Balanced ScoreCard

(Cuadro de Mando Integral)

Carlos Gallardo Silveira-Martins
Balanced Scorecard BSC
Es un mtodo para medir las actividades de una compaa en trminos de su visin y
estrategia. Proporciona a los administradores una mirada abarcativa de las prestaciones
del negocio.

Es una herramienta de administracin de empresas que muestra continuamente
cundo una compaa y sus empleados alcanzan los resultados perseguidos por la
estrategia. Tambin es una herramienta que ayuda a la compaa a expresar los
objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia.

El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin
y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las
compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos
productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear
utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio.
Balanced Scorecard BSC
La importancia del CMI, es una herramienta de gestin que permite
"monitorizar" mediante indicadores, el cumplimiento de la estrategia
desarrollada por la direccin, a la vez que permite tomar decisiones rpidas y
acertadas para alcanzar los objetivos


Los indicadores de gestin suelen representarse mediante grficos del tipo velocmetro
El cuadro de mando haba sido desarrollado en Europa con anterioridad y especialmente
en Francia , donde reciba el titulo de "tableu de bord", fue el profesor de la universidad de
Harvard Robert S. Kaplan y el consultor empresarial David P. Norton los que
relacionaron la antiguas herramientas de indicadores con la consecucin del cumplimiento
del plan estratgico empresarial, publicaron el famoso libro denominado "The balanced
Scorecard", convirtindose a partir de ese momento en los padres del CMI.
Padres del Balanced ScoreCard (CMI)
Kaplan y Norton, Padres del Cuadro de Mando Integral
Caractersticas del Cuadro de
Mando (Balanced ScoreCard)
CARACTERISTICAS EXPLICACION
INTEGRAL Parte de un enfoque holstico. Utiliza varias perspectivas para ver la
organizacin o los procesos como un todo
BALANCEADA Garantiza el equilibrio de la estrategia, as como sus indicadores de gestin
tanto financieros como no financieros
ESTRATEGICA Relaciona los objetivos estratgicos entre si y los expresa en un mapa de
enlaces causa efecto.
SIMPLE La complejidad de la organizacin y de su estrategia se simplifica al presentarlo
en un modelo nico. Cuenta con herramientas de apoyo que le permiten
desarrollar indicadores de gestin que faciliten traducir la visin y estrategia de
la organizacin
CONCRETO Refleja en indicadores especficos y relacionados los objetivos estratgicos y los
inductores de actuacin, lo que clarifica la estrategia.
CAUSAL El mapa estratgico establece la relacin causa efecto, los inductores de
actuacin y los indicadores de resultados.
Las caractersticas bsicas de CMI
son las siguientes:
1. Adopta una perspectiva global, equilibrando objetivos del corto plazo con los del largo
plazo, y los
indicadores monetarios con los monetarios.
2. Su formulacin presenta un carcter participativo
3. Los indicadores se estructuran bajo cuatro perspectivas clave
Planteamiento CMI
La importancia que genera el CMI es que permite relacionar indicadores entre
s, por lo que las perspectivas o reas determinadas en el cuadro de mando reproducen
relaciones del tipo causa-efecto. De esta forma, se recibe informacin de lo que sucede y se
sabe la causa de porqu sucede.
Aportaciones que plantea la
utilizacin de un CMI
1. Traduce la estrategia de una organizacin en un conjunto de indicadores: convierte
la estrategia en accin.

2. Es un instrumento que comunica la misin al conjunto de la organizacin.

3. Adems de ser un sistema de informacin y de control, es tambin un instrumento
de formacin

4. La utilizacin del CMI obliga a coordinar las tareas de planificacin con la
estrategia.

5. Contribuye a la redefinicin permanente de la estrategia.


El BSC luego de comunicar la
visin en la organizacin, logra
que todos los empleados se
comprometan a llevarla a cabo
por medio de acciones concretas
las cuales es posible ir
monitoreando.
Monitorear la estrategia es el segundo peldao en este proceso.
Finalmente el Balanced Scorecard hace posible el aprendizaje estratgico,
una vez probadas las hiptesis de nuestras estrategias es fcil conocer
como llevar a la compaa a conseguir su visin, se convierte en un
proceso dinmico de retroalimentacin permanente y si por ejemplo algn
factor externo cambia, le permitir ser proactivo y en forma rpida actuar
para adaptarse a las nuevas circunstancias.
Proceso BSC.

PROCESOS DEL BSC
Los pasos a seguir para la confeccin,
creacin y desarrollo del Cuadro de
Mando Integral (CMI), debe de seguir
las siguientes etapas:
Como podemos observar la
metodologa para la creacin del
Cuadro de mando Integral (CMI), parte
de una primera etapa (azul), en donde
se define el Plan estratgico de la
empresa, para pasar posteriormente a la
confeccin del propio Cuadro de
Mando Integral CMI (verde).
Plan Estratgico
Anlisis de la situacin actual de la empresa
(interno y externo)
Declaracin de la Misin, Visin y valores de la
empresa
Definicin de la estrategia que nos permita
alcanzar los objetivos planteados

Diseo Cuadro de Mando Integral
Creacin y anlisis del Mapa estratgico de la
empresa
Identificacin y definicin de los indicadores a
utilizar
Creacin del propio Cuadro Mando Integral.

El Plan Estratgico y el Cuadro de
Mando Integral.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) permite
traducir nuestra estrategia a trminos operativos,

El Cuadro de Mando Integral nos permite
comunicar, ejecutar y controlar la estrategia de
nuestra organizacin.
El mapa estratgico en el Cuadro de
Mando Integral.
El primer paso para disear el
Cuadro de Mando Integral pasa
por elaborar el Mapa Estratgico
de la empresa u organizacin

El mapa estrategico nos permite
describir y comunicar nuestra
estrategia en un marco formal,
recordemos que el gran fallo de
las estrategias residen en su
ejecucin.

El mapa estrategico del Cuadro
de Mando Integral nos permite
describir la estrategia y realizar el
primer paso para ejecutar con
xito nuestra estrategia a toda
nuestra organizacin.
Perspectivas del B.S.C
El mapa estratgico desglosa la visin y la
estratgia de la empresa en 4 perspectivas bien
definidas:

Perspectiva Financiera
Perpectiva del Cliente
Perspectiva de los Procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento
Las 4 perspectivas del Cuadro de
Mando Integral
Perspectiva financiera
En general, los indicadores financieros estn basados en la contabilidad de la
Compaa, y muestran el pasado de la misma.

El motivo se debe a que la contabilidad no es inmediata, sino que deben
efectuarse cierres que aseguren la completitud y consistencia de la
informacin.

Debido a estas demoras, algunos autores sostienen que dirigir una Compaa
prestando atencin solamente a indicadores financieros es como conducir a
100 km/h mirando por el espejo retrovisor.

Algunos indicadores frecuentemente
utilizados son:

ndice de liquidez

ndice de endeudamiento

ndice DuPont

ndice de rendimiento del capital invertido

Perspectiva del cliente
Para lograr el desempeo financiero que una empresa desea, es fundamental
que posea clientes leales y satisfechos.

Con ese objetivo en esta perspectiva se miden las relaciones con los clientes y
las expectativas que los mismos tienen sobre los negocios.

Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los principales elementos que
generan valor para los clientes,

El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor generan es
muy importante para lograr que el panorama financiero sea prspero.

Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando
protocolos bsicos de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito
para la velacin del personal en contacto con el cliente (PEC).
Perspectiva de Procesos
Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa de cara a la obtencin de
la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento financiero.

Se propone un anlisis de los procesos internos desde una perspectiva de negocio y
una predeterminacin de los procesos clave a travs de la cadena de valor.

Se distinguen cuatro tipos de procesos:

Procesos de Operaciones.
Procesos de Gestin de Clientes.
Procesos de Innovacin
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad.

Perspectiva de la innovacin y el
aprendizaje
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso
avance de las empresas en este punto.
De cualquier forma, la aportacin del modelo es relevante, ya que deja un camino
perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva.

Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:

Capacidad y competencia de las personas
Sistemas de informacin
Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin.

Esta perspectiva es poco flexible y fuente de dudas ya que se basa en la
utilizacin de activos intangibles. Lo que en toda compaa no es siempre la
lgica de negocios.
CASO DE APLICACIN
Una vez que se han determinado los elementos que formaran
parte del CMI, se establecen sus relaciones causa-efecto entre
cada uno de ellos obtenindose el siguiente resultado.
Obtenida la base para construir el CMI, se establecen los
objetivos en cada una de las perspectivas y sus indicadores
correspondientes, segn se muestra en la figura.
Objetivo del B.S.C
El objetivo del CMI es dar a las empresas u organizaciones elementos para medir su
xito. El principio que lo sustenta es: "No se puede controlar lo que no se puede medir".

Este trae consigo una serie de ventajas y beneficios:

Sistema de gestin orientado a resultados
Delimitacin de Activos Intangibles como inductores de valor
Enlaza modelos de planificacin y de gestin
Clarifica el modelo de negocio
Amplia la visin Corporativa
Organizacin & objetivos estratgicos.
Tipos B.S.C
Mtodo Tradicional (Ocupado actualmente)

Asignando responsables y fechas de cumplimiento.

Riesgos que se corren:

- Que nunca lleguemos a hacerlo
- Por qu?

El corto plazo se come al largo plazo
Lo urgente pasa a ser ms importante que lo estratgico
Separamos lo tctico de lo estratgico. Se considera que lo estratgico
es un trabajo extra y no parte de mi trabajo
Balanced Scorecard ( mtodo propuesto )

Es un mtodo que nos estructura
Es una disciplina
Es una metodologa que integra y balancea el corto con el largo plazo
Permite traducir la estrategia en acciones concretas

La estrategia se traduce en objetivos concretos y medibles para los
distintos niveles de la organizacin

Permite alinear la organizacin con la estrategia
Permite desarrollar un proceso sistemtico y riguroso de llevar la
estrategia a la accin
Tipos B.S.C
Tipos de Cuadro de mando:

A la hora de disponer una relacin de Cuadros de mando, muchos son los criterios que
se pueden entremezclar, siendo los que a continuacin describimos, los ms
indicativos, a nuestro juicio, para clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de
decisiones.

El horizonte temporal
Los niveles de responsabilidad y/o delegacin
Las reas o departamentos especficos
Otras clasificaciones:
La situacin econmica
Los sectores econmicos
Otros sistemas de informacin

(Tipo) A tener en consideracin:

Clientes: Qu necesidades de los Clientes debemos atender para tener xito?

Procesos Internos: En que Procesos debemos ser excelentes?

Aprendizaje: Cmo debe nuestra organizacin aprender e innovar para alcanzar sus
objetivos?

Financiera: Qu Objetivos Financieros debemos lograr para ser exitosos?

(Tipo) A tener en consideracin:


De modo previo al abordar la presentacin del Cuadro de mando, se debe
resaltar una cuestin que es de gran importancia en relacin a su contenido.

La empresa -desde una perspectiva meramente global- constituye un conjunto
de vinculaciones ms o menos establecidas y de recursos compartidos con un
fin comn.

Se puede sealar que la empresa en s representa un conjunto de subsistemas
de informacin, claramente definidos y normalizados.
Relacin entre el objetivo y la accin
Cuando se logra un buen Balanced
Scorecard?
Involucramiento de los Directivos:
los directivos deben aduearse de las estrategias y sus respectivas mediciones

Relaciones Causa Efecto:
Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lgicas causa-efecto.

Balance entre indicadores:
Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que
facilitan la gestin

Enlace financiero:
Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero

Relacin entre iniciativas y mediciones:
Cada iniciativa o accin debe estar sustentada en una brecha entre lo existente
y la meta
Beneficios al aplicar el BSC

Mejora la efectividad al tener una visin ejecutable de la estrategia

Asegura resultados

Optimiza los recursos asignados a implementar la estratega

Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en
busca de los objetivos de la institucin.

Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar
decisiones ms informadas
Qu puede fallar en un proceso de
BSC?
Falta de compromiso de directivos

Mantener el BSC slo en los niveles superiores

Lo perfecto es enemigo de bueno

Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas

Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH

Pensar que el BSC es un proceso de una vez
Software de balanced scorecard
El xito del balanced scorecard depende de
su software
Muchas compaas han intentado gestionar sus iniciativas de balanced
scorecard con una amalgama de software existente y recin adquirido. Sin
embargo, el software de scorecard suele estar demasiado vinculado a sistemas
de ERP y eso dificulta su adaptacin a las necesidades de una compaa
dinmica y en continuo crecimiento


Gestione las iniciativas de Balanced
Scorecard con el Software de Cognos
Con el software de Scorecarding Cognos 8 puede fcilmente realizar un
seguimiento y gestionar las mediciones de rendimiento de individuos,
proyectos y de todo el conjunto de la compaa.

La interfaz online ofrece a todos los usuarios un acceso rpido a los datos de
scorecard, equilibrados con anlisis y alertas que pueden ayudar a determinar y
a mejorar los factores que rigen un rendimiento importante.
Software de Cognos
El software de balanced
scorecard de Cognos se
implementa rpidamente y se
administra con facilidad. Los
datos pueden verse en dashboards
online y en mltiples idiomas.
Las herramientas permiten no solo
la automatizacin del modelo de
BSC sino que adems complementa
los sistemas de medicin de
desempeo con modulos para
administracin del riesgo,
planeacin financiera y
presupuestos y alienacin del
recurso humano.
Solitware Balanced Scorecard
Cuadro de Mando Integral
Con Solitware BSC se lleva a cabo la aplicacin de la estratgica con
facilidad y rapidez.
La implantacin y el uso son sencillos y eficientes. Es una solucin
abierta que se puede integrar con sistema terceros para sincronizar con
datos de la empresa y aprovechar al mximo la inversin existente.
Caracteristicas de la Aplicacin
La aplicacin gestiona los elementos del cuadro de
mando integral. En la raz de la jerarqua est el
proyecto que contiene varios cuadros de mando
(scorecards). Cada uno de ellos puede contener otros
cuadros de mando, a parte de sus perspectivas como
Finanzas y Clientes.

Cada cuadro de mando contiene un mapa estratgico.

A todos los elementos se asignan propiedades
como nombre, descripcin, responsable y
comentario. El usuario y el momento de la
creacin y modificacin quedan registrados para
auditar el CMI.
Caractersticas tcnicas
Software BSC es una aplicacin que funciona en todos los
sistemas operativos del mercado. Sus datos pueden residir en
cualquier base de datos(MS Access, Oracle, MS SQLServer,
DB2, MySQL,...). Existe como versin cliente/servidor y
browser. Los requisitos con respecto a memoria RAM y espacio
en disco duro son mnimos.
Conclusin
El trabajo con el Cuadro de Mando Integral ofrece a las empresas actuales muchas
posibilidades.

Las ventajas que se derivan del trabajo con esta herramienta quizs es lo que
determina que se haya convertido en uno de los instrumentos ms populares de
los ltimos aos para gerentes y consultores.

Pero an este instrumento tiene muchas batallas por ganar. Quizs la principal de
estas luchas, sea que las posibilidades que ofrece se ven limitadas por las arcaicas concepciones
que se tienen sobre el control de gestin lo cual limita el uso eficiente del CMI.

Mientras el control se encuentre limitado por las creencias errneas
sobre sus alcances, cualquier instrumento que se emplee, estar limitado en sus posibilidades
y aportes al trabajo de las empresas.


Carlos Gallardo Silveira-Martins
Ingeniero Comercial, U. Chile