Estrategia Competitiva

Michel Porter
Estrategia Competitiva
Intenta relacionar a la organizacin con el
medio ambiente en el que se desarrolla.
Medio Ambiente = Sector Industrial
El Sector Industrial
Determina las reglas de juego
Determina las posibilidades estratgicas de la
organizacin.


Modelo de 5 Fuerzas
Competidores
Actuales
Competidores
Potenciales
Productos
Sustitutos
Clientes Proveedores
Poder negociador de los proveedores
Poder negociador de los clientes
Amenaza de productos sustitutos
Amenaza de nuevos ingresantes
Rivalidad
Sector Industrial

Es el grupo de empresas
que producen productos
que son sustitutos
cercanos entre si.
Objetivo de la Estrategia

Encontrar una posicin en el S.I. en la cual
pueda defenderse mejor la empresa
contra las fuerzas competitivas, o
inclinarlas a su favor.
Modelo de 5 Fuerzas

La intensidad de las fuerzas
competitivas determinan la
rentabilidad potencial del sector
industrial
Modelo de 5 Fuerzas
Competidores
Actuales
Competidores
Potenciales
Productos
Sustitutos
Clientes Proveedores
Poder negociador de los proveedores
Poder negociador de los clientes
Amenaza de productos sustitutos
Amenaza de nuevos ingresantes
Rivalidad
Amenaza de nuevos
Ingresos
Problema:
Se agrega capacidad adicional al S.I.

Cae la retabilidad del S.I.
Amenaza de nuevos
Ingresos
Depende de :

Las barreras de ingreso
La reaccin de los competidores
actuales
Amenaza de nuevos
Ingresos
Barreras de Entrada

Economas de Escala
Diferenciacin del Producto
Costos Cambiantes
Acceso a los canales de distribucin
Desventajas de costos independientes de
las economas de escala:
Productos Patentados
Acceso a Materias Primas
Ubicacin Favorable
Subsidios
Curva de Aprendizaje o Experiencia
Politica Gubernamental
Amenaza de nuevos
Ingresos
Reacciones Esperadas

Historia de Represalias en la Industria
Empresas con recursos suficientes como para
defenderse
Empresas de activos de poca liquidez y gran
compromiso con el S.I.
Poco crecimiento del S.I.
Precios bajos como disuasivos al Ingreso
Amenaza de nuevos
Ingresos
Conceptos Importantes


Caractersticas de las barreras de
ingresos
Cambian, no son permanentes
Pueden hacerlos por razones externas o
internas de la empresa
Algunas empresas pueden sortearlas.
Modelo de 5 Fuerzas
Competidores
Actuales
Competidores
Potenciales
Productos
Sustitutos
Clientes Proveedores
Poder negociador de los proveedores
Poder negociador de los clientes
Amenaza de productos sustitutos
Amenaza de nuevos ingresantes
Rivalidad
Rivalidad
Causas


Gran nmero de competidores o igualmente
equilibrados
Crecimiento lento del sector industrial
Costos fijos elevados
Falta de diferenciacin
Incrementos importantes en la capacidad de
la industria
Competidores diversos
Intereses estrategicos elevados
Fuertes barreras de Salida
Rivalidad

Barreras de Salida


Activos especializados
Costos fijos de salida
Interrelaciones estratgicas
Barreras emocionales
Restricciones sociales o
gubernamentales
Relacin entre Barreras de Entrada y de
Salida
Rendimientos
Bajos y
Estables
Rendimientos
Bajos y
Riesgosos
Rendimientos
Elevados y
Estables
Rendimientos
Elevados y
Riesgosos
Bajas Altas
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A
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Barreras de Salida
Modelo de 5 Fuerzas
Competidores
Actuales
Competidores
Potenciales
Productos
Sustitutos
Clientes Proveedores
Poder negociador de los proveedores
Poder negociador de los clientes
Amenaza de productos sustitutos
Amenaza de nuevos ingresantes
Rivalidad
Poder de Negociacin del Comprador
Los compradores compiten forzando la baja de precios o
negociando un aumento de calidad de los productos o
servicios.
Causas

Esta concentrado o compra grandes volumenes en
relacin a la venta del vendedor.
Las materias primas que compra representan una
fraccin importante de sus costos.
Los productos que compra son estandars o no
difernciados
Enfrenta costos bajos al cambiar de proveedor
Tiene bajas utilidades.
Plantean una amenaza seria de integracin hacia
atras
El producto no es importante para la calidad final de
lo que produce.
Tiene informacin total del mercado
Modelo de 5 Fuerzas
Competidores
Actuales
Competidores
Potenciales
Productos
Sustitutos
Clientes Proveedores
Poder negociador de los proveedores
Poder negociador de los clientes
Amenaza de productos sustitutos
Amenaza de nuevos ingresantes
Rivalidad
Poder de Negociacin del
Vendedor
Pueden ejercer poder amenazando con elevar
los precios o reducir la calidad de los
productos o servicios.
Causas

Esta concentrado o vende grandes volumenes en
relacin a la compra del comprador
No hay sustitutos.
El comprador no es un cliente importante.
Enfrenta costos bajos al cambiar de proveedor
Vende algo que es un insumo importante para el
comprador.
Plantean una amenaza seria de integracin hacia
adelante.
Modelo de 5 Fuerzas
Competidores
Actuales
Competidores
Potenciales
Productos
Sustitutos
Clientes Proveedores
Poder negociador de los proveedores
Poder negociador de los clientes
Amenaza de productos sustitutos
Amenaza de nuevos ingresantes
Rivalidad
Sustitutos
Limitan el rendimiento
Cumplen la misma funcin

ATENCION!!!!!
Mejoran el desempeo y el precio del comprador
contra el producto del S.I.
Los productos que obtienen elevados rendimientos
en el SI.

Gobierno
Como comprador o
proveedor.
Ej.: Calefaccin: Solar, aumento
de las normas de seguridad.
Puede generar
aumentos de
rivalidad influyendo
en el crecimiento de
un SI


Polticas
Subsidios
Reglamentaciones y
Regulaciones

Ningn anlisis est completo sin prever las acciones
de gobierno y como afectan al S.I.
Estrategias Genricas

Capitulo 2
Estrategias Competitiva
Emprender acciones ofensivas y defensivas
para crear una posicin defendible en un
S.I., para defenderse con xito de las
cinco fuerzas competitivas y obtener asi
un rendimineto superior sobre la inversion
de la empresa
Liderazgo en Costos
Objetivo: Lograr el liderazgo en costos
Requisitos:
Volumen
Reduccin de costos basados en la experiencia
Control de Costos
Minimizar I&D, publicidad y post venta
Alto Share
Acceso favorable a MP
Productos de fcil fabricacin
Fuerte Inversin inicial en maquinarias de 1 linea
Precios agresivos para lograr share
Liderazgo en Costos
Como se defiende de las 5 Fuerzas:
Proporciona: Elevadas utilidades que se
reinvierten para mantener el liderazgo
Riesgos:
Cambios tecnolgicos
Rpido aprendizaje del SI
Incapacidad para ver los cambios necesarios
de los productos.


Diferenciacin
Objetivo: Crear algo que sea percibido como nico.
Requisitos:
Percepcin por parte del cliente de exclusividad
Inv. en I&D, diseo.
Alta calidad de producto

5 Fuerzas
Riesgos:
Si la diferenciacin no es percibida por el cliente, no existe
lealtad de marca ni clientes dispuestos a pagar esos diferenciales
Imitacin
Que el cliente ya no este interesado en nuestro factor de
diferenciacin.

Enfoque o Segmentacin

Se da sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento
o en una zona geogrfica particular
Objetivo: Servir/ cumplir un objetivo en un
mercado limitado.

Su desempeo ante las cinco fuerzas
depender de la posicin que tome la
organizacin.