanto al cambio
de actitudes y comportamiento.
3. Es una puesta en marcha de expresin y de dilogo, una forma de practicar la
solidaridad en la empresa (no slo financiera o cuantitativa).
4. Busca y da coherencia a los objetivos de los individuos, de los grupos y de la
organizacin.
LA PARTICIPACIN NO SE DECRETA, SE
APRENDE
Se cree que no cambiar nada sobre el modo de influenciar
realmente.
Se teme sobre la participacin del poder en los distintos niveles de la
organizacin.
La participacin se ve limitada por el temor de asumir una
responsabilidad sin estar seguros de disponer los medios de control
necesarios.
TEMORES QUE SE EXPRESAN FRENTE
A LA PARTICIPACIN
EXPECTATIVAS QUE DESPIERTA
Ven un medio de obtener mejor informacin.
Ve como un medio de lograr una mejor aceptacin de las decisiones.
Ven un medio de favorecer un mayor compromiso con el trabajo.
VALORES
Son las creencias y conceptos bsicos de una
organizacin y, como tales, forman la mdula de la
cultura corporativa. Los valores definen el xito en
trminos concretos para los empleados y establecen
normas de realizacin en la organizacin.

Ej.: Si hace esto, tambin Ud. tendr xito.
VALORES
Ideales relativamente permanentes
(o ideas) que influencian,
configuran o modelan la
naturaleza general del comportamiento
de las personas.
NOCION DE ESTRUCTURA
DIFERENTES CONCEPTOS
E
S
T
R
U
C
T
U
R
A
E
L
E
M
E
N
T
O
S
E
S
T
A
B
L
E
S
O
R
G
A
N
I
G
R
A
M
A
Relacion
es
funcio-
nales y
redes de
comu-
nica-cin
Mecanis-
mo de
coordi-
nacin
Espacio
Instru-
mentos de
trabajo
Procedi-
mientos
operati-vos
Roles de
cada uno
Sistemas de
valor
Elemen-tos
informa-les
Red
ordenada
de activida-
des y
elemen-tos
formales
Todo
elemento
relativa-
mente estable
que influye
en el
comporta-
miento.
(condicio-nes
de trabajo,
equipos,
organiza-cin
de tareas
caracters-
ticas del
personal)
CONCEPCION CADA VEZ MAS AMPLIA DE LA ESTRUCTURA
LA IMPORTANCIA PRACTICA DE
LOS VALORES
Quizs porque los valores fundamentales se
ven tan lejanos, la gente responde
positivamente a los valores prcticos, se debe
elegir constantemente entre distintas
alternativas, y los valores son una gua
indispensable en la toma de decisiones.
VALORES SUBYACENTES AL D.O.

Compartidos por los agentes o facilitadores de
cambio, internos o externos a la organizacin y
que conforman una verdadera filosofa social.
El D.O busca crear o recrear un sistema, no
slo ms humano y democrtico sino tambin
ms eficiente.
Participativo
Productividad
Trabajo de Equipo
Sistemas sociotcnicos
Creatividad
Flexibilidad en estructuras y estilos.
Libertad, responsabilidad y autocontrol
Desarrollo del potencial humano
Meritocracia
Justicia, dignidad e integridad
Recompensas visibles
Comunicaciones y relaciones abiertas
Poder compartido
Valores involucrados en el D.O.:
VALORES Y SUPUESTOS DE LA
CONSULTORIA EN DO
ORIENTACION VALORICA:
Toda consultora de desarrollo organizacional orientada al cambio organizacional
supone una evaluacin del desempeo y la efectividad actual, eleccin de metas y
desarrollo y compromiso con acciones para el logro de esas metas. Comparar valores
guas pasados y deseados.
SISTEMICA:
Holstica. Cambio efectivo compromete al conjunto de la organizacin.
ORIENTADA AL FUTURO:
Es respuesta anticipada a las condiciones futuras, cambio y diagnstico futurista.
ACTIVA:
Es accin e intervencin en permanente movimiento, de las ideas a la
implementacin.
HABILIDADES O COMPETENCIAS GENERALES
NECESARIAS PARA CONDUCIR UN PROCESO DE D.O.
1. Actuacin integral, tica, concordante con los principios y valores del D.O. Y de la
organizacin.
2. Utilizacin de un marco conceptual de D.O. que sea slido y coherente.
3. Aplicacin de teoras actualizadas de administracin, organizacin y sistemas.
4. Utilizacin de apoyos computacionales.
5. Uso de estadsticas en la resolucin de problemas.
6. Sensibilidad frente a influencias transculturales.
7. Poseer autoconciencia y manifestar conciencia cuando se satisfacen necesidades
propias con la afiliacin o dependencia del cliente.
8. Reconocer la influencia de la propia interaccin.
9. Mostrar habilidades grupales e intergrupales.
10. Reflejar conciencia de la dinmica poltica y el entorno psicosocial.
11. Manifestar auto-comprensin.
MODELO DE COMPETENCIAS DE D.O. PARA
INTERVENCIONES DE GRUPO
Tcnicas
Teora
Habilidades
(Facilitador
de Grupos)
Conocimiento
de s mismo
INTERVENCION
Intervenir es insertarse en un sistema de relaciones ya
en marcha para situarse entre dos o ms personas,
grupos u objetos con el fin de ayudarles. Esta
definicin encierra una importante suposicin
implcita que ha de hacerse explcita: el sistema
existe independientemente de quien intervenga.
Chris Argyris (1970)
ACCION-INVESTIGACION
Elaboracin formal y sistemtica de la aplicacin del
enfoque cientfico a la realidad del sistema social.
Anlisis y comprensin de cmo los sistemas sociales
funcionan.
Esfuerzos conscientes para cambiar dichos sistemas.
Basarse en estrategias de cambio.
Tomar en consideracin a las personas como miembros de
los sistemas sociales.
Un proceso de aprendizaje donde las partes son
estimuladas a desarrollar competencias.
Modelo del Episodio de Rol de
Dilemas ticos

Antecedentes Procesos Consecuencias



Rol del
Agente de
Cambio
Rol del
Sistema
Cliente
Episodio
Del Rol
Conflicto de
Ambigedad
del Rol
Dilemas ticos
Falsedades
Mal uso de datos
Coercin
Conflicto de
valores y metas
Ineptitud tcnica
Valores
Metas
Necesidades
Habilidades Competitivas
Fuente: Kluwer Academic
Publishers, Journal of Business
Ethics, 11 (1992)
MODELO DE INVESTIGACIN - ACCIN
Entrada
Partida
Evaluacin y Feedback
Planificacin de Acciones
Intervencin
Evaluacin
Separacin
Adopcin
INVESTIGACION DE ACCION
Valoracin de la
nueva conducta
Nueva conducta
de aprendizaje
Planeacin de accin
conjunta con el
grupo-cliente
El gerente de
lnea tiene
problemas
Retroalimen-
tacin al grupo-
cliente
Valoracin del
grupo-cliente del
proceso de
aprendizaje
Discusin y
aprendizaje con
el grupo-cliente
Identificacin de
nuevas normas
de conducta
Ulterior
planeacin de
accin con nuevas
normas
Retroalimen-
tacin al grupo-
cliente
Recopilacin
inicial de datos
por el consultor
Diagnstico
inicial con el
cliente
Planeacin de
accin conjunta
Recopilacin de datos
con el sistema-cliente;
establecimiento de la
meta
Consultor
externo
Consultor
interno
CONSTRUCCION DE UN MAPA DE DIAGNOSTICO
D.O.
2 Cmo afecta la estructura
formal la manera en que la gente
funciona?
3 Cmo premia la
organizacin a la conducta?
4 Dnde reside el poder de
decidir para producir el
cambio?
5 Cmo se soluciona el
conflicto?
6 Cmo las unidades de la
gente y la organizacin se
encuentran en la compe-tencia ,
el aislamiento y la colaboracin?
7 Qu desea la gente y a
qu aspira?
8 Cules son las normas, valores y
presuposiciones de la organizacin
acerca de la gente?
9 Cmo se lleva a cabo la
reunin de staff ?
10 Cmo emplean los
gerentes su tiempo?
11 Cul de estas condiciones
es inconsistente con respecto a
las otras?
1 Qu es lo que trata de
hacer la organizacin?
12 Cul es el problema?
Quin lo tiene? Quin
puede arreglarlo? Quin debe
ser implicado? Cmo
sabremos que el problema ha
sido arreglado?
Indicadores de la Resistencia al Cambio
1.- Nuestra planta (o nuestra empresa) es muy pequea para eso
2.- Podemos hacer una investigacin
3.- No es prctico para la gente de operaciones
4.- La gente se impresionar o se traumar
5.- El sindicato va a pegar de gritos
6.- Nunca lo hemos hecho
7.- Est contra las polticas de la institucin
8.- Aumentar mucho nuestros costos
9.- No tenemos autoridad para eso
10.- Es un elefante blanco
COMPARACION COMPENDIADA DE LOS TRES
MODELOS DE CAMBIO
Descongelamiento
Percepcin del problema

Entra el consultor


Se captan los datos.

Retroinformacin dada al cliente

Planeacin conjunta de la
accin.

Accin.

Evaluacin.
Retroinformacin dada al
cliente.
Planeacin conjunta de la
accin.
Accin.

Et. (Ciclo Continuo)
Desarrollo de la necesidad
de un cambio.

Establecimiento de una
relacin de cambio.

Trabajo hacia el cambio.

Diagnstico

Examen de opciones

Cambio real

Generalizacin y
estabilizacin del cambio.



Logro de una relacin
terminal.

Avance
Recongelamiento
Modelo de Investigacin
de la Accin para DO
Fases de Cambio
planeado, segn Lippitt,
Watson y Westley
Administracin del Cambio
Principios bsicos sobre el cambio en los sistemas sociales
1. La gente cambia slo cuando quiere cambiar.
2. La gente slo se compromete con un curso de accin cuando lo ha
comprendido y ha tenido la oportunidad de influir en l.
3. Los cambios quedan slo se aquellos que cambian aprenden como
cambian. Lo que quiere mantener vigente el cambio.
Indicadores de la Resistencia al Cambio
De la siguiente lista, seale los diez puntos que usted mayormente
usa o tiende a usar:
1. Eso ya lo tratamos antes.
2. Siempre se ha hecho as.
3. Cuesta demasiado
4. Eso est ms all de nuestras responsabilidades.
5. Estamos demasiado ocupados
6. Eso corresponde a mi puesto
7. Es un cambio radical.
8. No tenemos tiempo
9. No hay suficientes medios
10. Eso har que el actual equipo se obsoleto
Administracin del Cambio
Tres etapas del cambio
(Individual Organizacional)
ETAPA I Descongelamiento
Creacin de motivacin hacia el cambio e
insatisfaccin con status quo (tcnicas de
diagnstico)
ETAPA II Cambio
Desarrollar nuevas respuestas basadas en
nueva informacin.
ETAPA III Recongelamiento Estabilizar e integrar los cambios
COSTOS = PERDIDAS
DEBIDAS AL CAMBIO
Poder
Competencia
Relaciones
Recompensas
Identidad

PRINCIPALES ERRORES EN LA
IMPLEMENTACION DEL CAMBIO
Plazos de realizacin.
Costos de la Accin.
Coordinacin de las Actividades.
Respeto a las reglas del juego.
ERRORES EN EL PROCESO:
Naturaleza y amplitud de la Accin.
Grado de integracin de la accin en la Poltica general de la Empresa.
Plano del anlisis y de la accin.
Calidad de los resultados obtenidos.
ERRORES EN EL CONTENIDO:
MANEJO DEL CAMBIO POR EL GERENTE
Conocerse a s mismo con fortalezas y debilidades para implementar
efectivamente el cambio.
Asumir los riesgos, tanto personal como organizacional, antes de iniciar
el cambio.
Buscar aliados arriba, abajo a los lados durante el proceso.
Cronogramar es crticamente importante:
A) Buscar la oportunidad.
B) No hacer todo inmediatamente, hacerlo paso a paso.
Aprender a escuchar. La mayora de los gerentes oyen pero no escuchan.
ATENDIENDO EL PROCESO
Cmo se implementar el Proceso. (Seminarios,
capacitacin, dar oportunidades de aprendizaje)

Qu estrategia es apropiada para su situacin.
Porque no se da atencin a:
POR QUE FRACASAN LOS INTENTOS DE
CAMBIO
Evaluar los costos del Cambio.
Desarrollar la insatisfaccin.
Implantacin del Cambio.
PRE - REQUISITOS PARA EL CAMBIO
Entonces, antes de empezar, asegrese de tener y entregar todos los pre-
requisitos.
Presin para
hacer un
cambio
Una visin clara
y compartida
Capacidad para
efectuar un
cambio
Primeros pasos
accionables
= CAMBIO
Existen cuatro pre-requisitos para el cambio:
+ + +
= ANSIEDAD,
FRUSTRACION
Una visin clara y
compartida
Capacidad para
efectuar un
cambio
Primeros pasos
accionables
Presin para
hacer un
cambio
Capacidad para
efectuar un
cambio
Primeros pasos
accionables
Presin para
hacer un
cambio
Una visin clara
y compartida
Primeros pasos
accionables
Presin para
hacer un
cambio
Una visin clara
y compartida
Capacidad para
efectuar un
cambio
= BAJA PRIORIDAD,
POCA ACCION
= COMIENZO
RAPIDO, QUE SE
DESVANECE
= ESFUERZOS NO
DIRIGIDOS,
PARTIDA FALSA
Si cualquiera de los cuatro pre-requisitos est ausente surgen problemas:
+
+ +
+
+ +
+
+ +
+
+ +
La gente se resiste al cambio.
Las etapas de transicin y los sentimientos asociados son
predecibles.
El cambio impacta a la gente fisiolgicamente.
La vieja manera acta como un magneto.
Las comunicaciones abiertas entre todos los envueltos en el
cambio crea un sentido de esperanza y una percepcin colectiva
de realidad, respecto al cambio.
LOS PRINCIPIOS DEL CAMBIO
1. Gerentes experiencian sntomas, no causas y necesitan ayuda
para diagnosticar sus problemas.
2. La gente y las organizaciones sern ms efectivas si aprenden a
diagnosticar sus fortalezas y debilidades.
3. El consultor no puede normalmente destinar suficiente tiempo y
energa para conocer suficiente de la cultura particular, por lo que
debe trabajar conjuntamente con los miembros que la conocen.
4. Para que el cliente se comprometa a un nuevo rumbo de accin
debe estar activamente involucrado en la generacin del cambio.
5. Es una responsabilidad prioritaria del consultor el traspasar al
cliente destrezas de diagnstico y de ayuda para que futuros
problemas puedan ser resueltos.
SUPUESTOS DEL MODELO DE PROCESO
Se planifican los pasos y secuencia de los cambios.
Hay nfasis en el proceso.
Hay seguimiento de las acciones.
Se pone atencin a las resistencias y se reducen stas.
La comunicacin organizacional se pone a su servicio.
UN CAMBIO ES ADMINISTRADO SI:
Tareas de la Empresa.
Estructura.
Procesos de Informacin.
Sistemas de Recompensas.
Caractersticas de las Personas y Grupos.
FACTORES SUSCEPTIBLES
DE TRANSFORMAR
CONSTRUCCION DE UN MAPA DE DIAGNOSTICO D.O.
2
Cmo afecta la estructura
formal la manera en que la
gente funciona?
3
Cmo premia la
organizacin a la
conducta?
4
Dnde reside el poder
de decidir para producir
el cambio?
5
Cmo se soluciona el
conflicto?
6
Cmo las unidades de la
gente y la organizacin se
encuentran en la compe-
tencia , el aislamiento y la
colaboracin?
7
Qu desea la gente y a
qu aspira?
8
Cules son las normas, valores
y presuposiciones de la
organizacin acerca de la
gente?
9
Cmo se lleva a cabo la
reunin de staff?
10
Cmo emplean los
gerentes su tiempo?
11
Cul de estas condiciones
es inconsistente con
respecto a las otras?
1
Qu es lo que trata de
hacer la organizacin?
12
Cul es el problema?
Quin lo tiene?
Quin puede arreglarlo?
Quin debe ser
implicado?
Cmo sabremos que el
problema ha sido
arreglado?
EL QUE SE DUERME ... En cuanto se detiene la presin,
el proceso de cambio tiende a revertir.
Estrategia: establezca un seguimiento sistemtico.
Retroalimente las nuevas ejecuciones. Reconozca los
comportamientos nuevos.
EL NIVEL DE PREPARACION para el cambio vara de
una persona a otra.
Estrategia: que exista en la organizacin un modelo, que
est pasndolo bien con los cambios. Miren a esa
persona, lo est haciendo y est contento. Enviar una
invitacin. Acompeme en este proceso.
CARENCIA DE RECURSOS: tenemos los recursos
suficientes? Generalmente sentimos que no tenemos
suficientes recursos para el cambio.
Estrategia: ayude a las personas a verlos. Generalmente
contamos con ms recursos que los que percibimos.
ESTADO DE SOLEDAD: cmo se sentirn las personas
ante el cambio? Se sienten solos, tienden a la no
cooperacin.
Estrategia: Estructurar la interaccin.
TOLERANCIA AL CAMBIO: cuanto cambio pueden
resistir las personas? Todas las personas tienen un lmite de
cambio tolerable.
Estrategia: cul es la mejor manera de comerse un
elefante? Tomar un mordisco a la vez cambio tiene que
ser gradual. Con descansos ocasionales.
A P E T E C E
AUTOCONCIENCIA: de cmo uno se siente.
Estrategia: dar mayor cantidad de informacin al inicio del proceso
de cambio. No toma ms tiempo y las personas se sentirn ms
cmodas.
PERDIDA: frente a un cambio qu es lo primero que piensa?
Preocupacin por no perder confianza, autoridad, presupuesto, el puesto
de trabajo.
Estrategia: Sesin de Llanto proveer a las personas de todas las
oportunidades para que se quejen de los cambios. Tengo miedo
acerca de los cambios es el punto de partida.
HERRAMIENTAS PARA REDUCIR LA
RESISTENCIA AL CAMBIO
Participacin
Descongelamiento actitudes antiguas
Significado (ventajas) para la persona
Optimo nivel de tensin
Mnimo desaliento
Presin positiva del grupo hacia el cambio
Organizacin informal positiva al cambio
Premios al que cambia
Sanciones a las conductas antiguas
Continuacin...
Administracin de procesos comunicacionales:
Informacin
Persuasin
Dilogo: intercambiar y confrontar opiniones y
reacciones.
Expresin de sentimientos y emociones (catarsis).
Consulta o participacin:
Diagnstica
Seleccin
planeacin
3 CICLOS DEL CAMBIO Y 7 SENTIMIENTOS ASOCIADOS
1. ENDING FASE
Falta de
identidad
Falta de
control
Falta de
significado
Falta de
pertenencia
Falta de
futuro
1. Negacin: Rechazo a la idea que el
problema existe o lo ignoramos.
2. Resistencia: Sentimos que no hay bastante
tiempo, dinero o capacidad para
resolverlo.
3. Rabia: Odiamos a otros por una mala
decisin.
3 CICLOS DEL CAMBIO Y 7 SENTIMIENTOS ASOCIADOS
Apoyo temporal
y estructura.
Formas de usar
la creatividad
generada en
este perodo.
2. ZONA NEUTRAL NECESITAN
4. Desesperanza: Tememos que no hay
una solucin para tan enraizados
problemas tan profundamente.

3 CICLOS DEL CAMBIO Y 7 SENTIMIENTOS ASOCIADOS
3. NUEVO COMIENZO INICIOS
Nueva
orientacin a
identidad. Ms
clara visin de lo
que necesitan
hacer y de las
habilidades que
ellos tienen o
necesitan
adquirir en
funcin de la
nueva situacin.
5. Exploracin: Se empieza a ver que
otros parecen haber resuelto
problemas similares.
6. Solucin de problemas: empezamos a
aceptar parcialmente la
responsabilidad por hacer el trabajo
del cambio.
7. Compromiso: llegamos a aceptar
completamente la responsabilidad y
sentirnos capaces de actuar.

EL MODELO DE DOSIFICACION DEL CAMBIO
INDIVIDUO
COLECTIVIDAD
TRANSPARENCIA
DISCRECION
ARBITRAJE
CRONOBIOLOGIA
ENTROPIA
CONFORMIDAD
INNOVACION
ESTRUCTURA
COMPORTAMIENTO
ASCENDENCIA
DESCENDENCIA
SIMULTANEIDAD
TACTICA
ESTRATEGIA
SIMPLICIDAD
COMPLEJIDAD
DOSIS
PARTICIPACION
DIRECTIVIDAD
ALTERNATIVA
ESFUERZO
RELAJACION
ANALISIS
ACCION
C = CAMBIO
A = NIVEL DE INSATISFACCION CON EL STATU QUO
B = DESEABILIDAD DEL CAMBIO PROPUESTO O ESTADO FINAL.
D = FACTIBILIDAD DEL CAMBIO (MINIMO RIESGO Y
PERTURBACION)
X = COSTO DE CAMBIAR
C = (A + B + D) > X
MODELOS PARA EL PROCESO DEL CAMBIO
MODELO
PROCESO
LEWIN
(1947)
BECKHARD
AND
HARRIS
(1977)
BEER (1980)
Descongelando Cambiando Recongelando
Estado actual Estado Transicin Estado
Futuro
Insatisfaccin Proceso Modelo
MODELOS PARA EL PROCESO DEL CAMBIO
MODELO
PROCESO
KANTER
(1983)
TICHY AND
DEVANNA
(1986)
NADLER
AND
TUSHMAN
(1989)
Salidas de Los que toman Vehculos de accin e
Tradicin decisiones estra- institucionalizacin.
Crisis tgicas y mueven
la organizacin.
Acto I Acto II Acto III
Despertando Mobilizando (Eplogos)
Reforzando
Dar energa/ Imaginando Capacitando
vigorizar.
UN MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO
Consiste en crear la motivacin y la disposicin para
cambiar por medio de:
A. La invalidacin o la falta de ratificacin.
B. La creacin de culpa o angustia.
C. La creacin de seguridad psicolgica.
ETAPA 1: EL DESCONGELAMIENTO
UN MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO
Consiste en ayudar al cliente a ver las situaciones, a juzgarlas, a
sentirlas y a reaccionar ante ellas de manera diferente, tomando
como base un nuevo punto de vista que se obtiene por medio
de:
A. La identificacin con un nuevo modelo, funcin, mentor,
etc.
B. La exploracin del medio ambiente para obtener
informacin nueva y relevante.
ETAPA 2 EL CAMBIO A TRAVES DE LA
REESTRUCTURACION COGNOSCITIVA:
UN MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO
Consiste en ayudar al cliente a incorporar el nuevo punto
de vista a:
A. Su personalidad total y su concepto de s mismo.
B. Sus relaciones significativas.
ETAPA 3 EL NUEVO CONGELAMIENTO:
Recongelamiento (fijacin)
Integracin
Estabilidad (ajustes)
Evaluacin
Nuevas respuestas
(cambio)
Capacitacin (elemento facilitador)
Plan estratgico
Identificacin de responsables
Definicin de objetivos
Motivacin hacia el
cambio
(descongelamiento)
Diagnstico
Insatisfaccin con statu quo
SITUACION B
SITUACION A
1
2
3
4
5
6
7
8
9
1. Buscar xitos rpidos. Hacer primero las partes fciles.
2. Aprovechar las ocurrencias naturales.
3. Ir con la corriente, cuando es posible por la cultura.
4. Inducir la aceptacin mediante cambios estructurales.
5. Usar la ceremonia como legalidad de elementos del cambio.
6. Descongelar viejas actitudes.
7. Proporcionar seguridad, garantas y confianza de que no sern
perjudicados.
8. Ser realistas acerca del periodo de tiempo que se requiere para la
adaptacin.
9. Recordar que perder antiguos hbitos o rutinas produce
inseguridad y ansiedad.
10. Sealar las fases de la transicin.
11. Practicar los nuevos patrones de coordinacin.
TECNICAS PARA EL CAMBIO
Modelo de Investigacin Accin
(Action Research)
Exploracin

Entrada

Recoleccin de Datos

Retroalimentacin de Datos

Diagnstico
Modelo de Investigacin Accin
(Action Research)
Planificacin de Acciones

Implementacin de Acciones

Evaluacin

Terminacin


Definicin de Accin - Investigacin
Anlisis comparativo sobre las condiciones y efectos de
varias formas de accin social e investigacin conducente a
accin.

(Kurt Lewin: Action Research and Minority Problems,
Journal of Social Issues, 2:34 46, 1946).
Definicin de Accin - Investigacin
Accin Investigacin, es un proceso que ayuda
simultneamente en la solucin de problemas prcticos y la
expansin del conocimiento cientfico. Tambin estimula al
desarrollo de habilidades y destrezas en los respectivos actores,
todo lo cual es llevado a cabo colaborativamente en una
situacin inmediata, usando retroalimentacin informativa en
un proceso cclico. El fin de dicha informacin es aumentar la
comprensin de una situacin social dada, la cual puede facilitar
el dicernimiento para la introduccin de procesos de cambio en
el sistema social. Las decisiones en un proyecto de accin
investigacin se suponen que tienen un marco tico de comn
aceptacin entre las partes. (Margareta Hult and Sven Ake
Lennong: Towards a Definition of Action Resarch, The
Journal of Management Studies, 1980)
ROLES CRITICOS EN UNA ADMINISTRACION DE CAMBIO EXITOSA
Agente de Cambio
Una persona especialista en
administracin del cambio y en el
desarrollo de organizaciones, equipos e
individuos, de alto desempeo.
Lder de Cambio
Una persona en posicin de liderazgo que
influencie significativamente en el xito o fracaso
de un esfuerzo de cambio y provea el apoyo y
liderazgo necesario par que el cambio tenga xito.
Campen del Cambio
Una persona que inicia y defiende las necesidades de cambio. Una organizacin necesita desarrollar
campeones del cambio en todos los niveles en especial en la cumbre.
Equipo de Cambio
Un equipo responsable de planificar,
administrar e impulsar y defender un
esfuerzo de cambio.
Apoyador de Cambio
Una persona que apoya las necesidades de cambio en
actitudes y acciones, ofrece asistencia vlida para lograr
los cambios. Estimula a los agentes, lderes y campeones
del cambio.
Educador
Tcnico
Abogado
Entrenador - Instructor
Mediador
Experto en procedimientos
Realizador
Modelo
Otros: ?
ROLES PARA EL ADMINISTRADOR
DEL CAMBIO
Es el individuo que se hace responsable de
asumir un papel directivo en la administracin
del proceso de cambio.
AGENTE DE CAMBIO
CONDUCCION ESTRATEGICA DEL CAMBIO
4 FACTORES CLAVES
TOMAR EN
CUENTA EL
FACTOR
TIEMPO
DAR ENERGIA
DESARROLLO
DEL ACUERDO
CONSTRUCCION
DE UNA
METODOLOGIA
2 PRINCIPIOS
COHERENCIA Y
LEGITIMIDAD DE
LA INICIATIVA
CONTINGENCIA Y
DOSIFICACION DE
LAS ACCIONES
OCHO ELEMENTOS DEL PROCESODEL CAMBIO
CAMBIO
Respaldo y Apoyo
Smbolos Seales e
Incentivos
Estndares, Medidas
y Retroalimentacin
Participacin e
Innovacin Locales
Repaso de Polticas y
Sistemas
Comunicacin, Educacin y
Capacitacin
Estructura y Proceso
de Gua
Visin Compartida
MICRO Y MACRO CAMBIOS
Cambio Puntual Menor
Cambio Puntual Mayor
Cambio Permanente
Verdadero Proceso de Cambio
REACCIONES AL STRESS HANS SELYE: TRES
ESTADIOS DE REACCIONES ESTRESANTES
1. ESTADIO DE ALARMA
AMENAZA ANSIEDAD
PERDIDA DEPRESION
Uso de mecanismos defensivos:
REACCIONES AL STRESS HANS SELYE: TRES
ESTADIOS DE REACCIONES ESTRESANTES
2. ESTADIO DE RESISTENCIA
AGRESION
REPRESION
REGRESION
FIJACION
REACCIONES AL STRESS
HANS SELYE: TRES ESTADIOS DE
REACCIONES ESTRESANTES
Uso de mecanismos defensivos:
3. ESTADIO DE EXHAUSTIVIDAD
Fsica: enfermedad coronaria
Psicolgica: depresin severa
Interpersonal: ruptura de relaciones
SIGNOS DE OPOSICION AL CAMBIO A NIVEL PSICOLOGICO
Negacin de la realidad.
Percepcin selectiva.
Desconfianza.
Recelo de perder cosas buenas.
Vulnerabilidad: inseguridad.
Dependencia de otros.
Contradependencia.
Conflicto de eleccin.
Ansiedad.
Miedo a lo desconocido.
Transtornos por psicosomticos.
REACCIONES DE LA ORGANIZACIN
ANTE EL CAMBIO
1. Negacin de la realidad.
2. Resistencia (pasiva o activa).
3. Acomodacin inercial.
4. Subversin o revolucin.
5. Cambio planeado.
RESISTENCIA AL CAMBIO
1. Incertidumbre respecto de las causas y efectos del
cambio.
2. Renuencia a abandonar los principios logrados.
3. Conocimiento de las debilidades de los cambios
propuestos.
FRASES DE PERSONAS (Gerentes) DESPUES DEL CAMBIO
Proceso y la administracin del cambio es ms
importante que el ideal y la solucin del modelo.
Crear y administrar la insatisfaccin (repetir mil veces).
Introducir la cultura dentro del plan.
Considerar la situacin total en la planificacin e
implementacin del cambio.
No desestimar los recursos y las necesidades del tiempo
para apoyar los esfuerzos del cambio.
LAS 4 P DEL CAMBIO
PROPOSITO: Quien comunica
Qu
A quin
Cmo
Dnde
PINTURA: Visualizacin (posters)
Descripcin de cmo se ver el cambio y cmo nos
sentiremos en l.
LAS 4 P DEL CAMBIO
PLAN:
Informacin . Comunicacin intensiva
. Recopilacin de datos y
feedback
Capacitacin (entrenamiento)
Apoyo: . Asesoramiento personal
. Grupos de ayuda
. Orientacin psicolgica
. Otras necesidades
PARTICIPACION
(SER PARTE DEL
JUEGO)
Equipos
Contribuir y participar (cmo)
Visitas a otros lugares donde se observe el cambio
Reuniones masivas
Open Space
Tack Force
COMO HACER FRENTE AL CAMBIO
Aunque las reacciones individuales al cambio parecieran variar algunos se apartan, mientras
que otros se vuelven ms activos nuestros sentimientos al surgir los cambios siguen un mismo
patrn de cambio. Esto es descrito como la curva del cambio.
C
O
M
P
E
T
E
N
C
I
A

TIEMPO
1. Cambio
2. Shock desajuste
entre lo ideal y lo real.
3. Negacin del cambio
retroceso temporal
hacia competencia
falsa (tradicional vs.
Nueva)
4. Incompetencia.
Conciencia de la
necesidad del cambio.
Frustracin-cmo
abordar al cambio.
5. Aceptacin de la
realidad deshacerse de
actitudes y conductas
cmodas del pasado
6. Ensayar/probar.
Conductas y enfoques
nuevos. Mucha ms
energa pero enojo y
frustracin con la
nueva realidad.
8.
Integracin.
Incorporar
de los
nuevos
significados
a las nuevas
conductas.
7. Buscar el
significado. Por qu
son diferentes las
cosas ahora?
Reflexionar sobre el
pasado y tratar de
comprenderlo.
LA CURVA DEL CAMBIO